2.1.3　內部管理分解

銀行內部管理的基本面包含4個領域——業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐。為什么是這4個領域？這4個領域之間的相互關系又是怎樣的呢？對于銀行而言，基本目標是盈利，而實現盈利一方面要通過完善金融產品和服務來滿足客戶需求，也就是所謂的業務發展；另一方面要通過對經營環境變化的合理預判，有效規避或減少負面沖擊帶來的利潤損失，也就是所謂的風險管理。需要指出的是，為了做好業務發展和風險管理，銀行需要加強對前臺部門之間、前中后臺之間、上下級經營機構之間的人、財、物等資源的有效支撐和合理配置。因此，資源配置、配套支撐也是完成銀行盈利目標的基本環節（詳見圖2-6）。

圖2-6　內部管理分解

（1）業務發展。對于業務發展，我們應從如下3個角度進行理解。

·首先看業務發展與風險管理的關系。對于銀行而言，業務發展與風險管理是一枚硬幣的兩面，要實現業務高質量發展，不但業務的規模和盈利要增長，業務的資產質量也要可控，這樣的增長才是有保障的、可持續的。

·其次看業務發展與資源配置的關系。銀行業務發展涉及許多客戶、產品以及管理部門、經營機構，要提升業務發展質效，就要厘清哪些客戶、哪些產品、哪些管理部門、哪些經營機構綜合投入產出最高，然后將更多的資源向其傾斜，從而調動這些部門、機構的積極性，從整體上提升經營效率。

·最后看業務發展與配套支撐的關系。從本質上說，銀行是信用中介，更是信息中介。銀行通過掌握和處理海量信息來降低風險、完成信用的轉換，因此信息獲取渠道、信息處理系統、人才隊伍等成為銀行經營管理的重要支撐。

（2）風險管理。對于風險管理，我們應從如下3個角度進行理解。

·首先看風險管理與業務發展的關系。金融學理論告訴我們，當市場競爭較為充分時，預期收益與風險承擔正向相關。而銀行正是經營風險的機構，因此風險管理與業務發展不是對立的，而是統一的。橫向看，銀行可以通過多地域、多行業的資產布局降低非系統性風險；縱向看，銀行可以通過跨時間、跨市場的資金調劑熨平周期波動。

·其次看風險管理與資源配置的關系。銀行應當建立良性的風險管理反饋機制，將風險管理狀況作為資源配置的重要考量標準，將更多資源投到風險管理能力較強、風險收益水平較高的領域。

·最后看風險管理與配套支撐的關系。銀行需要強化風險管理支撐，包括制度、系統、工具、隊伍等，一方面提升風險管理的準確性、前瞻性，確保風險政策科學有效；另一方面加強風險管理的可操作性、可執行性，確保風險政策在基層經營機構落地。

（3）資源配置。對于資源配置，我們應從如下3個角度進行理解。

·首先看資源配置與業務發展的關系。為了提升市場競爭力，銀行一般會向客戶（或者客群）提供綜合化、一站式的金融產品和服務，這就需要前臺（包括客戶管理部門、產品管理部門等）、中臺（包括風險管理部門等）、后臺（包括財務管理部門、渠道管理部門、信息科技部門、人力資源部門等）通力配合，因此準確衡量各環節、各部門對業務發展的貢獻，并合理分配資源，對于形成整體合力至關重要。

·其次看資源配置與風險管理的關系。由于資源配置具有當期性，而風險暴露往往具有滯后性，因此資源配置機制不但要涵蓋當期風險水平，還要通過延期支付、追溯回扣等設計應對未來風險變化。

·最后看資源配置和配套支撐的關系。隨著數字經濟的興起，銀行將更多資源投向數據、科技等基礎領域，以期通過數字化轉型推動銀行管理體系和業務流程的重構。

（4）配套支撐。對于配套支撐，我們應從如下3個角度進行理解。

·首先看配套支撐與業務發展的關系。銀行過去的配套支撐決定了當前的業務結構和服務能力，而銀行當期的配套支撐決定了未來的業務結構和服務能力。

·其次看配套支撐與風險管理的關系。風險的監測、計量等重要事項，都需要強大的配套信息工具完成海量數據的搜集和處理；風險政策的傳導、落地等核心環節，都需要完備的配套業務系統實現風險管理的嵌入與干預。

·最后看配套支撐與資源配置的關系。配套支撐水平與資源配置導向有直接關系，銀行應當細化配套支撐領域資源投入與產出的關系。這里所說的關系不僅包括當前的關系，也包含未來的變化。

上述4個領域是相互聯系、辯證統一的整體，共同構成銀行內部管理的基本要素。如果將銀行內部管理的基本要素從不同視角進行延展，那么可以將銀行戰略管理、財務管理、公司治理、機構治理、內控管理、合規管理等概念也納入其中。

