特稿

創新、治理和能力：對競爭政策的啟示
致敬恩師兼同事、諾獎得主奧利弗·威廉姆森

戴維·蒂斯[1][2]

1.引言

奧利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）是一位跨學科的學者，他的工作影響了經濟學、政治學、社會學和法學諸多領域。他還肩負起復興制度經濟學的重任。瑞典皇家科學院的諾貝爾獎委員會本可以將他在反壟斷與規制或制度研究方面的工作作為頒獎理由，卻選擇了“因為他對經濟績效，尤其是企業邊界的分析”而授予其諾貝爾經濟學獎。對企業邊界以及間接地對企業規模的解釋是威廉姆森工作的中心，而我在本文中關注的重點正是他對（縱向）一體化的思考。

2010年威廉姆森在他的諾獎獲獎演講中宣稱：交易成本經濟學關注的是復雜的合同與商業組織，而不是“在森林的邊緣用堅果換取漿果”（Coase,1992）。威廉姆森對正統觀念的突破就在于，他不接受零交易成本的邏輯，而這一直以來是一個標準的經濟學假設。相反，他追求更現實的假設：與組織經濟活動相關的交易成本或治理成本是正的。通過這樣的假設，他發現制度、規制和復雜的組織結構（特別是公司）往往是讓市場良好運行的必要條件。他贊成哈羅德·德姆塞茨的觀點：“新古典經濟學的愿景是理解價格體系如何協調資源的使用，而不是企業的內部運作”（Demesetz,1983，第377頁），并繼續推動用交易成本的企業觀取代新古典的企業觀。

對于一位榮譽等身的學者，我能想到的最佳致敬就是繼續推進他的研究，[3]就像他還在我們身邊激勵著我們一樣。事實上，威廉姆森在他的諾獎演講中預言：“交易成本經濟學的研究面臨著一個有趣且有挑戰性的未來。”（Williamson,2010，第687頁）

交易成本經濟學的未來是本文的重點。就像在他之前的羅納德·科斯一樣，威廉姆森選擇了解決基本問題的方法，因此這項任務比之前容易很多。盡管這些基本問題出現的場景會不斷演變，但它們依然非常鮮活，也就是說，它們可能會永遠存在于我們身邊。

我將如威廉姆森希望的那樣，盡力采用他的框架，闡明我們這個時代最緊迫的問題之一，即高科技公司在我們的經濟中扮演的角色，這些公司主要由FAANG（Facebook、Apple、Amazon、Netflix和Google）以及它們的中國同行組成。特別地，我構建了一個將威廉姆森的見解與能力理論（capabilities approach）相結合的框架，用來解決一些重大問題，例如：我們應該如何理解高科技公司競爭優勢的本質？它們的商業組織/行為是否符合交易成本經濟學的能力邏輯？它們的規模是否太大？應該在什么時間節點允許它們進行收購？是否應該要求它們撤資？

在正式開始本文之前，我必須先介紹一下當前復雜且動態系統導向的數字經濟。盡管威廉姆森更多地關注產業經濟，但他非常清楚：

之前基于資產專用性特征把交易是安排給市場還是安排給層級制組織的有關論述，在引入創新以后變得更加復雜。（Williamson,1985，第143頁）

盡管提出了一個令人好奇的主張，但他并沒有為下一步應該如何做提供太多指導，而只是說：

創新帶來了特殊的挑戰。交易成本經濟學可以討論其中的部分問題，但無法給出全面的解釋。在瞬息萬變的環境中，你可以根據快速采取實時行動的需要來解釋這些功能……當時效變得至關重要時，我們不得不舍棄組織的均衡觀。（Williamson,2007，第376頁）

他還提道：

我完全贊同，構建更全面的動態分析框架將有益于交易成本經濟學，但這說起來容易，做起來難。（Williamson,1999，第1101頁）

高科技和（數字）創新經濟是一個高速運轉且充滿不確定性的經濟（Teece and Leih,2016; Teece et al.,2016）。交易成本經濟學認識到威廉姆森提出的“合同不完備性”如何放大了合同問題。高科技中普遍存在的不確定性與合同不完備性之間的聯系對威廉姆森的范式至關重要，也是《市場與層級制》（1975）一書重點分析的內容。本文探討數字經濟中競爭的本質，正如威廉姆森指出的“行動往往在于細節”（Williamson,2007，第374頁）。

2.數字經濟與大數據

在企業史學家阿爾弗雷德·錢德勒等人早期的產業經濟研究中，大企業的興起是因為通信和交通運輸革命，以及縱向、橫向和單向一體化（lateral integration）帶來的效率提升。[4]將交易成本經濟學和組織能力方面的因素相結合，可以很好地解釋大企業的興起。然而，數字經濟與產業經濟有很大不同，因此有必要重新審視我們現有的經濟學理論。

2.1早期：作為資產的算法和電子設備（如個人電腦、移動手機、平板電腦）

在過去的15年里，數字時代見證了以算法和便攜電子設備為形式的創新（例如谷歌的搜索算法，蘋果的移動設備）。這些發明的商業化需要新商業模式的發展（威廉姆森稱之為“組織創新”）。這些商業模式涉及整個生態系統的發展（以iPhone為例），通常利用單邊零定價的多邊市場和廣告來獲取價值。多種形式的網絡外部性（見Shapiro and Varian,1998）得到開發和利用。當然，規模也很重要。

這些數字新貴的競爭方式不同于之前工業時代中公司的競爭方式。網絡效應、轉換成本、多邊市場和生態系統中心性都是新現象，而且越來越重要，標志著對工業時代經濟學突破的開始。算法或設備平臺是一種資產（或資源），并不斷得到改進和利用。現在，信息經濟的規則又發生了變化，標準方法需要進一步修正。[5]

2.2 2020年后：客戶數據和學習更加重要

現在，標準框架需要得到更深層次的修正。今天，網絡效應并不是在位科技公司的主要優勢。如今，亞馬遜、谷歌、網飛（Netflix）、臉書（Facebook）甚至蘋果的發展主要由客戶數據的生產（包括交易/購買）推動，而客戶數據是客戶與平臺互動的副產品。關于客戶活動、地點和行為的實時數據為了解他們的愿望和需求提供了重要線索。將人工智能應用于數據可以快速了解客戶需求。積累、維護和分析這些數據是現在大型科技公司的一項關鍵能力，它并不體現在資產負債表上，但是對了解客戶具有不可估量的價值。這種數據資源和快速學習工具對企業和行業邊界具有重要影響。[6]

威廉姆森沒有直接處理創新經濟或數據的問題。雖然我們可以論證學習是在威廉姆森所謂的“基本轉變”（從競爭關系向單邊、雙邊、多邊“依賴”轉變）的背景下進行的，但學習并不是交易成本經濟學的核心。他承認交易成本經濟學“與學習的主題只有有限的聯系”（Williamson,1999，第1101頁；2002，第190頁）。

如果威廉姆森關注的是數據和學習，他可能會問，專有數據資源是否應該出租、出售或僅限于公司自身使用。他的建議可能是，由于合同的復雜性和相關的交易成本普遍存在，這些資產不可被輕易買賣。[7]關鍵問題在于：（1）這些數據資產是不是交易專用型（transaction-specific）的，以及（2）從公司內部獲取和使用它們的成本是高于還是低于從外部獲取。第二點可能為考慮學習的作用打開了大門。他可能還會問，與商業伙伴的合作是否會出現策略性行為，合同不完備是否會帶來問題。他的重點是，專業化從事不同活動的若干分散公司之間的合同是否與一體化（內部化）的方式一樣有效。通過這種方式，他的框架可以很好地回答有關大型科技公司和反壟斷的尖銳問題。

威廉姆森堅持認為，我們提出的任何企業理論都必須能夠拓展當代學院派經濟學家偏好的“玩具模型”（toy model），以逼近我們關注的那些現象。他會不停地問“這是怎么回事”？迫使他的學生首先面對現實，然后才是理論。應用這一標準，我們可以做一個思想實驗：將一群小企業擴建成合資企業或聯盟，從而可以像前文提到的一體化的FAANG那樣行事。這樣的思想實驗對交易成本經濟學的邏輯來說是自然而統一的。下一節將探討如何從指導競爭政策的角度討論企業的邊界，這里的競爭政策涉及并購、剝離和其他相關的公司行為。

對威廉姆森來說，決定公司邊界問題的“核心”[8]總是資產專用性（為支持交易所做的不可重新部署的投資）。如果一種商業關系需要一方或多方投資特殊（交易專用型）資產，那么這種關系可能會發生令人擔憂的“根本性轉變”。[9]如果有這樣的投資，就像在數據驅動的大型科技公司一樣，內部化是首選，科技公司可以發掘利用其專有數據的機會，從而實現成長。[10]威廉姆森總是把合同問題放在第一位。然而，正如他承認的那樣，還有其他許多因素不能被納入合同理論的分析框架。現在我將考慮如何在企業邊界理論中同時納入交易成本和能力方面的因素，威廉姆森認為這樣做是有必要的，但他本人并沒有展開進一步的研究。

3.能力理論

交易成本經濟學預示，在其他條件相同的情況下，如果需要投資于特殊（交易專用型）資產，存在相當大的不確定性，并且交易很可能頻繁發生，那么共同所有權（縱向或橫向一體化）將是可取的。威廉姆森同意霍姆斯特朗和羅伯茨（Holmstrom and Roberts,1998，第91頁）的觀點：“企業理論已經變得過于狹隘，只關注要挾（hold-up）問題”和“資產專用性的作用”（2002，第189頁）。其他相關因素可能包括企業能力。

雖然威廉姆森在諾獎演講中沒有提到，但他或許有些勉強地[11]認為能力理論和交易成本經濟學“既競爭又互補……后者重于前者”（1996，第1106頁）。他指出了一種可能性，即“交易成本經濟學為企業是自制還是購買的一般性決策提供了指導，而企業能力理論則引入了更多細節”（1999，第1097頁）。

我們可以觀察到，威廉姆森關注的是企業與市場的關系，而不是戰略管理領域的企業競爭這一主題，在這個領域里，能力的視角非常重要并得到了相當多的關注（Williamson,1999）。他很清楚，應該像弗蘭克·奈特（Frank Knight,1921）和羅納德·科斯（1937）建議的那樣，提出公司規模問題：為什么大公司不能做一群小公司能做的一切，甚至做得更多。這自然讓他轉向有關能力的分析框架，在這一框架下人們要問：（1）相關的能力（現在和未來）是否應該置于公司內部或外部；（2）客戶數據留存在何處，誰擁有它；（3）人類和機器如何使用實時數據了解客戶的需求和欲望，并做出決策。因此，企業的邊界也必須與能力、學習、快速組合和重新部署相關，而不僅僅與交易成本經濟學的合同問題相關。

