一種認知模式的迭代：從預測到進化

在加速變化的環境里，摩爾定律應運而生。摩爾定律是由英特爾公司創始人之一戈登·摩爾提出來的。其內容為：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件數目，約每隔18~24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。這一定律因為揭示了信息技術進步的速度而產生了廣泛的影響，并被業界人士所認可。

隨著技術不斷發展，摩爾定律開始遭遇挑戰，硅谷創業大師史蒂夫·布蘭克曾撰文指出，嚴格來說，摩爾定律其實在10年前就已經失效，只是消費者沒有意識到。隨著工程技術的改進，我們終將碰到物理學上的瓶頸。在他看來，行業的重點不應該是如何建造運行速度更快的芯片，而是如何創造性地利用“它們已經擁有的100億個晶體管”。

摩爾和史蒂夫·布蘭克給我們的幫助，一方面是如何認知技術的變化速度，另一方面是如何更換維度去做思考，而這正是有關認知升級或者認知改變方面的問題。

認知能力包含兩層核心價值：第一層，人們認識客觀世界，獲得各種各樣的知識，這主要依賴于人的認知能力；第二層，認知能力是人們成功完成活動最重要的心理條件。

美國心理學家加涅在其學習結果分類中提出了三種認知能力：言語信息（回答世界是什么的問題的能力）；智慧技能（回答為什么和怎么辦的問題的能力）；認知策略（有意識地調節與監控自己的認知加工過程的能力）。

按照加涅的定義，認知能力代表了一個人或者一家企業對外部環境變化、市場和同行的思維框架以及判斷選擇。這種框架一旦形成，就會成為一種習慣。這種框架是處理外部環境信息的關鍵內核，也正因如此，人們形成的認知框架會過濾掉與這種框架不一致的信息，這種信息的選擇會在很大程度上導致認知的偏見與缺失。

例如，在1865年，英國出臺了《機動車法案》（又被戲稱“紅旗法案”），規范了英國汽車行業的標準。這一法案認為汽車里應該有三個人，其中一個人負責搖旗吶喊開路。這種汽車行業標準是基于過去對馬車的理解，用馬車的規范定義未來的汽車行業。“紅旗法案”讓整個英國失去了在汽車行業發力的機會。再如個人計算機和個人計算，對這兩個行業終極認知的缺失會導致很大的布局差異。我們對行業終極的判斷和認知——未來的核心到底是個人計算機還是個人計算，會直接導致戰略格局完全不同。

所以，所有的局限都是認知的局限。我們要回答的很重要的問題是，我們如何看待行業的未來。我們一直都是關在自己認知框架里的囚徒，而我們不認為自己是囚徒的原因是我們不知道我們所不知道的。

在工業化時代，線性增長和可連續線性是主要特征，因此在大部分情形下，我們所構建的認知框架也具有了連續性和線性增長的習慣，我們總是按照線性增長的慣性思維來做預測，甚至習慣于靜態地看待事物的發展，而忽略了事物發展本身也具有非線性特征這一事實。

在整個工業時代，我們已經養成了一種非常固化的認知習慣。現代科技的真正起點是鐘表，因為人類第一個想明確表達的是時間。在哥白尼提出太陽中心說之前，用來記載時間的物體都不能被稱為鐘表。“不僅因為它們不能發出嘀嗒嘀嗒的聲音，還因為鐘表本身其實代表的是整個宇宙。”如果按照哥白尼的天文學原理，鐘表匠就必須拋棄地心說的羈絆，思考太陽、地球和星系如何在現實中運行，當運用哥白尼的理論創造出世界上第一臺鐘表時，鐘表匠卻受到了被教廷處死的懲罰。人類重現自然需要征服的是我們自己。現代計算機專家丹尼·西里斯說：“我們可以用時鐘的機械結構來比喻自然法則的獨立作用。一旦我們能夠把太陽系想象成鐘表式的自動機器，那么將這種思維推廣到大自然的其他方面就幾乎是不可避免的，于是科學的過程就這樣開始了。”科技正是從太陽系啟程，來到幾乎所有人類生活的各個領域。

鐘表開啟了現代科技，在此之后，我們也被牢牢限定在鐘表刻度代表的時間里，而不是真正的自然界中。我們已經不會離開鐘表去感受變化，也不會離開鐘表去感受時間的流逝，更加不會離開鐘表去安排自己的生活。甚至，因為鐘表，我們已經只會低頭看手腕，而不再會抬頭望向無垠的天空。

