第二節 以宗教般的虔誠對待客戶
2002年，世界著名電信運營商英國電信認證華為的供應商資格，曾經詢問當時主管供應鏈的副總裁，為了保證客戶滿意，華為在供應鏈管理上有什么關鍵的考核指標。華為的這位副總裁非常自豪地回答，我們有“及時發貨率”。對方聽后使勁搖了搖頭說：“對于我們這些客戶而言，從來就不會關心所謂的及時發貨率，我們只關心及時到貨率。你們的指標完成了，而我們的貨可能還在海上漂著呢。”話音剛落，在場的華為董事長孫亞芳已經羞愧難當。作為一家口口聲聲標榜自己以客戶為中心的企業，居然也會設計出如此“自私”的考核指標。華為人逐漸明白，標榜“以客戶為中心”容易，真正做到其實極其困難。
如果你“斗膽”審視一下自己的企業，你會發現類似的情況可能比華為更多。許多企業都標榜自己是以客戶（或用戶）為中心，但往往只停留在“嘴上講、墻上掛、紙上寫”，真正能夠做到的寥寥無幾。一份客戶體驗狀況報告顯示，只有不到1/10的受訪公司能稱得上“極其注重以客戶為中心”。而“以領導為中心”“以自我為中心”“以技術為中心”“以部門為中心”的企業，卻比比皆是。
為什么真正做到“以客戶為中心”這么難呢？
從人性的角度來看，個人通常都是以自我為中心的。古希臘人稱之為傲慢自大：傲慢得罪了上帝，并招致上帝的懲罰。王陽明在《書正憲扇》中，就曾告誡養子王正憲，做人不能太傲：“千罪百惡，皆從傲上來。”又告誡眾人說：“古先圣人許多好處，也只是無我而已，無我自能謙。謙者眾善之基，傲者眾惡之魁。”華為把“堅持自我批判”作為四條核心價值觀之一，并把它作為其他三條核心價值觀的基石，道理就在于此。
再從“人與人”的角度看，組織中往往會以權力為中心，也就是以領導者為中心。只有接近權力，得到領導的認可，個體才會獲得各種利益。領導者也往往會把奉承視作一種“忠誠”。在中國封建社會體制下，儒家文化演繹而成的三綱五常，更加重了這種局面的形成。
“以自我為中心”的個體性和“以權力為中心”的群體性，兩者相互強化，最終導致企業價值體系的扭曲，偏離了“以客戶為中心”這個第一性原理。
以客戶為中心的組織，都是以宗教般的虔誠對待自己的客戶。華為將企業和客戶的關系總結得很精辟：客戶“虐待”華為千百遍，華為待客戶如初戀；天天都是“520”。
近十年來，在全球許多重大自然災害、政治、經濟、貿易、沖突、戰爭等風險事件發生后，尤其在全球新冠疫情蔓延的情況下，華為人一如既往地與客戶風雨同舟，時刻堅守崗位，保障了全球30多億人的通信暢通，支持170多個國家和地區1500多張客戶網絡的穩定運行，并對全球200多起突發災害及重大事件進行網絡保障。
2020年初，新冠病毒突然暴發，中國武漢成為重災區。在這個特殊時期，通信網絡的正常運行至關重要。在這場與死神賽跑的戰斗中，華為工程師們迎難而上，勇于擔當，為協助開辟搶救生命的通信通道竭盡所能。從1月23日接到通知開始，3天內助力運營商開通火神山5G網絡，10天內完成了視頻會議系統、視頻監控系統、網絡調優的交付，可以支持醫院順利開展遠程會診、遠程監護等業務。從1月23日武漢封城至2月14日，華為為支援武漢抗疫，累計受理網上問題445單，交付緊急備件181件，現場投入人員463人/天。
以客戶為中心的企業，不僅要具有以客戶為中心的文化理念，而且必須將這套價值理念植入公司戰略和業務、組織運作、人才管理的各個方面。
1.始終圍繞客戶的核心和未來需求，不斷升級業務能力
華為的成長階段可大致分為四個階段： 1987—1995年，創業階段，由代理業務成功轉型為自主品牌；1995—2000年，國內發展階段，成為中國市場領軍企業；2000—2010年，海外市場高速發展階段；2010年以后，從CT（通信技術）走向ICT（信息和通信技術），從2B走向2B+2b+2C（指大客戶、中小企業客戶和終端消費者），成為國際領先企業。
華為早期的業務選擇，更多依靠的是自發狀態下的以客戶為中心，從1998年開始，華為才真正進入以客戶為中心的自覺狀態。
華為和愛立信在中國移動市場打了近20年，過去華為一直打不贏，調研之后發現，愛立信委派了幾位解決方案的專家，長期駐扎在中國，幫助中國移動制訂業務規劃和網絡建設規劃。人家幫著客戶解決如何高效運作的問題，你就只提供幾款拳頭產品，你能競爭過人家嗎？不是產品比不過，而是客戶價值上的本質性差別。把這個問題琢磨透之后，華為才真正走上了以客戶需求為導向的解決方案之路。