如果人們接受上述命題，那就需要對能力概念進行一些探索。威廉姆森也贊同這一點，但他認為“所有關于企業和市場組織的好理論都應該根據實用主義方法論的四個原則進行檢驗”。首先，保持簡單；第二，使它正確；第三，使之可信；第四，做出預測并進行實證檢驗（Williamson,2007，第374頁）。作為第一步，本節的其余部分將嘗試分析“能力框架”。我接受威廉姆森提出的挑戰，即引入細節并進行實證檢驗。所有反壟斷或競爭政策問題都需要關注細節，從而關注能力。有相當多關于能力的文獻，這里不再贅述。赫爾法特等人（Helfat et al.,2007; Teece,2007,2014,2016,2017）對此給出了很好的綜述。與交易成本經濟學一樣，能力視角“將正統觀點視為例外，都使用有限理性結構，都認為組織很重要”（Williamson,1999，第1098頁）。

3.1企業層面的能力

商業企業的本質在于它的能力，一位著名的產業組織經濟學家說，“國家財富差異的直接原因很大程度上在于企業的能力”（Sutton,2012，第8頁）。盡管如此，經濟學模型通常把企業視為同質的，當今的主流經濟學家在思考企業邊界決策時，只參考交易成本或某個壟斷杠桿理論。代理理論使得與融資結構相關的選擇動態化。組織理論家和戰略管理學者的工作包含更豐富的企業組織論。能力視角目前在戰略管理和技術管理領域得到了很好的體現，但經濟學專業尚未受到影響。能力可以分為“普通能力”（ordinary capabilities）和“動態能力”。[12]

如果普通能力弱，企業就只能維持生存，如果普通能力強，則能讓企業出色地完成既定任務。一個公司的普通能力使它能夠生產和銷售一套確定但靜態的產品和服務。然而，普通能力的存在并不能說明當前的產品和生產計劃是否合理（甚至是否有利可圖）。能力的本質及其根本過程就是，直到不得不改變的時候它們才會改變。

改變的過程是被稱為動態能力的更高層次能力的關鍵元素。動態能力決定了企業當前是否在生產合適的產品，合理地細分市場。動態能力也具有前瞻性，有助于決定企業的未來計劃是否與不斷變化的消費者需求以及技術和競爭機會相一致（Teece et al.,1997）。簡言之，普通能力關乎的是把事情做對；動態能力關乎的是做對的事情。

強大的動態能力反映了企業在協調其資源、能力和其他資產方面的優秀程度。它們允許組織，特別是其最高管理層，對市場和技術的發展進行推測，驗證它們，并重新組合資產和能力以滿足新的需求。動態能力還用于評估企業何時以及如何與其他企業結盟，共同創建業務生態系統。

能力理論解釋了企業層面的異質性和個體企業的績效。新古典經濟學和標準微觀經濟學通常假定企業是同質的。當體現為企業能力并能界定競爭的實際行為發生在上游時，重點就是企業在產品市場中的地位（以市場份額衡量）。

在傳統的分析中，企業的市場份額被視為競爭脆弱性（competitive vulnerability）的反向指標。擁有高市場份額的大公司被視為受到了保護，但情況通常并非如此。小公司可能比大公司擁有更多的市場保障。市場份額并不是衡量企業穩固程度的必然指標。數字經濟的情況往往正好相反。很大的市場份額可以來自機遇、網絡效應或不依賴于公司先天能力的其他因素。英特爾前首席執行官安迪·格魯夫（Andy Grove）曾經非常正確地宣稱，英特爾相對較高的市場份額只不過為它參與下一輪創新提供了一席之地。簡言之，在快速技術變化的環境中，在位者往往沒有什么特別的優勢。

事實上，大型企業常常更容易受到傷害，因為它們通常不愿意從事與現有產品構成競爭的創新，這些創新很容易被競爭對手和新進入者采用（Christensen,1997）。因此，在能力層面上評估競爭實力是不可替代的。分析產品市場份額并將它作為衡量競爭脆弱性的指標不僅毫無意義，而且很容易產生誤導。特斯拉在汽車市場上的小份額和高市值就是例證。用傳統反壟斷的市場份額作為標準，豐田的市場脆弱性會更低，但資本市場并不這么認為。

綜上所述，微觀經濟分析采用靜態分析，更傾向于普通能力的視角，而忽略了動態能力。熊彼特（含蓄地）關注動態能力和動態（高能力的）競爭。標準產業組織經濟學隱含靜態優化，因此涉及普通能力和普通（低能力的）競爭。這種思路對競爭政策的影響是，它淡化了創新作為競爭機制的作用。[13]更糟糕的是，它導致了有利于靜態競爭而削弱動態能力的政策。

3.2技術能力和企業邊界

如上一節所述，交易成本經濟學要求企業的邊界設定不僅要參照合同問題，而且要參照從合同角度看的組織的技術能力（Teece,1980,1981）。威廉姆森（1975）明確認為，技術的不可分離性并不足以確定企業的邊界。他討論了為什么僅靠“能耗經濟性”（thermal economies）不足以解釋鋼鐵制造業的一體化。他總是問：“為什么這些經濟性不能用合同來獲得？”隨著時間的推移，威廉姆森開始看到經濟組織的問題并不是“非市場即層級制企業”，而是兩者同時存在（Williamson,2002，第175頁）。他對產權方法持批評態度，因為它假定了“關于回報的共同知識”（common knowledge of payoffs,Kreps and Wilson,1982）和無成本的討價還價。

戰略管理理論告訴我們，個體企業的競爭優勢，尤其是在高科技領域，源于擁有正確的能力（并巧妙地使用它們）和設置正確的邊界（治理）。技術能力包括普通能力和動態能力兩種要素。企業能力的衡量不僅與企業用來實現最佳實踐（普通能力的一部分）而擁有和使用的知識（技術資源）存量有關，而且與企業預期、發展、協調、結合現有技術并發明新技術這一動態能力的關鍵方面密切相關。換句話說，為了適應不斷變化的用戶需求而使用的技術/數據和其他資源是非常重要的。正如貝爾和帕維特（Bell and Pavitt,1995，第78頁）指出的：“產生和管理技術變革所需的技術能力包括技能、知識和經驗，這些技能、知識和經驗通常（但并非總是）與操作現有技術系統所需的技術有本質區別。”這些技能和能力可能是公司特有的。勒尼德·漢德（Learned Hand）法官在1945年對美國鋁業公司的判決[14]中承認了企業專有能力（firm-specific）的概念，并指出法律不應懲罰憑借出眾的“技能、遠見和勤奮”而取得的成功。早在戰略管理文獻中的各種理論框架出現之前，漢德法官就開始考慮動態能力的視角，更不用說反壟斷文獻了。

然而，技術資產不能支持競爭優勢，除非它們被巧妙地部署。公司需要一個可行的商業化戰略建立競爭優勢。例如，柯達早期在數字成像技術方面處于領先地位，但未能實現商業化，部分原因是擔心損害其高利潤的感光膠片銷售。簡言之，如果想在市場上取得成功，公司還需要持續的改進和強大的商業化戰略。成功不僅僅是幾項大膽的舉措，它還需要持續（但快速）的學習，包括發明、模仿、修正、收購（如果缺少技術元素的話）和戰略聯盟。簡言之，強大的能力是必要的，原因有二：（1）達成或超越與現有產品相關的“最佳實踐”（在質量和功能方面），如通過有遠見地使用和改進現有技術；以及（2）開發新的產品和服務以滿足并在可能的情況下預測客戶/用戶的需求。這首先需要強大的運營管理（普通能力）；其次需要創業管理，而創業管理需要具備“感知”新市場和技術趨勢，理解它們，然后“抓住”時機的能力（即強大的動態能力；Teece,2007，第1319—1350頁；Teece,2016）。

技術能力絕不是唯一需要的能力。企業必須能夠有效地管理外包活動依賴的參與者生態系統。因此，治理與簽訂合同是密切相關的。一些公司（如蘋果）可能選擇外包其價值鏈的某些部分，而另一些公司（如三星）則將不同的部分保留在內部或全資子公司，在那里它們可以依靠法治保護它們的技術免于被盜用（即盜竊）。要把內部自制和外部購買的平衡搞對，不僅需要了解要做什么，還需要了解有哪些外部能力能以具備競爭力的價格外包，以及需要何種程度的內部監督才能成功實現自制。外包的內容、地點和方式是具有強烈公共政策影響的關鍵管理問題，而答案既取決于簽訂合同的成本，也取決于企業能力。

實現自制或購買的正確組合不僅涉及良好的管理（Chesbrough and Teece,1996），還需要良好的公司治理，因為董事會成員需要支持大膽的舉措。給定如今董事會的構成方式，董事會成員可能需要將其注意力分散到無數的合規監管問題上，即使在高級經濟學（advanced economics）中，也不能假定存在良好的戰略治理。這里的治理挑戰在于，與“疏忽之罪”相比，“委員會之罪”往往更明顯，并且與董事會成員的責任有關。對許多董事會成員來說，讓企業少做一點（就大膽的戰略舉措而言），而不是多做一點，似乎會讓他們更安心。

3.3更緊密的一體化和擴大外包的（明顯）悖論

能力理論的一個關鍵特征是，它認識到成功的企業擁有“戰略性”或核心資源，因此這些資產不可被締約，也就是說，它們需要被納入共同的所有權和控制之下。除了最大的科技公司外，所有公司都緊緊圍繞著一個戰略核心進行一體化，并將其余的大部分外包出去。

核心可以隨著時間的推移而改變。有些東西，比如數據處理和存儲，與過去相比，顯然“不那么核心”了，從向第三方云服務的轉變就可以看出這一點。[15]在過去十年中，由于生態系統中關鍵能力分布的變化，計算機硬件和軟件行業發生了向網絡提供服務（network-delivered service）的根本性轉變。在2010年之前，無論是對小公司還是大公司而言，軟件系統通常由公司自行設計，并通過購買機架式服務器來部署，這些服務器會安裝必要的軟件，并在適當大小的數據中心運行。

現在，關鍵的能力不再是設計和提供軟件的基本元素，這已經變得非常普通。現在更關鍵的是協調系統所需的動態能力。[16]此時，外包這些基本元素與創建和維護資產編配能力（asset orchestration）是完全一致的。軟件系統的要素通常是開源庫和廣泛可用的計算與存儲能力的組合，這些計算與存儲能力通過租用在云中運行的應用程序、平臺或基礎設施的訪問渠道來部署。這些應用程序、平臺或基礎設施由亞馬遜、谷歌、IBM和微軟這些在西方最著名的企業運營。這是由無處不在的高速網絡連接和大規模的可伸縮架構實現的。在這種情況下，縱向一體化到數字基礎設施的需求減少了。同外部供應者的合同安排相當令人滿意。

