部屬在你支持或增強其偏好時，能產生最好的回報

贊美可以使其成為對部屬人格的要求標準，你可以借著發展這種技巧：使那些特質成為事實

讓部屬在計劃階段參與，可以給予他參與感，及擁有的感覺

無法使散布謠言的人消失，但是你可以將他們引導到較無害的方向

一、如何迅速擺脫難纏的下屬

假如你必須要去管理那些難纏的部屬，你該怎么辦？

難纏的部屬經常重演那些長期建構的惡性循環的行為模式，而你卻很容易觸動他們負面的行為。本節中你將學習如何識別出或再疏通那些隱藏在行為后面的本領。

1.只分你和我不分對和錯

許多難纏的部屬帶給你的問題（例如：拖著沉重的步伐，不斷向你尋求幫助，或放馬后炮，說若采用另一種方式會更有效率。）都可以追溯到其根源：工作應該自己獨立完成或以團隊方式完成。

有些難纏的人先天就傾向于獨立作業。他們也許不能圓熟地表達出來。

但你常聽到：“別連小事都要管我，我獨立操作時表現最好?！?

這意思是：“我的作法是對的，即使現在不是，過不了多久，仍能證明我是對的。所以原則是，我知道該如何去做，我可以很快地想出來而感覺不到任何困難。別老是騎在我頭上?！?

另外一類的難纏人物，卻因為被拒絕參與團隊工作而感覺受到威脅。他們可能將那種悲慘的感覺以一種微妙的方式表現出來，以尋求更多的資訊。

你可能會聽到：

“我知道你急于立即開始，但是我們為何不利用下周的會議，仔細討論每項事情，我們可以獲知每個人對它的反應。”

他意思是：

“團隊的方式才是正確的，至少是比個人做安全得多，組織的決策和行動通常比單獨一個人要來得安全穩妥?！?

2.成者英雄敗者狗熊

想想你自己的工作習慣，你會發現自己也有一些先天的特質。如果你的第一直覺是由你自己完成工作。你可能對遇事總是要以團隊方式進行的人感到不耐。同樣的情形，若你常常依賴別人的意見或經驗，對那些習慣獨來獨往的人，你可能感到不適。

注意：

一個難纏的部屬可能視你習慣性嘗試要求他以團隊而不是單獨方式進行工作，為這個世界威權主義的明證，認為你在扼殺他的原創力。同樣的情形也會發生，當你要求“群體取向”的人不要尋求別人的咨詢時，也會產生問題。

一流頂尖的組織都懂得如何發揮那些“自行其事”型人的才華，一家巨大的消費用品制造商，他們的工作管理哲學是：“你可以在你的領域，以你認為對的方式進行，只要是合法的，一旦你的作法創造好的成果，你就是英雄；若失敗，你則乖乖地遵循我的作法?！?

3.強行不如放任

有些時候主管并沒有對一項工作多做部署，但是圍繞工作的態度和期望往往比實際應采取的步驟，有更大的影響力。當一位主管期待“個別的行動”而部屬卻正好偏好“先和每個人討論”，可以預期沖突必然將會發生。

總想要求部屬按你的方式進行工作，只會制造你們之間更多的麻煩。你應該擱置“誰對誰錯”的爭議，以部屬觀點及他的首選方式進行，稍微調整工作的安排，可以造成態度上極大的轉變。