在華為內部，以客戶為中心的內涵有四個方面：以客戶需求為導向，設計和交付滿足客戶需求的解決方案，快速響應和處理客戶需求，以及全流程的“端到端”的高效低成本運作。任正非說：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同。”他又說：“華為的投資決策是建立在對客戶需求去偽存真、由表及里的分析理解基礎上的。已立項產品的開發過程，要基于客戶需求來決定是否繼續或終止。”
再看看任正非心目中的老師亞馬遜。任正非曾說：“亞馬遜的開發模式值得我們學習，一個賣書的書店突然成為全世界電信營運商的最大競爭對手，也是全世界電信設備商的最大競爭對手。”亞馬遜之所以能夠走到今天，正是因為亞馬遜“構建一個以客戶為中心的企業”的初心使然。當亞馬遜需要決定是否對一個全新業務或服務內容進行投資時，其評判標準都是新投資能否滿足客戶的剛需、高頻、高價值需求。所有的業務決策都基于一個簡單的判斷：這是不是客戶真正需要的東西？
2.持續打造以客戶為中心的組織管理體系
據不完全統計，華為公司級重大業務和組織變革項目有20多項，包括20多年前的集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、質量管理和財務管理，10多年前的領導力開發、集成財務服務（IFS）、客戶關系管理（CRM）、從線索到回款的端到端流程（LTC），近幾年的集成服務交付（ISD）、從戰略到執行（DSTE）、從市場到線索（MTL）等等。
這些管理項目的核心目的，就是要打造一家真正以客戶為中心的組織，幫助華為實現需求從客戶中來、解決方案到客戶中去的閉環管理。
圖1-4 華為世界級管理實踐和組織變革
華為的組織架構，從早期的職能性組織，到后來的融入事業部制思想的矩陣組織，再到現在的平臺型組織，逐漸形成了客戶、產品和區域三維度協同作戰的組織形態，共同為客戶創造價值。組織形態呈現“項目團隊+區域平臺+總部平臺+外部合作伙伴”的特征。按照“一線呼喚炮火、機關支撐服務”的原則，總部平臺既提供戰略營銷、基礎研究、產品和解決方案、供應鏈、服務交付等核心業務支持，又提供干部及人力資源、財經、企業發展、質量與流程IT、網絡安全和用戶隱私保護、公共及政府事務、法律事務、道德遵從、內部審計、華為大學等職能支持。區域平臺負責各項資源、能力的建設和有效利用。不同國家的業務團隊是客戶經理、方案經理和交付經理組成的“鐵三角”團隊。
3.組建一支以客戶為中心的干部隊伍
華為作為一個曾經的“三無”（無技術、無人才、無資金）企業，沒有任何資源，依靠的就是30年來選拔和提拔了一批擁有鋼鐵般意志、敢于勝利、善于勝利的干部隊伍。華為現在的EMT（執行管理委員會）成員普遍是研發出身，平均任職時間達到26年。這些人都能傳承、踐行以客戶為中心的理念，做到率先垂范、以身作則。華為的管理干部特別是高管，不僅僅是看業績，更重要的是看品德，核心價值觀是華為衡量干部的基礎。以踐行核心價值觀為首要條件的干部隊伍建設，是華為人力資源管理中最具特色的部分。
4.擁有以客戶為中心的分享和激勵機制
事業共同體的基礎是利益共同體。利益的本質是生存的機會，利益是大家走到一起來的根本原因。第一個是客戶利益，誰給我錢，我就給誰干活。華為實行獲取分享制，就是把為客戶創造的價值作為組織激勵的唯一來源。第二個是員工利益，尤其是奮斗者的利益，誰幫我掙錢，我就給誰分錢、分機會、分榮譽。華為以客戶為中心的后面，緊接著就是以奮斗者為本，也就是以為客戶創造價值者為本。華為的激勵政策，永遠是向價值創造者傾斜，從而形成了即使在生死存亡時刻，依然奮斗不息的大無畏團隊。第三個是企業本身的利益，必須以“收入-成本”的價值為綱，企業才能實現永續經營。第四個是其他相關者的利益，在商業活動中考慮伙伴利益分享和社會價值貢獻，從而實現企業與外部環境的和諧共生。
5.建立以客戶為中心的人才管理機制
有沒有以客戶為中心、以奮斗者為本，能不能長期堅持艱苦奮斗和自我批判，決定了你是不是一名合格的華為人。華為公司強調為客戶創造價值，價值產出是唯一的評價標準。在華為什么是認可的績效呢？只有內外部客戶買單才算。同時，華為將核心價值觀內化到干部任用、人才選拔、評價、晉升、榮譽表彰和長效激勵等一系列人力資源管理制度中。