通過外包可以不斷降低成本并改善質量，從而加強了外包這些要素的動機。在市場的另一邊，亞馬遜和谷歌已經意識到它們運營的這些基礎設施同樣可以用來支持其自身的業務。至少，這給了它們規模優勢，允許它們在更廣泛的基礎上分攤數據基礎設施的固定成本，并讓規模優勢發揮其杠桿作用。在最好的情況下，它也是一個新的主要利潤來源，亞馬遜網絡服務（AWS）的利潤率遠遠高于亞馬遜的核心零售業務。

在交易成本可以接受的情況下，為他人提供基礎設施服務是可行的。這反過來又要求這一可用于出售的功能是能夠易于理解和標準化的，利用云服務所需的互聯具有易處理的復雜性，而云服務的優勢在于規模。規模優勢既可以來自物理規模（即更大的數據中心有更低的可變成本），也可以來自學習效應（即由于其開發成本分散在一個龐大的客戶基礎上，可以提供更好的解決方案）。在早期，云服務是相當基礎的，包括計算能力、存儲空間等，有易于理解和簡單的接口。隨著云服務的成熟，其范圍和復雜性正在增加，例如，管理用戶登錄憑證的整個復雜問題可以外包給做得更好的專業供應商，因為它們管理著成千上萬的用戶，可以更好地防止垃圾郵件和詐騙。這與威廉姆森交易成本經濟學框架的預測一致；合同關系可以完全且穩定地管理不可交易的特定服務的供應商和消費者之間的關系。提供基礎設施服務所需的大部分內容都是非常通用的，并包含非常有限的交易專用型（即特殊）元素。

3.4數據所有權的優勢

然而，越來越清楚的是，對數字企業（尤其是面向消費者的數字企業）來說，擁有并利用關鍵的“數據湖”（data lakes）是企業專用型競爭優勢的關鍵來源，這些“數據湖”記錄了客戶的行為和偏好（以及驅動這些選擇的相關環境因素），并幫助訓練人工智能系統，這些系統又用于支持向客戶和其他用戶交付價值所需的相關能力。數據湖通常非常復雜，集成了多個不同的數據源和數據類型。這些數據的來源越來越多地來自連接設備，比如手機和汽車，這些設備要么為客戶所有，要么以某種方式觀察客戶的行為。

谷歌是一個標志性案例，通過其應用程序運行的設備生態系統能夠系統地收集、管理和利用客戶行為數據。為了實現這一目標，谷歌采用了跨多個設備類型和多種服務提供統一體驗的方法。谷歌的方法不僅僅是簡單的一體化：它相信自己的每一項服務都能從其他服務中獲益。同樣，同一個客戶可以通過手機、平板電腦和媒體設備獲得服務。盡管蘋果的定位有一個關鍵特點，即它將所有的硬件和軟件產品緊密結合在一起，但蘋果的每一種設備類業務都可以從其他設備類業務中獲益。同一個客戶可以分別通過iPhone、iPad和AppleTV獲得服務。如果蘋果的媒體服務是用蘋果卡支付的，那么它們就會受益。蘋果也利用了客戶數據，但可能達不到谷歌的程度。

為編配客戶行為數據培養正確能力的挑戰遠遠不只是技術挑戰。還有兩個重大的經濟挑戰：聯合產品挑戰和知識資產挑戰。

第一個挑戰是聯合產品問題，這是因為數據有許多不同的來源，并以許多不同的方式使用。事前通常不可能知道哪些來源和哪些用途將是有價值的。這里的核心問題是經典的聯合產品問題的某個版本。當一個企業生產的產品需要固定或準固定比例的投入（或列昂惕夫所說的“生產過程”）時，它有時會產生副產品或服務，這些副產品或服務可能是有價值的、無價值的，甚至是負價值的。這些副產品的價值可能會發生不可預測的變化。因此，當早期的澳大利亞牧羊人為了獲取羊毛而飼養綿羊時，羊肉是一種副產品。起初，羊肉毫無價值；但是，隨著19世紀80年代冰箱的發明，它就變得有價值了。同樣，精煉原油也會產生石油焦，石油焦的價值很低，但不是零價值，因為它可以進一步加工成工業燃料。有時候“副產品”可能最終會成為主要產品！例如，網飛將記錄客戶數據作為管理DVD租賃業務不可避免的副產品。這些客戶數據構成了其預測算法的基礎，并成為其核心競爭優勢。同樣，亞馬遜最初在2000年開發了云計算，作為其自身和第三方商家（如Target、Marks and Spencer）的輔助軟件支持功能。為了更充分地利用它創造的過剩產能滿足峰值需求，它開始向其他公司提供服務，亞馬遜的AWS現在是一項非常有利可圖的業務。這個例子頗具“彭羅斯色彩”，因為艾迪斯·彭羅斯（Edith Penrose）建立了一個圍繞過剩資源的企業增長理論。亞馬遜意識到自己非常擅長運行計算機存儲等基礎設施服務，也非常擅長運行可靠、可伸縮、成本低廉的數據庫（Miller,2016）。

第二個挑戰是知識資產問題。關于客戶行為的相同數據在某些情況下可以重復使用，因此是非折舊資產。[17]這意味著，雖然人們知道資產可能是有價值的，但確定其潛在價值（以及是否值得收集和處理）是困難的，因為人們可能（事先）不知道一條信息可以被重復使用多少次。這意味著，在收集數據方面應該投入多少資金這一問題上，需要另做判斷。

谷歌是一個很好的例子，在理解“從搜索中收集客戶數據，然后將其與廣告聯系起來”的價值方面，它是十分成功的早期先行者。[18]20年前谷歌推出時，它的關鍵資產是對網絡內容的結構化理解；如果有人在找什么內容，很有可能在谷歌上找到它。起初，來自這種搜索活動的客戶數據與廣告業的聯系并不緊密。谷歌在2000年成為雅虎的分包商，同年它推出了Ad Words服務（Hu,2002）。一開始谷歌盈利不多。

現在，由于谷歌有能力將來自客戶搜索的數據[19]與來自許多行業的眾多公司的需求聯系起來，于是產生了一個非常賺錢的商業模式。谷歌擁有在線消費者活動的詳細信息，這些信息來自它在所有廣告商網站上放置的追蹤器cookie、它對個人搜索歷史的了解，以及安卓（Android）手機發回的所有數據。谷歌知道設備用戶的位置，以及離用戶最近的地理位置。谷歌知道用戶剛剛訪問了哪些網站。谷歌讀取Gmail郵件。谷歌知道很多，并利用這些數據與廣告商合作，鼓勵廣告商改進他們呈現自己的方式，明確他們想要什么，然后進行匹配。這種結構意味著當用戶搜索時，他們可以得到更有用的結果。他們給用戶的廣告更有可能是相關的和被點擊的。因此，谷歌的利潤率上升，并成為美國最大的公司之一。[20]

同樣真實的是，新產品（和服務）的開發和交付涉及軟件開發和數據挖掘的復雜協調和風險（負面溢出）。數據安全是這一切良好運行的必要條件。這也是一個技術挑戰。能力（包括普通的和動態的）也很重要。很少有公司能做到這一點。創造并協調數字化能力以便為最終用戶創造價值，需要使生態系統內的預期趨同，需要價格系統本身無法實現的某種生態系統管理。[21]

4.能力因素、威廉姆森的合同理論和企業的邊界：一些說明

正如前面提到的，以及威廉姆森認識到的，同時使用能力理論與交易成本經濟學，可以讓我們更好地理解大型科技公司的管理和政策問題。能力理論要求引入細節。本文提出的一個命題是，當涉及管理決策或競爭政策的執行行動時，單有能力理論或交易成本經濟學是不可行的。這兩種方法是互補的，但是不一定各自獨立。

為了進一步探討這些問題，我們現在看一些歷史上已知的和處于準假說狀態的說明性示例，它們展示了交易成本經濟學和能力概念的應用，并對管理和政策產生了影響。這四個例子涉及共同所有權的緊迫問題。

4.1示例1

假設谷歌擁有一家廣告公司（Adco），并意識到如果能將廣告與移動地圖應用程序（Mapco）連接起來，銷售廣告將更有利可圖。如果沒有一體化，這兩個實體能否很好地運行在一起？也就是說，能否在不擴大企業范圍的情況下實現范圍經濟？這是我之前（1980,1982）提出的基本問題；競爭經濟學家很少以這種威廉姆森式的方式闡述這個問題。但在評估大型科技公司和反壟斷時，這顯然是一個基本問題。

因為我們知道每個業務都有重要的規模經濟（數十億美元已經花費在開發和維護谷歌Maps和谷歌Earth上），在業務環境中，很可能少數幾個供應商形成了威廉姆森（1975）所說的“數量太少”的情況。如果谷歌的Adco與一個獨立的Mapco合作，這將使Mapco能夠發展成為潛在的競爭對手，也就是說，Mapco（不屬于谷歌）將會在地圖業務上得到規模效益。即使最初只有兩三家獨立的地圖公司，在威廉姆森式的“根本性轉變”（1985年）發生之后，也會有一個在規模上占據主導地位的Mapco，它會具備“威脅”到谷歌的潛力。其結果是合同的不穩定性部分源于根本性轉變，部分源于威廉姆森所說的不可避免的“合同不完備性”。隨著應用程序的發展，Mapcos的數量將迅速減少，從議價的角度看，谷歌將處于劣勢。很早以前，在《市場與層級制》（1975）一書中，威廉姆森強調，合同不完備的根本原因是有限理性（由于人類決策者的認知或“神經生理學”限制，人們無法具體說明每一個偶發事件）和不確定性（由于未知的未知，可能的偶發事件數量是無限的）。因此，需要進行一體化（即共同所有權）以避免潛在的要挾和相關問題。

進一步推進Mapco/Adco的假設，需要注意的是，如果Adco和Mapco分開，雙方頻繁的產品升級將放大合同的復雜性/困難。隨著時間的推移，應用程序（地圖和其他應用程序）將轉移到有不同屬性和不同要求的不同平臺上，包括臺式電腦、筆記本電腦、移動設備和交通工具。每個轉換都需要協調或重新設計應用程序，并聯結各方之間的接口和數據。換句話說，它們需要（動態）編配能力，除了交易成本外，這種能力的建設和維系都是高成本的。

把Mapco想象成一塊廣告牌或許會有所幫助。當用戶在地圖上查看和搜索時，就有機會投放廣告，因此Mapco和Adco需要共同努力，確保這些廣告能吸引用戶的目光，從而優化收益。關于位置、切換和類似的決策需要聯合優化和頻繁的重新校準，這在技術上和合同上都很難實現。Mapco知道用戶在看什么，而Adco知道很多關于用戶的信息。此外，用戶的后續行為（點擊廣告，查看其他地方，等等）會產生新數據，其所有權必須經過協商。數據協調得越好，產生的收入就越大。