同樣地，允許你部屬成為團隊的一分子，發揮其才智，也可免去你們許多無謂的沖突。

問你自己：

一個單獨工作型的客戶服務代表，可否自行列出一張處理某個棘手問題的方案，而不強制采行“部門總是這么處理的”方式？

問你自己：

一位與人協力型的行政助理，可否被允許根據眾人的意見，而作出一份訓練計劃大綱，在明天一早提出來做討論呢？

不管你和難纏部屬之間的沖突是什么，堅持他們以你的對錯標準方式，去解決問題，可能只會使沖突情況更加惡化。

假如你難纏的部屬是屬于偏好獨自工作型，你借由指派一個專案（即使是很小的一個）由他全權負責，來改善你們的關系。

假如這個難纏的部屬是偏好團隊工作型的，可借助指派他參與團隊工作來改善關系，另外盡可能避免要求他作立即的決定。

4.找個平衡不和他犯沖

正如人們對如何去進行工作的方式有不同的偏好，對于為什么我們要工作，在心理上也有所不同。

對某些人來說，他們會努力除去所有可能的錯誤，而在心中有某種檢驗標準。而另一類型的人，他們的注意焦點在截止日期，會想在截止日期之前盡可能完成更多的工作。這并不是說截止日導向型的人不在乎品質管制，或品質導向的人，不能掌控工作進度。但是你必須了解你的部屬是屬于哪一種。

品質意識強的部屬，對有漏洞的工作由手中溜過非常不安。

你會聽到：

“等一下，在我們送出去之前，我想再核對一下品質管制手冊第六卷的內容，作最后一次檢查?！?

意思是：

“做到完全無誤才是對的?！?

而另一方面，截止日導向的人則會傾向于在特定的日期之前完成最多的工作。

你會聽到：

“管他什么指導原則，所有的事必須在星期五前準備好，讓我們就手邊現有的資料工作半小時，這樣看起來應該還不錯?！?

意思是：

“能在特定的時間內完成才是對的?！?

如果你是有“品質至上”的心理傾向，你總會覺得和注意截止日的部屬犯沖。而若你習慣于在特定的時間以內完成工作，往往會和要求去除所有小毛病的部屬發生沖突。

5.人盡其材功效高

在碰上獨立工作及團隊工作的問題時，很多主管期望他的部屬能翻版他的性格傾向，此處也有同樣的現象發生。許多截止日期導向型的經理，當遇上那些所謂“過度完美主義者”會經歷到“人格上的問題”。而另外那些注重工作品質的經理，則會對討厭的員工以粗心大意來形容。

你只需在重點強調上作稍微的調整，即可轉化一個原本難纏的團隊成員，難以應付的原因在于他“認為對的事”與你大不相同。

問你自己：

要求一個擅長挑錯誤的電話行銷人員，作一個小時客戶聯系電話更正，是否比要他達成特定的銷售目標更好呢？對他而言查核的責任感及改正自己錯誤的強烈動機，比由主管向他說教“如何加快步調”是更有效的驅動誘因。

問你自己：

對于一個“擅長完成工作”的平面設計工作者，若要刺激他產生好作品，只要告訴他緊迫的截止日期及大意，是否比給予他一個開放的日期及一大堆細節要求，來的更有效呢？

秘訣在于使對方的先天特質與你的互補。如果一個難纏的部屬慣于對任何事情發怨言，即顯示出他有一種找出錯誤的先天傾向，與其向他說教有關“態度”的問題，不如指派給他品管相關的工作。

如果難纏的部屬喜歡在有截止日期的情況下工作，你可以借由提示截止日期來改善你們的關系，你也可以決定去采取一些步驟，使他不致于因為一些令他不舒服的程序或政策問題，而陷入泥沼停滯不前。

如果難纏的部屬看起來是喜歡發掘問題，借由指派他品管相關的工作，可以改善你們的關系，而且就你所能的程度，減低每天要面對的截止日期壓力。

6.鼓足干勁而不能打擊士氣

很多和部屬間負面的關系模式，起因于主管在公眾場合批評個別團隊的成員。即使批評是“不提名道姓的”，仍很容易被成員解碼。

當眾批評都能產生長久的不好感受，這種作法會使部屬變成難纏。除非他們是圣人（大部分的人都不是）員工永不會忘記當眾贊美——或當眾羞辱，這意味著主管擁有一項權力，等待他去運用，以造成良善或邪惡的結局。當眾或私下批評是反生產力的作法。因為疏忽了尋求特定個人的看法，或將應先在私下團隊會議中討論的議題，妄作論斷，這是一種打擊士氣的管理方式。

在團隊會議中討論“遲延的問題”，而會議室中的每一個人都知道某個成員的遲到問題正是討論的焦點，只會更加深不信任和敵對氣氛，并讓其他成員認為經理會在眾人眼前羞辱任何人。例如假定你收到無言的訊息是：“我們需要去避免在連續的十二天中，有七天遲至9:30或更晚才出現，像這個月中所出現的情況?！?

