共同目標

我們知道大家都想要追求一種使命感，除了個人生活之外，在工作中也是如此。但我們也必須承認，很多公司在描述目標時有些不足，并不能讓員工意識到自己工作的重要性。

在蓋洛普公司著名的“員工敬業度調查12問”中，核心問題就是詢問員工，公司的使命或目標是否讓他們覺得自己的工作很重要。為了回答所有類似的問題，大大小小的組織都花了大量的時間，來制定各自所謂“完美的”使命或愿景宣言，或兩者兼有。

然而，自蓋洛普公司開始進行這項調查的20年中，敬業員工的比例一直徘徊在20%~30%。在我看來，這表明公司的既定使命或目標，與員工個人在公司中的角色之間存在脫節。造成這種脫節的原因可能是公司的目標宣言太糟糕了——除了股東之外，誰會想聽關于“股東價值”的東西呢？但也可能是由于領導者沒有花時間去和員工個人或特定團隊好好溝通，共同完成這項任務。換句話說，公司的使命并沒有被積極地轉化為團隊的共同使命或共同愿景。

隨著我與更多的公司和團隊有了建立共同目標的成功案例，我總結了一種立見分曉的檢驗辦法，來檢驗公司的整體使命是否已經成功內化。即對以下問題是否有清晰簡潔的回答：

“我們為了什么而戰？”

而不是“我們在為誰而戰？”“為誰而戰”是一個關于競爭對手的問題。它建立了一種“我們”與“他們”的競爭心態，而這種心態可能并沒有什么用。“為了什么而戰？”的意思可能是“我們到底要解決什么問題？”或者“我們要努力解決這個世上的哪些不公之事？”也可能只是“我們想要證明什么？”

如果你想說這個想法太簡單粗暴或者太過時，我承認。幾十年來，企業一直像在戰場上一樣呼喊鼓舞，試圖把員工團結起來，但都徒勞無功，并且發現這遠遠不夠。這種失敗的原因我們在前面已經討論過：它們把“戰斗”的論調集中在競爭對手身上。不過很多時候公司的員工要么剛從那邊跳槽過來，要么幾年后要跳槽過去。即使沒有這種情況，這種論調也沒有效果，因為它是一種短期心態。

我們討論的是長期目標。所以，當我問團隊“我們為了什么而戰？”時，其實是在看他們有沒有把公司的既定目標內化為更大的目標，甚至是我們之前提到過的最高目標。簡而言之，長期目標精確地定義了公司存在的緣由。它給公司內部的人，提供了那些他們最想從工作中獲得的東西。創新健身公司的核心價值觀之一就是“只找辦法，不找借口”。當新冠疫情危機來襲時，這句簡單的話語成了全公司奮斗的信念。

“我們為了什么而戰？”這個問題其實包含了三種類型的“戰斗”。研究表明，這三種“戰斗”最能激發個人靈感，并在團隊中建立起共同目標：

?革命之戰；

?弱者之戰；

?同盟之戰。

革命之戰是為了改變現狀，指向的是這個行業或社會中的頑疾，而這正是你的公司和團隊要改變的東西。弱者之戰是與行業中的資深強者競爭，通過更細致的運營反敗為勝。同盟之戰其實與公司之爭無關，而是關乎客戶或股東，以及你的工作如何幫助他們在各自的競爭中獲勝。

人們不是想加入一家公司，而是想投身一場革命。

對領導者來說，樹立共同目標、建立身份認同、達成團隊共識的最好方法，就是盡早地、經常地提醒團隊成員，他們所做的工作對推動事業發展是多么的重要。

盡早養成這些關鍵的心態將有助于你的團隊走向成功。幫助你的團隊成員互相理解彼此的知識、技能、優勢和其他情況，同時引導他們對彼此的期望達成共識。通過吸引團隊追求最高目標，樹立為何而戰的信念，從而建立身份認同。這不僅讓你的遠程團隊更有效率，還能讓團隊成員無論距離多遠，都能相知相通。