這里討論的企業邊界問題在我的職業生涯早期以一種較溫和的方式得到了解決，當時我努力將交易成本經濟學應用于技術共享問題。《范圍經濟和企業的范圍》（1980）和《走向多產品企業的經濟理論》（1982）結合了奧利弗·威廉姆森、艾迪斯·彭羅斯和理查德·納爾遜（Richard Nelson）的觀點，考察了在專門技術（knowhow）和知識產權市場上通過合同安排（和橫向一體化）共享技術的合同問題。這些論文指出了一些問題，它們往往會導致擁有技術資產的公司認為共同所有權是最好的組織方式。當時的交易成本經濟學分析已經參考了資產/資源/能力的概念，并建議在技術資產存在爭議時進行（橫向）一體化。[22]隨著技術世界中出現了復雜多變的相互聯系，現在的情況更是如此（Baldwin and Clark,2000）。毫無疑問，FAANG的許多業務（尤其是設計和開發方面）都因這些問題而緊密結合在一起。

4.2示例2

另一個威廉姆森式的問題是，谷歌是否應該與YouTube建立一種合同關系，或者所有權關系。谷歌的商業模式是提供免費搜索，并通過與尋求搜索結果的用戶相關的廣告產生收入。威廉姆森認為，所有權的不利之處在于，You Tube員工的積極性可能會因為YouTube并入谷歌而減弱。

威廉姆森的交易成本經濟學要求我們詢問，如果兩家公司保持分離，但尋求從合同中獲取利益，所需合同的性質是什么？如果兩家公司簽訂長期合同，YouTube或谷歌的交易專用型資產是否面臨風險？交易成本經濟學方法需要詢問雙方是否有必要進行大規模的專用（不可重新部署的）投資以支持服務的交付，并避免“根本性轉變”的風險。從交易成本經濟學的角度看，目前還不清楚情況是否如此。YouTube可以承諾按照允許谷歌搜索的方式存儲視頻內容并編制索引。因此，交易成本經濟學分析可能主張獨立的實體通過合同關系開展業務。然而，在前瞻性的（即動態的）交易成本經濟學框架內進行更深入的研究面臨著挑戰：視頻內容索引技術正在迅速發展，越來越多地使用深度學習系統直接審查內容，以此進行分類，而不是簡單地依賴基于文本的元數據。這些系統需要大量的專用投資，并高速訪問視頻內容的所有方面。從能力的角度看，我們可以進一步了解谷歌的核心優勢：了解消費者以及如何為內容編制索引。它希望獲取YouTube平臺上的搜索結果；而簽訂合同獲取這些信息會很復雜。此外，谷歌的戰略利益在于擁有一個視頻平臺，該平臺的重要性最終可能與其基于單詞的搜索引擎相當。與動態能力相關的機會識別技能有利于谷歌收購YouTube，而僅有交易成本經濟學的邏輯可能還不夠（見附錄）。

4.3示例3

蘋果iPhone是過去20年里最具標志性的設備/系統，它為交易成本經濟學和能力概念如何結合提供了多種見解。史蒂夫·喬布斯在發布iPhone時說：

今天我們要介紹三種革命性產品……第一種是帶有觸摸控制的寬屏iPod。第二種是革命性的手機。第三種是一款突破性的互聯網通信設備……這不是三種獨立的設備，這是一套裝置。我們稱之為iPhone。（Mingis and Kossovsky,2007）

此外，為iPhone提供類電腦功能的關鍵微芯片——應用處理器，是由三星根據蘋果的規格設計和制造的，使用的是一家英國公司ARM（Advanced Reduced Instruction Set Computing Machine）的處理器架構。到iPhone4發布時，蘋果開始使用自己的基于ARM的“A系列”處理器，這一能力在之前兩年就開始培育了。A系列架構現在不僅是iPhone的核心，也是iPad和蘋果手表平臺的核心。[23]雖然三星繼續生產A系列芯片數年，但它不再負責設計，從動態能力的角度來說，這是特別重要的，因為三星已經成為蘋果在智能手機市場上的主要競爭對手。[24]

iPhone本身就展示了設計集成方面的能力。它可以是一家公司設計和制造的三種設備；或者三家獨立公司的三種設備；或者由三家公司通過合同捆綁在一起的一種設備；或者由一家公司創造的一種集成產品。

本著威廉姆森的精神，讓我們想一想，如果蘋果與三家獨立公司簽訂合同，設計三個獨立的“模塊”（手機、音樂播放器、移動網絡設備），這些模塊必須以某種方式整合到一個設備上，以反映喬布斯娛樂其客戶的三種革命性“產品”，那么iPhone的開發將會如何發展。首先，如果不犧牲性能和設計，就不能保證模塊化是可行的。實際上，谷歌曾嘗試過一種低成本的模塊化手機設計（Project Ara），但經過幾年的開發工作后放棄了。[25]外包給聯盟伙伴，就像波音公司開發和制造飛機一樣，[26]將增加智能手機開發的成本和復雜性。這需要針對管理和組織的痛點，增加由律師作為中介的合同安排。

上市時間是一個會受到影響的戰略層面。把2007年6月20日定為發貨的最后期限。即使是在一家一體化的公司內部，也遠非一帆風順，有一份報告將發生的分歧描述為“狗咬狗”（Vogelstein,2013）。如果這是蘋果內部的一場混戰，我懷疑如果是三家獨立的公司試圖通過合同進行合作，情況可能會更糟，iPhone很可能不會如期出現。威廉姆森注意到，蘋果公司有“自己的爭端解決機制”（Vogelstein,2013），而喬布斯確保蘋果公司的機制能高速運轉，比法庭或法院威脅可能達到的效果更快。如果喬布斯不動用他的執行權，發布的最后期限可能就會被錯過。喬布斯本能地喜歡將核心能力整合到一個屋檐下，這與威廉姆森對（縱向）一體化的偏愛是一致的。[27]但是請注意，iPhone的成功發布更多依賴于交易成本最小化。然而，如果沒有一個高級管理人員指導這個過程，[28]一體化的方法可能不會像在計算機、電信和娛樂行業的獨立實體建立同類最佳（best-in-class）聯盟那樣成功。

蘋果很快就采取了自制（即一體化）策略。隨著2012年iPhone和iPad iOS 6的發布，蘋果推出了自己的地圖版本，與谷歌地圖競爭。蘋果地圖最初的發布被普遍視為一場慘敗：地圖存在缺陷，轉彎導航也不準確，蘋果為此向用戶道歉。隨后，蘋果完全重建了地圖服務，現在它是iOS上最常用的導航應用程序。數字地圖得益于用戶使用情況和用戶數據，而這正是蘋果最初缺乏的（參見康奈爾大學網絡課程博客“ECON 2040”）。事實上，對次優地圖服務的初始投資可能是生成所需數據以支持當前領先服務的必要步驟（Capron and Mitchell,2012）。

通過仔細觀察蘋果在第一款iPhone的應用處理器方面的經驗，就可以看出企業能力分析框架和合同分析框架在解釋企業范圍方面的互補性。蘋果缺乏在現有時間內設計處理器的能力。英特爾對這項業務并不熱衷，[29]所以蘋果轉向了三星。但是，由于蘋果沒有芯片設計能力，所以它甚至不能很好地說明自己的需求。正如蘋果公司經理約翰·蘭道夫（John Randolph）所說：“他們（指蘋果公司）沒有自己的芯片設計專家，這使他們與三星的溝通非常糟糕，這就是為什么iPhone的H1處理器不是他們十分想要的，盡管這真的是他們尋求的。換句話說，這主要是蘋果的錯，而不是三星的錯。”（Dilger,2015）

蘭道夫的引用強調了威廉姆森不常提及的另一個合同問題：如果公司沒有內部能力，員工甚至可能不知道如何描述其需求。同樣，蘋果的內部硬件設計和供應鏈管理能力，使它能夠完全巨細靡遺地列出最終制造業步驟并將其外包給富士康和其他組裝其產品的公司。這與威廉姆森在哈斯商學院的同事戴維·莫爾利（David Mowery,1983）的早期工作以及對并行采購（Parmigiani and Mitchell,2009）的研究是一致的，后者表明，內部研發和外包的關系是互補的，而不是相互替代的。一體化和合同的這個（互補）方面，從根本上講是一個知識/能力問題，這在交易成本經濟學中是不存在的。

如果蘋果的合同選擇只針對合同問題，那就沒有意義。能力是關鍵，戰略優先事項也是關鍵，這不同于威廉姆森強調的預期的合同困境和“要挾”問題。蘋果銷售高端產品，并通過提供最好的用戶體驗來競爭。這就要求所有元素都能很好地結合在一起，高質量的用戶體驗更容易確保核心元素在技術和組織上都是一體化的。

4.4示例4

2012年，美國聯邦貿易委員會（FTC）調查了臉書和照片墻（Instagram）的合并，并且不建議采取進一步的行動。2014年，它還批準了臉書收購瓦次普（WhatsApp）的交易。直到2019年，臉書在這兩筆收購中都保持了獨立的品牌。互用性（interoperability）起初是不可能的。數據自主權也同樣被拋棄。

臉書對照片墻的收購（反壟斷機構可能不應該批準這次收購）顯示了當前反壟斷框架的缺陷：既沒有考慮到能力及其可能的發展；也沒有認識到示例1—3討論的明顯的一體化優勢；更沒有意識到，臉書通過收購，消滅了一個極有可能與自己展開激烈競爭進而在數字廣告市場創造必要競爭的對手。

反壟斷執法機構評估這些合并對競爭影響的最常用方法是采用潛在競爭原則。潛在競爭原則起源于1950年對《克萊頓法案》第7節的修正案（Glick and Ruetschlin,2019）。然而，它的使用有兩個問題：（1）該原則從來就沒有多少實質內容和分析能力；（2）各種法院判決和（芝加哥學派）經濟分析表明潛在競爭是一個含糊不清的概念，不能有效發揮作用。這反過來使這一概念容易被誤用。鑒于目前的技術水平，它的頻繁使用和不確定的含義將使執法行動變得反復無常。

也就是說，我們需要一個可行的潛在競爭框架，正如兩位學者（Glick and Ruetschlin,2019，第12—13頁）指出的：

臉書和大型科技公司利用網絡效應維持其市場主導地位，因為網絡效應可以提高消費者市場中的用戶價值和數字廣告市場中的廣告商利益。從事創新的初創公司給這些市場帶來了競爭壓力……收購初創公司可以阻止這類可能會削弱在位企業主導地位的公司在未來進入和擴張，從而減少潛在進入者帶來的具有約束作用的競爭壓力，使主導企業受益。

上述兩位學者忽略了大數據問題，正如之前討論的，大數據問題現在可能比網絡效應更重要。他們認為，最高法院的各種判決，包括美國訴埃爾帕索天然氣案和美國訴Penn-Olin化學公司案，削弱了支持潛在競爭原則的“反競爭效應”論。在后一個案件中，法院非常正確地指出，潛在競爭“不是一個現成而準確的解決方案”。1968年和1982年的合并指南處理了潛在競爭問題，但沒有列出適用它的明確標準。1976年美國訴海洋銀行案（U.S.v.MarineBancorporation）進一步削弱了當時行不通的概念。此后，如果集中市場不存在、沒有其他潛在進入者以及沒有證據能證明獨立進入（independent entry）帶來的促進競爭效應，判例法就不支持潛在競爭主張。顯然，無論是經濟學家還是法院，都不具備確定未來可能的市場演變以及新進入有無合并問題的專業知識。