如果當眾批評會更增強現存的負面模式——當眾的稱贊卻可以在工作環境中產生令人驚異的轉變。在一群人面前接受稱贊，可以產生一種鍍金的效果，使最麻煩的“問題員工”立即受到或多或少的激勵。

注意：

當著眾人所作的批評，雖作修飾不直接的明指某人，仍是轉化部屬成敵人的原因。

追求卓越的作者湯姆·彼得斯曾反復提到關于“在團隊成員表現好時得人心”的方法，借著在工作場所，當眾作出，針對個人的稱贊，可以驚人的速度轉化原本無效率的互動循環模式。

不論你是否在處理一項任務時和部屬有過關于團隊或個人方式“誰對誰錯”的沖突——你都應該尋求機會打破沖突的模式。當眾贊美你的部屬，若因他作了項符合思維方式——（“截止日期”或“品質第一”）的抉擇，而且正好對整個組織有好的影響。

不論是否同意你的部屬有關“什么是對的”——焦點放在緊迫的截止日期或對品質的承諾，你都應該打破原來的模式，對他習慣性的方式中對組織有益的部分，加以當眾稱贊。

當眾贊美現實生活中的成就，可以有神奇的效果。而增強“誰是對的”或“什么是對的”的當眾贊美，能產生更加神奇的效果！

你可以這樣去說：“我想在此花一點時間，讓朱麗亞知道她再檢查這份記錄，對我們的行銷有多大的幫助，朱麗亞發現在訂單上有一個潛在的巨大錯誤。成千上萬的顧客，會打一個錯誤的免付費電話號碼，試圖和我們聯系！做得好朱麗亞。”

7.關起門來說“亮”話

除了當眾稱贊，其他任何想要改進部屬表現的努力，都應該以關上門以一對一的會議方式進行。尤其是聽起來仿佛是“建設性的批評”更應該私下進行。

有些經理人對難纏的員工在公眾場合的譏誚話語，人身攻擊，或其他不當行為，犯了直接回應的錯誤。最佳的方式是告訴你的部屬，你會待會兒私下與他討論這件事，而不是直接反擊。

避免在其他團隊成員面前發生爭吵，是需要學習的操練。但和難纏部屬私下的會面，永遠勝過當眾的羞辱對方。

是否私下的會面，是你“加以嚴斥”的機會？不是！除非你面對非常嚴重危害工作的問題。

在你準備對難纏的部屬作正式警告或減薪時，先嘗試：用一張紙寫下你對該員工的種種控訴，然后遞給他一張白紙，要求他提出看法及達成目標的最好方法，這表示你對產生結果及改變感興趣。而不是要收集書面記錄，以便支持日后給以除職的決定。當然必須有一個地方去存放這類資料。但現在還不用這么做。你應該清楚，你希望保持非常正式且友善。

而且主管領的薪水就是要他能協助部屬一起解決問題。并盡一切可能方法，不使部屬成為被開除的候選人。因為招募和訓練都是非常昂貴的。

在你和部屬面對面的會見中，應該把焦點集中在強烈的批評，而不是其本人缺點或短處。

當你愈能夠以非常正式的方式面對你的難纏部屬你有愈大的機會能啟動建設性的轉變。

8.稱贊下屬的技巧

告訴一個散漫無組織的部屬：“你必須要學會基本的歸檔技巧，不然這里遲早會出錯?！薄@么說純粹是人的天性。

告訴一個充滿敵意的部屬：“如果不學習用文雅的話語，早晚會出現嚴重后果?！薄@么講也是人的天性。

這也是人的天性，向懶散的部屬說：“你的企劃及后續工作必須改善，而且要快！”

事實上你會驚訝如果你的說法是以下的情形，你會更容易獲得你希望的結果：

“我感覺出來了，你對組織事物有你自己的一套，你將會使用新的存檔系統，并立即開始運作?！保ㄟ^去多年的管理經驗，和實驗結果顯示，檔案系統應該因人而異地去設計，而非讓人去適應檔案系統。）

或者你這么說：“比爾，我真的很驚訝，這些話不像是你會說的，你通常對人都很友善?！?