1.時間視角

從時間視角審視內部管理，如圖2-7所示。

圖2-7　內部管理深化（一）：引入時間視角

我們之前對銀行內部管理的討論都是基于當前情況。在時間維度下，銀行內部管理不僅要考慮當前情況，還要反映過去情況，更要預見未來情況。對未來情況的預見涉及銀行戰略管理，對過去情況的反映涉及銀行財務管理。

因此，戰略管理不是單獨存在的“兵種”，也不是束之高閣的“概念”，而是基于銀行內部管理基本要素對未來進行的思考，即思考銀行在未來要用什么方式實現怎樣的業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐。換言之，業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐都應該有各自的戰略管理。需要指出的是，銀行經營管理的3個層面在這里同樣適用，因為要做好銀行戰略管理，就必須做好對未來經營環境和業務結構變化的研判。銀行正是在戰略的引領下，逐步優化內部管理要素和業務結構、適應經營環境變化的。

財務管理也是基于銀行內部管理基本要素展開的。與戰略管理不同，財務管理是銀行過去內部管理情況的反映，即銀行過去的業務發展情況、風險管理情況、資源配置情況、配套支撐情況，都會通過當前財務數據反映出來。在這些財務數據中，業務發展與風險管理情況較為顯性，但資源配置與配套支撐情況需進一步挖掘。需要指出的是，由于短期內經營環境、業務結構、內部管理等發生較大變化的可能性較低，因此財務指標具有一定的“慣性”。我們可以通過財務指標變化趨勢分析，預見銀行未來經營管理狀況；通過對財務指標內部結構進行分析，提煉各領域的優劣勢，可為銀行經營決策提供支撐。

2.管理視角

從管理視角審視內部管理，如圖2-8所示。

我們之前對銀行內部管理的討論都是基于業務層面。在管理維度下，銀行不僅要考慮業務本身，更要考慮業務管理的上一層級（即高層）和業務執行的下一層級（即基層）。業務管理的上一層級涉及銀行公司治理，業務執行的下一層級涉及銀行機構管理。

圖2-8　內部管理深化（二）：引入管理視角

公司治理是現代企業管理體系中最高層級的架構設置，目的是解決委托代理問題。委托代理關系中最基本的關系是所有權與經營權之間的關系，而經營權又可以進一步細分為決策權、執行權、監督權。良好的公司治理體系能夠確保所有權與經營權的有效分離和融合，確保決策權、執行權、監督權有序運作和銜接。對于我國銀行而言，高層人員的核心目標應該是長期穩健盈利，因此銀行的決策層（董事會）、執行層（高級管理層）、監督層（監事會）的工作應該圍繞核心目標展開。而要實現這一目標又離不開銀行在公司治理層面對業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐的決策、執行、監督。

機構管理是我國銀行經營管理的一個重要環節。一方面受傳統業務模式影響，我國銀行基層經營機構覆蓋較廣、數量較多，一些規模較大的銀行一般有4～5個經營層級，因此總行在業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐等領域制定的各項政策是否能夠層層穿透，確保在基層經營機構落地執行，往往成為銀行經營管理是否有效的重要考量。另一方面受我國區域經濟結構影響，各地區基層經營機構面對的產業結構、客戶結構差異較大，一些規模較大的銀行的業務范圍一般是覆蓋全國的，因此總行在業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐等領域制定的各項政策是否適用于不同區域的經營機構，或者各區域的經營機構是否能夠結合當地經營環境特點對總行各項政策進行有效細化和分解，往往成為銀行經營管理是否高效的重要衡量指標。

3.約束視角

從約束視角審視內部管理，如圖2-9所示。

圖2-9　內部管理深化（三）：引入約束視角

我們之前對銀行內部管理的討論都是基于目標視角的。在約束維度下，銀行不僅要考慮目標，還要考慮內外部約束條件的限制。內部約束條件涉及銀行內控管理，外部約束條件涉及銀行合規管理。

內控管理是銀行從自身角度出發，根據中長期戰略目標和經營策略，通過制定內控管理目標、建立內控管理體系、完善內控管理政策、運用內控管理工具，實現對經營管理行為的內在約束。與外部約束相比，銀行內控管理往往更加嚴格，因此形成了銀行行為約束的高線。需要指出的是，銀行內控管理不是獨立存在的，而是滲透到了經營管理各領域、各方面、各環節。業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐等的正常運轉，都離不開內控管理。

合規管理是銀行從國家經濟金融政策角度出發，為確保滿足外部監管各項要求，對自身經營管理行為進行的規范。銀行合規管理雖然未必像內控管理那樣嚴格，但其約束的剛性更加明顯，因此形成了銀行行為約束的底線。銀行要做好合規管理，就需要持續跟進監管要求變化，結合業務結構特點，將合規管理融入內部管理的基本要素，深入分析業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐的現狀與監管要求存在的差距及其原因，確保依法合規經營。