臉書對照片墻的收購暴露了傳統方法的弱點。從靜態的非戰略框架看，這筆交易無疑是合規的。既然提供的服務是免費的，那么消費者的福利會受到什么損害呢？

當然，臉書的商業模式一直是通過廣告市場盈利。在被收購之前，照片墻成功地鼓勵人們離開臉書平臺。照片墻不僅是潛在的競爭對手，而且是真實的競爭對手。迄今為止，谷歌和臉書是在線廣告市場的主要參與者，本來應該還有第三家——照片墻。

分析上的挑戰在于事先確定照片墻是否有可能（更別說是否最有可能）成為臉書的挑戰者。這條線索或許本可以從照片墻的能力中找到，這體現在其令人印象深刻的用戶增長率和強大的風險資本支持上。在被收購的時候，照片墻還沒有進入數字廣告市場，但很明顯，它的商業模式遲早會要求它這么做。我們需要的是分析師能夠評估潛在進入者的能力，這一點當時是不存在的，今天也仍然缺乏。能力理論和交易成本經濟學可以幫助解決這個問題。這可能會引起人們關注照片墻的能力，它們可以部署在哪里，以及可能采用的盈利模式。

臉書和照片墻都免費提供社交媒體服務，但它們都在爭奪廣告收入。從傳統的產業經濟學角度看，能力根本無關緊要，合并對消費者沒有明顯的損害，因為只要用戶愿意把他們的數據交給網絡，兩家公司的服務都可以免費使用。臉書的廣告業務相對較新，尤其是在手機領域。照片墻似乎根本沒有一個可行的商業模式。臉書表示，還有很多像照片墻這樣的應用程序（包括Path、Flickr和Pixable）。監管機構認為，無論是作為廣告空間的提供者，還是作為潛在的社交網絡提供者，照片墻都無法與臉書競爭。

歐洲和美國的監管機構都沒有前瞻性，也沒有看到臉書和照片墻做好了成為競爭對手的準備。照片墻已經有了用戶和相應的正網絡外部性。英國監管機構將照片墻視為“社交網絡的補充”。臉書知道事實并非如此。一旦一個網絡被廣為接受，就沒有什么理由要從頭開始。如果可以的話，最好買下來。只要照片墻的用戶數量還在快速增長，臉書就知道自己面臨著未來的競爭對手。監管機構沒有發現，照片墻可能會出現“贏家通吃”或“贏家拿走大多數”的結果，這也會讓它給臉書帶來激烈的競爭。

他們應該向前看，把重點放在能力上，而不是盯著短期的消費者支付的價格，這或許是奧巴馬政府的聯邦貿易委員會被拋在一邊的原因。照片墻在一種新的社交媒體互動形式方面擁有強大的能力，而臉書在這方面的能力較弱。照片墻是移動時代的產物，臉書則不是。照片墻的用戶群體比較年輕，而這是臉書開始丟失的一個領域。總之，在臉書呈現弱勢的那些方面，照片墻將是臉書的強大競爭對手。

聯邦貿易委員會和歐洲的競爭主管部門傾向于只關注對消費者的定價，而不關注其他，他們既不了解能力理論，又缺乏前瞻性，這容易使他們誤入歧途。[30]這兩家公司是在爭奪用戶的時間和注意力，而不是爭奪不存在的市場份額。英國競爭辦公室甚至說這兩家公司根本不是競爭對手，因為兩家公司的服務都是免費的！他們沒有意識到每家公司都在爭奪廣告收入。合并使臉書即使提高對廣告商的收費和侵犯用戶隱私，也不必擔心被輕易取代。

事實證明，如果產業組織經濟學家和競爭政策專家不從能力和交易成本經濟學的角度理解商業公司，那么與潛在競爭相關的競爭法律就是行不通的。布羅德里（Brodley,1983）試圖這么做，并參考了能力理論，指出有必要研究將資源從一個市場重新部署到另一個市場的“生產和營銷信息及其他能力”。他的觀點頗具“彭羅斯色彩”，彭羅斯是早期研究企業能力的學者。現代主流反壟斷經濟學家顯然掌握了許多復雜的思想。例如，貝克爾（Baker,2019）努力在反壟斷領域開展新的研究，他提出了一個現代經濟學的觀點，但這一觀點缺少對創新的研究，而且沒有考慮企業層面的能力及其重要性。此外，他的框架是有缺陷的，因為他忽視了創新對競爭的影響，幾乎只關注競爭或創新的那些不可否認的重要影響。在學者和競爭政策專家開始掌握交易成本經濟學、與組織能力相關的概念，以及經濟學以外關于創新研究的廣泛文獻之前，“潛在競爭是一個無效命題”的芝加哥假設不會被推翻。

5.一體化（是自制還是購買）決策與動態能力

在科技領域，是自制還是購買的決策絕不是靜態的，做出自制或購買決策的一個重要因素是，一體化和合同安排究竟哪一個允許有更快的反應。威廉姆森在他的研究中強調了管理命令（managerial fiat）的好處，包括管理者迅速引導資源的能力。他宣稱：“我認為公司治理結構的決定性特征是激勵強度、行政控制和合同法制度”（Williamson,2007，第375頁）。他強調，在馬奇（March）和西蒙（Simon）的卡耐基學派傳統中，組織的適應性問題被低估了，因為他們有時會忽略大型組織可能變得僵化和死板的事實。[31]威廉姆森確實很擔心組織的不適應性。

威廉姆森傾向于用較為靜態的術語描述自制或購買的決策，盡管并非完全如此。例如，在2007年的一次采訪中，他指出（正如他在其他地方指出的那樣），企業有一個動態適應的方面：

我認為企業是一種合同形式，它不僅使用統一所有權和授權關系促進協調性適應，其中包括對干擾的實時適應、一致預期（convergent expectations）的實時形成、較弱和較長期的職業激勵，而且有自己的爭議解決機制。（Williamson,2007，第376頁）

選擇組織形式還涉及動態能力問題。刻板的合同結構或僵化的內部官僚結構會損害企業的動態能力。靈活的治理，包括董事會層面的治理，則會促進動態能力。不幸的是，正如前文指出的，盡管威廉姆森的確意識到這些問題的重要性，但我們對這些問題并沒有太多的洞見。威廉姆森的關注點不是硅谷的高科技公司和高度活躍的市場所需的必要條件，也許這使他忽略了如今非常重要的問題。

在開發新產品時，需要完成許多交易，并做出自制還是購買的選擇。在數字領域，主要問題通常包括：（1）組織和產品界面的復雜性；（2）接口的易變性；（3）活動的戰略和系統重要性；（4）所需能力的性質與演進。[32]出現的合同問題包括合同規范與靈活性：（1）是否存在數量過少問題？（2）是否存在鎖定問題？（3）是否存在“根本性轉變”問題？（4）是否容易獲得（外部）互補品？（5）是否可能向合作伙伴學習？（6）是否有可能通過一體化和控制更好地解決問題？

能力問題包括：（1）是否有與控制優勢相關的優點或缺點？（2）獲取技能和外部技術是不是“戰略”問題（即是否會成為瓶頸）？（3）是否能夠取得（內部）互補產品？（4）是否存在學習和規模優勢或劣勢？表1列示了這些相關事項，即它們如何隨內部化（一體化）決策而變化。

合同關系與自制或購買決策不僅僅是撰寫、監督和執行一份好的合同[33]（有時這是威廉姆森分析的重點），還包括獲取能力、系統集成問題、企業層面的影響，如文化一致性、學習、感知到的公正以及與合同約定相關的司法體系。在這方面，正如一些學者指出的，威廉姆森的理論框架有點分散（Foss,1993; Hodgson,1998; Hodgson and Knudsen,2007）。此外，雖然我和蒙特韋爾德（Monteverde and Teece,1982）最先說明了資產專用性在統計上的重要性，但我們的研究也表明，解釋組織邊界的“核心”并不是資產專用性，而是系統效應（systems effects）和企業層面的因素。

蘋果公司旗下所有設備的制造或生產幾乎都嚴重依賴外包。在iPhone和iPad等產品的背面通常印著這樣的字樣：“由加利福尼亞的蘋果公司設計，在中國組裝。”人們普遍認為，在美國制造這些產品幾乎是不可能的，而且更昂貴。更重要的是，對威廉姆森的問題而言，讓蘋果的全資子公司在中國生產產品也非常困難。中國制造業的規模、速度和效率超過了美國和大多數歐洲國家。此外，蘋果在處理與中國政府關系方面的能力遠不如富士康。蘋果也不太可能迅速將供應商從富士康（它的主要合同制造商）轉移到其他公司，買家與供應商的關系很早之前就發生了威廉姆森所說的“根本性轉變”，但這種關系仍然存在。我相信有證據表明，富士康的能力以及蘋果獲取這些能力的需要才是核心。威廉姆森可能會承認這一點，但同時表示這并不意味著交易成本經濟學提出的問題不存在。盡管我認為在這種特殊情況下，能力問題會壓倒交易成本經濟學提出的問題，但我仍然贊同他的觀點。就像之前提到的我和蒙特韋爾德的研究一樣，交易成本經濟學考慮的并不是“大火車頭”。

雖然沒有太多關于細節的公開記錄，但梁國勇（2016，第144頁）描述了蘋果和富士康的大致情況。他認為這是一種相互依賴和“雙贏”的關系。這種關系必然有一個進化或學習的過程。蘋果公司選擇了英業達電器（Inventec Appliances）幫助生產iPod Classic；華碩負責iPod Mini，富士康負責iPod Nano和iPod Shuffle。富士康在iPad上取得的成功，讓它贏得了蘋果公司的信任，成為iPhone和iPad的最大生產商。據梁國勇估計，蘋果公司至少給富士康貢獻了三分之二的總收入。威廉姆森所說的關系專用型投資可能涉及相當多的內容，以及隨之而來的要挾風險；但雙方的合同關系似乎仍然十分穩定。也許正在發生的事情相當于威廉姆森所說的“人質交換”或可信承諾。

靈活性和適應性是威廉姆森認為組織內部通常應該具備的素質，梁國勇認為這兩種能力正是蘋果公司將業務外包到亞洲（主要是富士康[34]）的根本原因。他聲稱，這種關系涉及互利和相互依賴式的合作。需要明確的是，當存在要挾風險時，威廉姆森認為，共同所有權并不是唯一的解決方案。他總是相信，合同關系中的道德風險通常可以通過創造性的方式加以管理。