或者你這么說：“我對你有一種感覺，你是屬于負責任型的人?！?

如果你能提出具體的證據，那么就如此作，若不能夠，仍然熱誠地去稱贊對方，看看會有什么結果。

有些經理人認為“稱贊正面的模式而形成事實”不過是一種縱容。許多人甚至未曾一試即放棄這種點子。然而許多主管，訓練師及醫師，必須對憂慮或衰竭的病人注入信心，對這個技巧卻有非常不同的看法。

臨床的研究顯示，老師被告知他正在指導表現最好的學生，相對于控制組，真的造成學生較佳的表現，而部屬大部分也會以行動來證驗上司對他們的較高期待。如果設立高的期待，并以贊美來鼓勵，他們會創造出值得贊美的成果出來！

試試看！你給予他們更多你所希望類似行為的憑據，這個憑據就是告訴他們自己是怎樣的人，這對他們最終產生的結果有很大的影響。

幫助易于自責型的部屬

以下是一個例子，你可以運用贊美某個特質而使他成為事實的技巧，去幫助一個有時對別人過份敏感的員工。

“愛倫，有件事我很欣賞你，就是你已經不太介意別人的批評，對你的批評也都漸漸減少了。這就像水珠從鴨子背上被抖去。我最近發覺你能使工作都在正確的方向進行。我認為這是了不起的?！?

經過一位權威人物作如此的評語，這位員工必定開始自我催眠般告訴自己：“我知道使工作往正確的方向進行?！碑斎徊⒉粫o止境下去，但至少已經產生了正面的影響。

幫助過分緊張型的部屬

以下是一個例子，你可以用稱贊某種特質使它成為事實的技巧，去幫助在工作場所承受太大壓力的部屬。

“瑞克，我必須去學習你的例子，當事情緊張忙碌起來，你懂得出去透一口氣，給自己幾分鐘時間。每當我自己感到壓力很大時，我就會用你使自己回復鎮定的方法。我通常后來會感覺好多了。”

再一次，從老板口中所說的這些話可以創造奇跡，當擁有權威的人向部屬說他懂得使自己保持鎮定，部屬會將贊美的話在心中反復多次，熱誠的稱贊，使部屬啟動——“肯定自我的程式”。

擺脫要訣

我們都對單獨工作或以團隊工作有著不同的偏好。

我們也都對挑剔錯誤的工作方式或在截止日期完成工作的方式，有不同的偏好。

部屬在你支持或增強其偏好時，能產生最好的回報了。

當眾批評，即使不提名道姓，都是對士氣最大的打擊。

贊美可以使其成為對部屬人格的要求標準，你可以借著發展出此種技巧：使那些特質成為事實。

二、如何迅速擺脫下屬之間的難纏事

不同的主題，相同的爭執。你是否發覺和你的部屬總是在“兜圈子”？而且是以一種可以預期的相同模式。令人沮喪的爭辯、無意義的權力游戲，像是野臺戲一般一幕又一幕地重復上演，這是否聽起來像是你和你部屬的關系呢？如果答案是“是”，那么這一節就是為你而寫的。

在上一節，你已學習了如何解除你與部屬間人格上沖突的技巧。而在這節中會教你如何反制你和部屬之間一再反復出現的惡性循環。

1.要將“被告”變“原告”

正如經理人會碰上遇到任何機會都要引述法條的職員。這類人好像和老板較勁誰聰明。

在這類型員工的心中若是現在的工作模式中有任何問題發生，是因為經理人沒有事前列出重要的進行步驟，以應付未預期到的情形。如果其中有一項不在職員“去做”的清單上，則代表經理人沒有事前足夠地強調該項事情的重要性。這里不言而喻：“如果你真的要我去做，你要提醒我兩次。”