所以，我們一直都是關在自己認知框架的囚徒。這是我們必須正視的一個事實。而這一事實也讓我們必須正視，數字化時代的到來，就是要求我們每一個人從認知方面做出改變，跟上全新的變化，如果繼續沿用工業時代的認知模式，那么我們就無法感知到很多變化和創新，更不用說要去面對和找到自己的發展機會。

對于數字化時代，道格拉斯·洛西科夫的觀點就是“敘事結構崩塌”。他講到一個我們很熟悉的情形：書店書架上塞滿了各種樂觀向上的圖書，以“A的未來”或“B的未來”作為標題，最終又被各種悲觀論調的書籍所取代，標題換成了“A的終結”或“B的終結”。話題背后隱含著一個更重要的事實，就是它們要么有未來，要么沒有，而后者可能更令人信服。

我在想，為什么會出現這樣的情形，原因就是人們還處于工業化的認知中，一種原有的敘事方式使我們一方面關注未來，另一方面如果看不清未來，我們可以借助歷史做出判斷。但問題是，今天發生的很多事情都是前所未有的，最核心的問題是數字技術帶來的很多變化都是一種顛覆性的變化。所以無論是對于未來的認識，還是回望歷史，都無法讓我們清晰地去解釋我們所看到的一切。阿爾文·托夫勒曾讓我們明白，歷史知識能夠幫助我們正確看待當下，但他也認為，事物變化得太迅猛會讓我們很快就喪失適應的能力。隨著數字技術的飛速發展，很多事物的變化正在加速進行，我們感受到了更大的無力感，而這種無力感成為沉重的壓力，直接導致了悲觀感的產生，也就有了對“終結”的判斷。

但事實上，數字化帶來了更大的可能性和更多的行業重構，更重要的是，展開了新的價值空間。一些企業已經走到前面，無論是亞馬遜、谷歌、IBM（國際商業機器公司），還是華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業之所以可以做到不斷成長，其核心就是以全新的認知，尋求并創造了新的可能性。它們不再沿著工業時代的線性思維發展，而是不斷超越自己。亞馬遜更新了零售業，谷歌讓我們看到一個智能新世界，IBM和華為讓智能進入千家萬戶，阿里巴巴達成了新交易，騰訊實現了新社交，它們不僅僅讓我們看到一個全新的世界，更是帶來了不可估量的新未來。它們既引領著技術與商業的變化，又與消費者一起進化發展。

2020年春節期間，突如其來的新冠肺炎疫情讓人們措手不及。為了嚴控疫情傳播，國家采用嚴格的防控措施，包括春節假期延長、延遲復工等。面臨此種情況，很多企業一開始都找不到解決方案，但是就在這種風險不斷增加、每個人都被籠罩其中、充滿不確定性的時期，依然有企業找到了自己的發展模式，在疫情時有反復的時期，它們在危機中發現了自己的機會。

疫情防控中受影響最大的包括餐飲行業，但是依然有企業采用自己的方式進行了積極應對。我看到一則新聞，2020年2月2日獵云網的記者采訪了眉州東坡的總經理，采訪中他介紹了武漢“封城”的第11天，眉州東坡凱德1818店依然在運營，為醫護人員、記者免費供餐、送餐。

這是一個真實的案例，在完全不確定的疫情之下，眉州東坡調整自己的認知，把員工和店鋪都照顧好，而同期餐飲行業的同行卻不得不面臨裁員和關店的痛苦。

當巨大的不確定性降臨時，正如眉州東坡所做的那樣，不去預測疫情何時結束，而是選擇不斷根據疫情的發展態勢，調整自己的經營策略和應對措施，在一系列不確定性中，找到自己的發展模式。

在一個持續變化的環境里，沒有人能夠預測并借助預測做出判斷和選擇，在這種情況下，正確的做法就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調整自己的準備，并努力在前進的過程中不斷檢驗和改變自己的策略，以適應不斷變化的現實。在存在太多不確定性的市場中，持續而靈活的適應性是你必須擁有的能力。

不斷進化的承諾也是一種來自古老軍事戰略的內容。卡爾·馮·克勞塞維茨在其著作《戰爭論》中寫道：“戰爭中充滿不確定性，戰爭中四分之三的行動都或多或少處在不確定的迷霧當中。”按照克勞塞維茨的觀點，審慎的戰爭策略就是要針對敵軍狀況，朝著一個特定的方向，不斷根據變化做出調整，唯有這樣才可以提升成功的概率，也才有機會掌握戰爭的主動權。當外部環境發生非連續性變化時，對認知的挑戰就會變得非常大，如果沿用原有的認知進行判斷，就無法獲得對變化有效的理解。如何認知正在面對的挑戰決定了我們未來會走到哪里，以及我們如何看待行業的終極等。