我們要認識到的一個關鍵因素是，如果外部采購允許個人從公司外部獲得創新、成本節約和質量提升（制造）等能力，那么與外部采購相關的成本/風險就是值得承擔的。威廉姆森始終認為，總是有許多其他因素在產生影響，但他并沒有說明這些因素具體是什么。合同制造只是一個可行的選擇，因為有能力的合同制造商可以完成供應鏈管理、零件采購和產品裝配等日益復雜的工作。

6.生態系統、聯盟與平臺

威廉姆森在企業研究方面的造詣并不限于市場和層級制，還涉及其他各種混合型組織形式（例如合資企業和聯盟）。他（2002，第175頁）指出：“每一種通用的治理模式都是由內在一致的典型特性界定的……挑戰在于列舉出與設計治理結構相關的各種屬性，然后以成本節約的方式使不同類型的交易與各種治理模式相匹配。”盡管他沒有明確討論生態系統和平臺，但是我們可以利用交易成本經濟學的分析方法解釋這些現象中的一些因素。

競爭政策必須著眼于復雜的網絡和生態系統，并且對不同參與者如何發揮議價能力、促進或阻礙價值創造有一定的理解。戰略聯盟或合作是我早期工作的大部分內容（Teece,1992）。這種安排支持創新并有助于市場運行。競爭政策的經濟學家和其他人士需要認識到，這些新的組織形式具有非常強的競爭力。它們不僅影響價值獲取，對價值創造也很重要，因為它們對為客戶帶來新的創新產品和服務至關重要（Teece and Coleman,1998）。

當數字和非數字市場中出現生態系統時（如通常那樣），競爭將以新的不同方式進行。焦點企業和補位者之間的界限變得模糊。因此，補位者所在的市場通常界定不清，很難以具有競爭意義的方式界定。為了評估競爭，傳統的反壟斷分析將焦點企業（或多個公司）嵌入“相關”市場中。在高科技領域，是否能夠將行業和相關市場有意義地分離已經不再重要。考慮到生態系統在合作與競爭中的作用，就可以說明這一點。

以舊金山科技公司杜比實驗室（Dolby Labs）為例，獨立發明家雷·杜比（Ray Dolby）在1965年創立了杜比實驗室，提供音頻和視頻技術以支持好萊塢音樂、電影圖像和其他更廣泛的娛樂業。杜比提供技術許可，并銷售音頻和視頻產品。不過，實驗室的重點在于技術開發，大批量生產、分銷和營銷業務則留給其他人。它的商業模式頗有創意，把制造商定位為客戶而非競爭對手，這使制造商可以欣然接受非獨家許可的杜比技術。“杜比與制造商是合作伙伴而不是競爭對手”（Sherman,2019）。杜比能夠與制造商創造聯合品牌，從而進一步鞏固競爭地位。杜比的成功很大程度上源于它建立并管理著娛樂行業的高質量音頻和視頻生態系統。正如謝爾曼（Sherman,2019）指出的：

雷·杜比和他的團隊對電影行業進行了長達一年的深入研究，試圖將它理解為一個完整的生態系統，并建立了互惠互利的關系。他們研究了該生態系統中的所有要素（電影制片人、制片廠、發行商和電影放映商）如何協同工作，并探索如何為每一個要素創造價值。他們深知鏈條中的任何一個薄弱環節都可能導致失敗。

最近，該生態系統已經擴展到更大范圍，包括流媒體平臺和移動設備。關鍵是，如果人們想要了解杜比的競爭方式及其參與競爭的市場，則需要采用一種生態系統的理論框架。至少，必須考慮杜比的互補性以及相關的互補性資產和技術。傳統的產業組織經濟學模型對分析這一現象幾乎沒有幫助。但威廉姆森的交易成本經濟學框架可以對此類結構的設計、治理和可能的競爭政策（尤其是相關的市場決策）提供重要的見解。

7.高科技領域的競爭政策問題：效率與壟斷及新布蘭代斯學派

7.1效率與壟斷的權衡

威廉姆森對競爭政策，特別是對并購政策的另一個主要貢獻在于他將福利權衡的局部均衡模型（在橫向并購的背景下）形式化，這是在更低生產成本以及更高價格造成的福利損失之間的權衡，更高價格是由強大的壟斷勢力造成的，而強大的壟斷勢力則源于企業的合并（Williamson,1968）。他的框架使執法機構對福利權衡的思考更加清晰而理性。盡管大多數經濟學家都認可該模型，但競爭監管機構一直模棱兩可，加拿大可能除外。

如今高科技行業面臨的挑戰是解釋哪些“效率”是重要的，以及如何衡量它們。在傳統（新古典主義）產業組織教科書中，效率通常分為兩種，統稱為靜態效率：（1）降低邊際生產成本的效率，[35]以及（2）節省固定成本的效率。當創新成為討論的焦點時，對效率進行量化的要求很難實現。雖然競爭監管機構通常要求量化效率，但是創新的收益（或損失）通常很難可靠地量化。其結果是，“可靠的量化”要求實際上導致了創新的收益或損失被忽略，即使與可衡量的收益或損失相比，它們的規模可能非常巨大。可管理性不再是敵人。

經典的威廉姆森權衡模型是分析的良好起點，但它不可能是終點。威廉姆森提出（加拿大已經認可），成本節約的“矩形部分”可以抵消福利損失的“三角形部分”。對創新的得失也應該進行公開討論。創新的作用有很多方面：

（1）產品改進可以被視為需求曲線向右移動。

（2）創造全新的產品，然后創造出全新的需求曲線。

然而，采用威廉姆森模型并接受這種權衡無法刻畫創新的全部作用。由于創新存在很大的溢出效應，所以需要采取某種措施提高（或減少）社會收益。威廉姆森模型只衡量私人收益，而不考慮社會收益。這是與埃德文·曼斯菲爾德（Edwin Mansfield,1977）的社會回報模型[36]可能相關的地方。

合并各方的責任應該是通過合并支持一系列動態效率和企業能力的提升；與此同時，競爭監管機構如果想合理地評估這些可能性，必須精通技術和戰略管理。當然，即使可以評估這些標準，也需要某種方法將它們與福利標準聯系起來。這需要衡量合并帶來的消費者剩余以及對競爭對手的溢出效應。有一些方法可以量化這些影響。

研究競爭的學者和競爭監管機構必須牢記，動態效率（或動態效能）是強大的驅動力，也是社會福利的培養皿。[37]然而，新古典主義在分析動態效率時，通常考慮更低的研發成本。如上文所述，最強大的“效率”通常與新產品或新流程的開發和部署有關，相關的交易或互動類型不僅關乎效率，更與能力建設、推動增長和盈利能力緊密關聯。

威廉姆森關于交易成本經濟學的研究也表明更好的組織安排可能會改善企業績效，盡管很少有研究對此進行衡量。我自己的幾篇研究論文都表明，新的更好的組織安排對財務產生了相當大的積極影響（Armour and Teece,1978;Teece,1981; Monteverde and Teece,1982; Teece et al.,2020）。雖然這不是衡量“效率”的直接指標，但這些研究無疑表明，與組織創新相關的福利提升是可觀的。

由于認識到合并既可以阻止也可以增強創新和競爭，所以需要考慮創新，修改威廉姆森權衡模型。表1中的指標很好地展現了人們如何開始思考高科技背景下的“效率”。表2是OECD為找出動態效率類型所做的努力，這些動態類型將補充表1中更多的組織問題。我在右欄中將OECD問題分類為價值創造和價值獲取。

威廉姆森在其職業生涯接近尾聲時指出，“經濟學從一個由包羅萬象的理論主導的時代中涌現，當時經濟學家覺得沒有必要關注細節。但現在的情況已經大不相同了。行動往往在細節中”（Williamson,2007，第374頁）。盡管這是戰略管理和能力框架的重點，但細節并不是威廉姆森的強項。本文試圖說明在涉及科斯式一體化選擇和許多標準的反壟斷或競爭問題時，細節是多么重要，尤其是與組織能力有關的細節。

7.2威廉姆森和新布蘭代斯學派

在獲得諾貝爾經濟學獎后，威廉姆森的著述不多，而是享受安靜的私人生活。如果他知道了新布蘭代斯學派（例如，Wu,2018），我想他會生氣，但這不是因為布蘭代斯學派攻擊了芝加哥學派，他本人也不時與波斯納和博克（Bork）交鋒。他同意芝加哥學派的觀點：經濟分析對有益的反壟斷制度至關重要。威廉姆森更喜歡微觀分析方法，這種方法注重細節，而不是基于教科書中過于簡單的價格理論模型。如果波斯納和博克也這樣做，新布蘭代斯學派可能永遠不會出現。威廉姆森非常支持私人秩序，他將私人秩序定義為在合同執行期間努力構建支持合同關系的治理結構。他批評新布蘭代斯學派的原因與此前批評早期芝加哥學派的一些反壟斷觀點是一樣的：未能充分審視事實和弄清楚“這里到底發生了什么”。要以威廉姆森式的方式參與競爭政策，就需要多學科的視角。正如他本人（2002，第192頁）所言：“在深受復雜性困擾的經濟組織領域，多元主義很值得推薦。”

首先，必須指出的是，非常激烈的熊彼特式競爭經常攪動科技領域。美國在線（AOL）看起來不錯，甚至可能在短時間內就占據主導地位，卻在形勢突變時很快失敗。類似地，網景（Netscape）先盛后衰，最終似乎被微軟利用其在操作系統中的主導地位擠出了市場。開拓性的社交媒體公司聚友網（MySpace）一度迅速發展，但也很快就崩潰了。搜索引擎的興起和消亡都在瞬間，直到谷歌最終贏得青睞。我和皮薩諾（Pisano and Teece,2007）描繪了這種混亂局面，并試圖對此進行解釋。

熊彼特關于競爭過程是“反復出現的創造性破壞颶風”的觀點，對理解競爭如何驅動創新，尤其是創新如何推動競爭來說，是一個有益的框架。熊彼特的框架不在威廉姆森的舒適區內，因為威廉姆森的框架通常是靜態的。盡管如此，它們還是可以應用于動態情形，即使這并非威廉姆森的本意。他對競爭過程的看法，不同于演化經濟學家和其他經濟學家的看法。他通常關注機會主義，而不是機會。然而，正如引言所述，威廉姆森拒絕將均衡分析作為理解技術導向型企業的基礎。他看到了大型一體化企業的公共和私人收益，并對產業組織經濟學家提出批評，因為他們對任何不了解的事情都用市場支配力來解釋。威廉姆森還認為，產業組織經濟學家對很多事情都不理解。他的工作重點始終是如何保護或保留財富，而不是創造財富。正如我努力展示的，有關能力的分析框架將交易成本經濟學范式擴展到更動態的環境中，從而使人們可以更好地理解高科技環境中復雜的競爭政策問題。