這類型的部屬不在少數，他們可以被描述成“選擇性規條遵循者”。

選擇性規條遵循者是扮演一種被告辯護律師的角色，不論在任何情況下，他們都能引經據典，證明他們并沒有錯，而使你的角色成為原告律師。

員工若持續提出證據，證明他們是對的，而你是錯的，他們對工作的看法是一種對抗而非合作。他們整天對所從事的工作充滿恨意。

不論你理論與否，若你僅提出工作指示或要其依循原來的模式進行，你是在增強他行為模式。因為他對工作本身沒有任何的“擁有”感覺。

所以千萬別落入以上的陷阱，對他的引經據典也回應你的法條依據，試圖寫下更詳細的書面指示，以使他無漏洞可鉆。

以上的作法，只會使你和員工的關系變成無止境的面對面談判，而不能建立和諧的上司與部屬的關系。

這些難以處理的部屬，之所以會對指示作逐字逐句的辯論，是因為他們內心對在組織中缺乏權力而感到不滿。所以應以一種不具威脅性的方式問他們認為應以何種方式達成目標。

最佳打破此反復循環的方法，是直接要求部屬認為該如何達成特定的目標。給他一個出奇不意的反擊！

2.把他當成“主人翁”

倘若不是出于真誠的要求，部屬提供建議所造成的傷害可能更大。要打破“你之前又沒說過！”的惡性循環，必須表現一種真誠，開放的心態，擷取你部屬的經驗、背景及直覺中的有利部分。

你可以向部屬這么說：

“會計部門的人給我很大的壓力，我們必須在星期五之前作完估價，你認為我們該如何進行這項工作？”

聽你的部屬所提建議，若你看到任何不合理的預期，可以提出不具威脅的質問：

“上周你打彼得森的報告花了多久時間？這份報告的長度也差不多，對不對？”

采取一種策略，能使你的部屬既感到舒適又能負起責任。你可以借由提示要達成的目標，真誠尋求部下的建議，你可以使他們從原先畏懼的工作情境中產生一種自己勝任的感覺。

除非你的部屬有嚴重的不服從性，或缺乏社交技巧，你的選擇性規條遵循者都可以給你正面的建議。

你要以一種合作的態度，贊美那些特質，使它們成為事實。

如果你認為你的部屬不具有相關經驗或洞察力，不能有所貢獻，你就錯了！

3.使懶散下屬勤快起來的三個妙招

有一種常見的麻煩職員是所謂的“在我工作計劃表單之中”，或許你曾經遇過。

你問道：“可否準備一份市場分析報告？星期五的會議要使用?！彼幕卮鹗牵骸昂唵危瑳]問題！我馬上就去做！”星期一過去了，沒有任何跡象，再提及該報告，星期二早上，你再問道：“那份市場分析報告做得如何？星期五的會議來的及嗎？”回答是：“簡單，沒問題，我馬上就去做！”星期三又過去了，星期四早上你問他：“我們可以看到你明天要做的市場分析報告，對嗎？”回答是：“市場分析？什么市場分析？”

要幫患有慢性無效率癥的部屬，你必須使他們對所做的承諾更嚴肅認真，以下有三種方法你可以參考：

（1）要求寫下書面承諾，和他坐下寫一份雙方同意的單頁時程表，你們各保留一份備查。

（2）選定比較奇怪的截止日：不要說“星期二一大早。”這么說太籠統，而應該說：在星期二上午8:45。你可以解釋你需要額外的15分鐘先檢查一次，再分發給其他的人或利用那段時間作最后的決策，特殊的截止日期比平凡的截止日期不容易被漠視。

（3）將時間管理視為作薪水調整必須評估的項目之一。你可否每季對員工表現作一次審核？你可以向他們說明重大的改進，可以獲得加薪。你會發覺員工很快就會“動起來”。

4.對事實坦白

有什么比碰上部屬喜歡傳布謠言，更令經理人感到沮喪的事情？

經理人碰上這類部屬時，常是一種雙輸的局面?；蛟S這類人不愿意和主管他們的人分享機密（在這種情況下，要追蹤不負責的辦公室流言更變得不可能），或者當他們愿意和主管分享時（經理人發覺自己知道太多超過自己應該知道的組織中別人的私生活）。