由于缺乏一個堅實的創新和動態競爭模型，以及對復雜組織和大數據的深刻理解，那些陳舊過時的觀點正在競爭政策中泛起。現在，人們普遍認為我們沒有好的答案。因此，一些人提出應該放棄經濟分析，或者至少在競爭政策中也應該包含政治和社會問題。新布蘭代斯學派偏愛初創的小公司，如果創新會導致企業規模變大，他們就不支持創新。如果效率會影響小企業，他們就不喜歡效率。他們厭惡的不僅僅是大型科技公司，還包括沃爾瑪或凱撒健康計劃和醫療集團（Kaiser Permanente）這樣的采購經濟，因為這會導致競爭對手的減少。這種情況部分是由于絕大多數反壟斷經濟學家使用非威廉姆森式的狹隘（靜態）微觀經濟學視角導致的，他們使用過時的概念框架，無力應對新情況。我們早就需要威廉姆森倡導的更微觀的分析方法。新布蘭代斯學派也不喜歡杠桿效應，即公司利用一個市場的優勢進入另一個市場。具有諷刺意味的是，他們也不喜歡知識產權，盡管如今知識產權是初創企業而非老牌企業的朋友。同樣，盡管他們暗示有必要采取嚴厲的政府干預，但其中一些人對政府權力持懷疑態度。

總之，新布蘭代斯學派幾乎沒有提供任何新的東西。他們似乎完全沒有意識到威廉姆森的重要性和他的貢獻。他們沒有新的競爭框架，只有不同的非經濟優先事項。正如威爾遜等人（Wilson and Klovers,2020）指出的，新布蘭代斯學派建議的反壟斷干預措施：

作為一個簡單、直白且有益的方案被兜售給公眾，但它并沒有說清楚背后的問題究竟是什么，更別提解釋清楚為什么某個建議是最佳解決方案，執法機構將如何實施。

如果主流的反壟斷分析人員不像威廉姆森建議的那樣開始使用更廣泛的視角，并且在知識上更加多元化，那么這些想法很可能會獲得更大的吸引力，并成為新的主流。如果不了解（1）數字經濟和大數據，以及（2）威廉姆森所說的經濟組織令人困惑的復雜性（我將組織能力視為這種令人困惑的復雜性的一部分），新布蘭代斯學派的做法正確的概率是很低的，遠低于芝加哥學派及其過于簡單的理論。用過于簡單的理論反駁過于簡單的理論不太可能產生新的見解和知識。時間至關重要，建立一個多元化的理論框架可能很困難，但并非沒有可能。

本文的思想和概念為構建一個有助于反壟斷或競爭執法機構填補空白的理論框架提供了起點。這需要仔細研究細節，以確定哪些基于技術的并購需要搞清楚、哪些需要阻止，以及哪些商業行為應該得到支持、哪些應該予以懷疑。

威廉姆森總是力圖將他的研究建立在事實的基礎上，不受教條觀點的嚴重影響。他認為龐大并不一定是一種詛咒：有時是，但通常不是。他在理論（簡單的理論）和實踐之間架設橋梁方面有相當獨特的能力。他從未堅持認為，只存在一種觀點，他堅信我們需要汲取多種社會科學知識，才能理解復雜的組織，而大型科技公司恰好是非常復雜的組織。他欣然承認，在我們難以理解大型科技公司的崛起及其帶來的機遇和挑戰之際，有必要考慮創新、能力和動態，讓其他人能夠很好地利用他的方法。盡管不是這篇文章的主題，但他堅持認為，如果我們要制定新的政策和方法，就應該認真審視中國的商業、中國的企業，以及來自中國的系統性競爭。新布蘭代斯學派并沒有這樣做，但威廉姆森會對此感興趣。也就是說，結合了交易成本經濟學和動態能力的分析框架有助于說明這里提出的一些命題：

（1）有關企業邊界的決策對并購分析至關重要，它需要考慮交易成本、能力、學習，以及快速協調和資產編配的需要，即支持并允許動態能力的運用。那些認為大型科技公司太大的人，如果沒有組織經濟學框架為他們的分析提供信息，就無法令人信服地堅持這種觀點。無論采用的是何種分析框架，它都必須重視混合組織結構，理解創新生態系統。

（2）“潛在競爭原則”作為競爭政策的架構，需要重建并強化。演化經濟學與能力理論密切相關。后者本身的固有特點就是演化。競爭需要被理解為一個過程。

（3）必須修改威廉姆森權衡模型，以考慮并購對動態“效率”的影響，以及對競爭的不利影響，這種不利影響可能超過了短期價格上漲的不利影響。

（4）學習效應而不僅僅是網絡效應，必須注入競爭政策的分析中，這一點長期被忽視。在分析規模效應和網絡效應時，必須輔之以深刻理解學習，尤其是利用大數據進行的學習。學習和規模帶來的好處不是天賜之物，也不是外部強加給數字化企業的。要實現這些好處，需要發揮強大的管理、工程和商業能力。交易成本經濟學和能力相結合的分析框架可以幫助闡明這些問題。

（5）分析需要前瞻性。反壟斷往往會回顧過去，聯邦貿易委員會針對高通公司的調制解調器芯片組（modem chip sets）提起的反壟斷案是一個經典案例。聯邦貿易委員會和法院不僅對芯片市場未來可能的發展視而不見，甚至對當前的發展也視若無睹（Teece,2019a）。分析人員必須了解市場走向，否則，政策干預就顯得無能為力。

（6）創新推動競爭，正如競爭推動創新一樣。我們需要更好地理解這兩種聯系。主流的競爭政策很大程度上忽視了前者。

（7）相關市場分析以及SSNIP（小幅但顯著的非暫時性價格上漲）測試[38]并不是特別有用，而且這種方法經常在技術領域產生誤導，在這個領域，盡管有充滿活力的熊彼特式競爭，但僅憑產品差異化就會導致幾乎所有以技術為基礎的產品和服務市場都是壟斷的（Hartman et al.,1993; Teece and Hartman,1998）。2010年，美國聯邦貿易委員會將并購審查的相關市場要求邊緣化。能力（而不是市場份額）是一個值得與市場一起檢驗和測度（或至少是評估）的概念。

（8）分析必須是歸納多于演繹，也就是說，它應該更多地基于證據，而不是理論。[39]

（9）產業組織經濟學家和其他競爭政策專家需要熟悉廣泛的技術管理文獻，包括在本期刊上發表的許多文獻。有些人可能會發現我的研究很有幫助（Sidak and Teece,2009; Teece,2012a,b）。

（10）應該用長期（消費者）福利視角取代反壟斷的（事實上的短期）消費者福利標準。這看似很小的一步可以為正確考慮能力和創新留出空間。

（11）動態競爭而非靜態競爭應成為當代競爭政策的主旋律。

上述原則和示例為思考數字經濟的反壟斷或競爭政策問題提供了一個動態且具有前瞻性的分析框架。這些原則強有力地將威廉姆森的合同理論與能力問題結合在一起。

這些原則強調了對當前有關并購政策的重要關切。我在上文中已經說明，如果把大型科技公司的邊界劃得太窄，可能會遇到重大的合同問題，但這并不能證明所有得到監管機構批準的收購都是合理的。它也不支持監管機構曾經阻止的所有并購。

8.結論

威廉姆森喜歡模仿法國詩人查爾斯·佩吉（Charles Péguy）的說法，他說，要增進對復雜商業和經濟組織的基本理解，其方法是以“適度、緩慢、精細、確定的方式”開展法律、經濟學和組織方面的微觀分析研究項目。也就是說，如果我們想更好地理解大型科技公司和反壟斷，就必須關注這樣的研究。沒有簡單的答案，那些假裝簡單的人是在妄想。[40]讓我們開始艱苦地工作吧，從有史以來最優秀的組織經濟學家之一那里汲取靈感，獲得啟發。將資產專用性和能力這兩大核心因素串聯在一起，使我們有望更深入地了解這個時代重要的競爭政策問題。

附錄（虛構的）谷歌收購YouTube的對話

2006年，谷歌以16.5億美元收購了YouTube。當時，有人說這是一個瘋狂的價格。如今，許多人認為（對谷歌而言）這是有史以來最成功的交易之一。那時候YouTube已經廣為人知，而谷歌視頻（Google Video）雖已成立，但仍在艱難前行之中。YouTube已獲得普遍認可；它有更多的社交功能和非常受歡迎的盜版電視剪輯。對谷歌來說，有兩個威廉姆森式的問題：（1）谷歌是否應該構建內部的視頻能力而不是收購YouTube？谷歌視頻已經邁出了一步，雖然并沒有引起人們的注意，部分原因是谷歌不想承擔其服務器上的盜版內容帶來的法律風險。（2）收購YouTube是否有意義？

為了闡明一些問題，我們可以倒退回2006年谷歌仍在考慮是否購買的時候。現在想象一下谷歌與其經濟顧問威廉姆森和蒂斯之間的討論。[41]

威廉姆森：谷歌希望通過此次收購獲得什么優勢？到底發生了什么？谷歌的成本顯而易見：除了高昂的收購價格，還會因該網站上存在大量未經授權的版權內容，承擔相當大的法律風險。YouTube是否需要谷歌作為其廣告合作伙伴將其內容貨幣化？難道你不應該選擇與YouTube簽訂廣告合同嗎？這不是既可以獲得所有好處，同時又可以消除成本嗎？有什么具體的合同因素讓你擔心嗎？為了幫助你回答這些問題，讓我提出一個關鍵問題：你是否認為YouTube將成為消費者網絡視頻分享的主要提供商，也就是說，你是否正在經歷我稱之為“數量太少的局面”（small numbers' situation）？

谷歌：是的。我們的經驗表明，在一個具有強大網絡效應的市場中，一旦產生了占主導地位的供應商，那么隨著市場的擴大，其主導地位很可能繼續；除非供應商自己搞砸。

威廉姆森：今天有什么原因導致谷歌無法與YouTube訂立標準的廣告合同？

谷歌：不，我們沒有理由不能與YouTube建立一個標準的廣告合作關系。他們是內容供應商，就像《紐約時報》一樣。我們可以在它們的視頻旁邊放廣告。

威廉姆森：那么就沒有理由收購它們了。你可以簽訂一份好的合同，你和YouTube就可能各得其所。你不是還在考慮收購《紐約時報》吧？這沒有什么不同，是嗎？

蒂斯：我已經閱讀了您關于一體化的富有見地的著作。但是，它有點靜態，不是嗎？我認為，當我們處于高速運轉的市場時，可能需要做動態分析。您告訴我，行動往往體現在細節中。首先，讓我們看看隨著YouTube的市場和技術的發展，不可避免地會出現的合同難題。以搜索為例，谷歌利用搜索鞏固其廣告業務：視頻內容的搜索和分類是復雜的，而且發展迅速。YouTube帶來了一個獨特的挑戰：它的內容不是來自標準的供應商，后者用分類所需的元數據標記內容，谷歌和YouTube這兩家公司管理搜索和分類的界面將非常復雜。此外，這個界面將會變得不穩定，例如，我們可以預見軟件可以直接查看視頻內容本身并對它們分類，而無須人工干預。隨著技術的不斷發展，合同界面（contractual interface）也需要隨之發展，隨著時間的推移，它將變得無法通過合同進行管理。正如您過去說的，任何合同都是十分“不完備的”。

谷歌：但是，威廉姆森教授說的有道理。我們沒有能力管理一個龐大的、不斷增長的視頻內容網站。正如威廉姆森教授所言，這不是我們的工作。

蒂斯：我同意。但無論如何，你都需要開發這些功能。也許我們可以同意，在我倡導的交易成本和能力相結合的分析框架下，有三個縱向一體化的驅動力。首先，我們面臨威廉姆森式的“數量太少的局面”，你需要對搜索用戶生成的內容并在這些內容上投放的廣告進行專用性投資，這將使處于主導地位的供應商（Google認為YouTube會繼續存在）面臨風險。第二，你與YouTube之間的任何合同都必然是不穩定且不完備的。第三，也是最后一點，YouTube是你的搜索資產的戰略補充。為了說明這一點，可以想象一下，從現在起五年后，YouTube決定阻止谷歌搜索其內容，而僅將該權利授予谷歌的主要競爭對手。這會降低谷歌在其網站上出售廣告的能力。

谷歌：謝謝，伙計們。我很喜歡你們通過拓展彼此思維的方式幫助解決我們的問題。但是，我那些聰明的技術人員將告訴我，你們倆都只是借了我的手表告訴我時間。無論如何，謝謝你們！

（上海交大安泰經濟與管理學院 謝一鳴、管玉琳、王恬恬 譯）

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[1]David J.Teece，伯克利加州大學哈斯商學院Thomas W.Tusher全球商業講席教授，商業創新研究所所長、全球戰略和治理中心主任。他開創了動態能力理論，并將動態能力定義為整合、構建和重構內外部技能（competences）應對環境快速變化的能力。原文“Innovation,Governance,and Capabilities:Implications for Competition Policy—A Tribute to Nobel Laureate Oliver Williamson by His Colleague and Mentee David J.Teece”，刊載于Industrial and Corporate Change,2020,Vol.29,No.5,pp.1075-1099。

[2] 作者感謝Charles Baden-Fuller、John Blair、Charles Clarke、John de Figueredo、Michael Katz、Greg Linden、Jackson Nickerson、Will Mitchell、David Mowery和Nicolas Petit的重要想法和投入。還要感謝主編Josef Chytry，感謝他加快了流程，并幫助Caroline Orille為這篇文章的發表做準備。

[3] 例如De Figueiredo（2010）、Hermalin（2010）、Shapiro（2010）、Spiller（2010）、Tadelis（2010）、Teece（2010），其中威廉姆森在伯克利加州大學哈斯商學院的同事發表了很多論文表彰他。

[4] 對錢德勒的一篇主要論文的評論，可參見Teece（1993，第199—225頁）。

[5] Teece（2012a）概括了其中的一些主題。

[6] 威廉姆森經常引用哈耶克（Hayek,1945）的觀點。哈耶克認為，沒有一個中央權威能夠掌控組織一個理性經濟所需的信息。然而，人工智能愛好者相信這可能很快就會實現。毫無疑問，人工智能可以讓一個假想的指揮中心提供更多的分析和控制，但這不大可能足以抵消去中心化定價系統帶來的好處。Ray Kurzweil等“理想主義者”可能不這么認為。不過，人工智能確實能增強企業內部的控制。

[7] 也就是說，特定的數據集有數據經紀人。

[8] 參見威廉姆森在發表諾獎演講時用的幻燈片（Williamson,2010）。

[9] 威廉姆森說的談判地位的“根本性轉變”常常被人引用，它就是這樣一個過程：通過交易專用型投資，減少了可用的替代供應商/買家，從事先談判時的大量合格供應商/買家，變成了事后報價時的少數合格供應商/買家。

[10] 與Penrose（1959）和其他一些研究企業理論的人不同，威廉姆森沒有明確地關注企業的增長。

[11] 威廉姆森評論說，關于能力框架，“在交易成本的早期使用階段，存在太大的自由度和太多的事后合理化”（Williamson,2007，第375頁）。

[12] 本節部分引用Teece（2014）。

[13] 一些競爭機構的工作人員和許多反壟斷學者可能不同意這一判斷；但他們沒有能力或意愿超越標準的產業組織文獻，以及他們撰寫的著述和提出的建議，恰好說明這個判斷是成立的。

[14] 美國訴美國鋁業案148F.2d416（2dCir.1945）。

[15] 同樣，人們也可以在同一家公司內觀察到不同的選擇。例如，網飛將云計算支持外包給亞馬遜，但在內容制作中縱向一體化。

[16] 值得注意的是，交易成本經濟學不適合研究生態系統或供應鏈的協調，因為它的分析單元是二分體。嚴格地說，交易成本經濟學感興趣的是樹木，而不是森林。

[17] Teece（1980，第223—247頁）解釋了其中一些問題。

[18] 谷歌也是縱向和橫向一體化的典范。長期以來，谷歌的大部分廣告收入涉及流量獲取成本（TACs），例如，谷歌向在其網站或設備上運行谷歌搜索產品的網絡成員支付收入分成。2011年，流量獲取成本占谷歌Adsense廣告費的51%。因此，谷歌在過去10年里一直試圖減少收入分成，終止Adsense關系，整合谷歌網絡成員提供的垂直領域。

[19] 在動態能力方法中，這被稱為“資產編配”，是“抓住時機”的一部分（Teece,2007）。

[20] 谷歌是一個有趣的組織，因為它構建了自己的軟件，擁有自己的存儲，甚至設計自己的芯片。這些最新的行動是否真的必要，這是一個有待探討的問題。

[21] 臉書目前（2020年7月）正在發現這一點。多年來，該公司一直不理會外界對其算法傳播仇恨言論和虛假信息的擔憂。該算法的設計宗旨是最大化用戶參與度。現在，它面臨著主要廣告商（有時間限制）的抵制，還有數百家廣告商考慮這樣做（Bond,2020）。

[22] 技術訣竅和數據在組織方面是相似的。雖然技術有編碼和未編碼的維度，數據也明顯可以編碼，但是理解和使用它有隱性維度。

[23] 2020年6月，蘋果宣布把Mac電腦的處理器從英特爾（Intel）換成基于ARM的蘋果處理器。

[24] 將這種內部芯片設計的轉移與蘋果對富士康等供應商提供的外部制造服務的持續依賴進行比較，是很有意思的。威廉姆森仍然會從交易成本和合同復雜性方面尋求見解。與富士康和其他公司簽訂的合同可能相對明確、穩定且具有一定的競爭力。然而，富士康和其他蘋果代工制造商擁有強大的制造能力，這是難以復制的。正如梁國勇（2016，第149頁）指出的，富士康獨特的能力，尤其是它對特定要求的靈活響應和快速調整規模及規格的能力，對蘋果非常有吸引力。他指出，富士康與蘋果的合作關系遠遠超出了傳統的供應商與買家之間的關系。能力方面的考慮似乎壓倒了交易成本經濟學方面的考慮。目前雙方可能存在大量的交易專用型投資。由于移動硬件和軟件之間復雜且不斷變化的接口，與專業芯片供應商簽訂合同將提高依賴度。然而，通過縱向一體化，蘋果更容易克服這種依賴。這將在第5節中討論。

[25] 與模塊化概念相關的問題包括體積效率的損失，因為放置設備的物理框架會增加手機的尺寸和重量，這對用戶來說都是負面的屬性。

[26] 機翼、機身和引擎都是模塊化的，許多子系統都外包了。

[27] 正如彭博社的一篇報道指出的：“史蒂夫·喬布斯長期以來一直認為，蘋果應該擁有自己產品的技術，而不是依賴其他芯片制造商的混合技術，包括三星、英特爾、Imagination公司。”

[28] 管理者的創業能力是企業動態能力的重要組成部分（Teece,2012b，第1395—1401頁）。

[29] 據報道，英特爾首席執行官Paul Otellini不認為iPhone的銷量足以證明低芯片價格是合理的；所以英特爾給出了一個非常高的價格，但未能贏得業務。

[30] 美國司法部和聯邦貿易委員會都聲稱他們足夠理解創新；但這種大膽的信心是錯誤的。大西洋兩岸競爭監管機構的經濟學家極少引用技術管理方面的文獻，而且，如果沒有證據表明他們讀過（更不用說理解）大量有關創新的文獻，他們就很難承認自己理解這種現象。威廉姆森更為折中，他確實閱讀了產業組織之外的文獻（并對此做出了貢獻）。正如前面提到的，他堅持不懈的工作是弄清楚“這里發生了什么”。我們不是先找理論，而是先了解清楚現象，然后就可以自由地應用現有理論或構建新理論。相反的順序可能會讓人誤入歧途。目前，競爭監管機構的工作人員對研究文獻的理解應該超越產業組織的技術收益方面。

[31] Williamson（1975）提到了僵化和決策偏差，但后來沒有強調。

[32] 我與Kirk Monteverde（1982）一起發表的研究首次使用Probit模型證明資產專用性指標與汽車零部件內部采購的可能性之間存在統計上顯著的相關性。但是很少有人注意到，模型中與單個企業和系統效應有關的其他變量產生的系數大于資產專用性的回歸系數。

[33] 如文中所述，這些又取決于資產專用性、不確定性和使用頻率。

[34] 反過來，富士康又與其他亞洲零部件生產商簽訂合同，也就是說，富士康還管理著蘋果供應鏈的一部分。

[35] 當然包括提高質量的效率。

[36] 根據John Dunning的所有權—位置—內部化（OLI）框架，內部化優勢不存在（外部化優勢確實存在），因此在其他條件相同的情況下，應該采用合同制造（外包）。此外，模塊化在某種程度上弱化了外包資產的交易專用性，減少了合同風險。

[37] 正如我在其他地方論證的，競爭監管機構通常口頭上支持創新，但常常言行不一（Teece and Coleman,1980; Sidak and Teece,2009; Teece,2012）。

[38] SSNIP是一個用來界定市場邊界的反壟斷工具。

[39] 好的競爭政策分析就像所有好的政策分析一樣，應該以證據為基礎（evidence based）、以理論為啟發（theory informed）、以洞察力為驅動（insight driven）。

[40] 如前所述，所謂的新布蘭代斯主義者對“大型科技”現象充滿信心，而沒有考慮威廉姆森給復雜的組織問題帶來的影響（Williamson,2010）。

[41] 在2017年回答一位記者的提問時，我說：“如果你保持完全開放競爭的機會，市場力量將會管好主導企業……如果你是一家大公司，很難保持領先地位。小公司更有創業精神，更靈活。超市威脅街角商店，沃爾瑪威脅超市，現在亞馬遜正在威脅沃爾瑪。”