提供可接受的建設性言論出口。

傳播謠言部分的興奮刺激，來自于某人并不希望它們被傳遞，命令人們不可加入謠言的傳布，根本是在浪費時間。對大部分人而言，傳遞未經授權的“內部消息”是感覺自己重要性最簡易的方法。愈是未經授權的消息，愈是他們活動的對象。

一項有趣的旁注：由哈佛商業周刊的一項研究顯示，至少50%的謠言是真實的或有某些事實的基礎，當然這也代表另外50%是完全不正確的！

你宣泄這種人性本能的最佳方式，是鼓勵他們和你分享無害的訊息。你的目標在使員工不能傳播老板目前的熱戀約會、張三向李四那天說的臟話。告訴員工你不愿意聽到的八卦消息，但是任何最新的消息不在此限，小至某個員工的兒子上周五向其三年級老師所說的話。

借由允許某種形式的交換故事，限制其在某種限度之內，你可以避免在人背后中傷之類的流言。

不要浪費時間作一演講，說明傳布謠言組織所造成的傷害，這反而會助長燎原之勢。

當然不管你怎么做，仍會有些團隊成員愛搬弄是非。在這種情形下，不關組織的紀律問題，若你的部屬執迷不悟地破壞別人聲譽，雖然你已私下一對一警告他不可做不負責任的傳言。

什么是最好的“控制謠言行動”？很簡單——對事實坦白！

5.眼中釘的好處

真的有可能使那些終日發怨言的員工轉往建設性目標嗎？在大多數的案例中，答案是肯定的。

慢性抱怨癥患者也可能成為你的最好人力資源——當你需要找出瑕疵，設計上的問題，或計劃中的不一致性。這些人喜歡挑出我們周圍世界中的謬誤，可能是大家的眼中釘，大部分的時候確實如此。所以在你要啟動一個新的計劃時，不妨邀請那些值得信賴的抱怨者，幫你挑出毛病來。

使他們成為品管怪杰

起初可能令你難以置信，但是慢性抱怨癥患者即使只具有很少的相關知識，也可以非常勝任地成為除錯人，使你免于災難。別想改變一項特質，何妨將其導引至另一個方向！

讓你習慣性抱怨的部屬，知道你感激他能在事前愿意作問題的發掘，然后你要求他在他日常例行工作相關的領域，給予你協助。

注意：

許多慢性抱怨癥患者責備別人把事情搞砸，而自己卻不工作。你必須確保他對你報告的絕對機密性。你利用他的專才，不能變成對其他人的惡意中傷。

例如，若他是在客戶服務部門工作，你要求他每二至三天對所接到的客戶電話，找出客戶所抱怨問題的趨向，回報給資深的經理。

習慣性找別人錯誤的人，是因為喜歡責備別人，所以把他責備別人的傾向，轉變為向你作機密的報告，你可以使此人對提升產品或服務的品質作出貢獻。

造反有理

有些部屬就是不聽從別人要求他怎么去做。他對別人要求他遵循書本上所說的去做，總是以敵意來回應。

并非所有這類型的人會對組織的生產力或和諧造成威脅，假如你處置得當，這類人可以是最有創造力而且可能成為導向型的團隊成員。

“造反有理”通常能產生優秀作品。尤其當他們能借此機會證明這個世界所加諸于他們的束縛限制，以及要求他們從眾隨俗的困擾。

6.叛逆并不等于低劣

你沒有必要去忍受由部屬給你的污辱，不服從和當眾羞辱。你只是要想出一種方法，使你部屬不服權威的個性轉化成對組織的貢獻。

方法是讓你的部屬有某種程度的自主性，對待他的方式是：“這是我所要求的，如果你能用非傳統性的作法達成目標，而這種方法不是操縱別人或侵犯別人的權利，你可以在這方面照你的方式進式。”

假如這種方法把你導入錯誤的方向，在決定放棄之前，想一想，愛因斯坦在學校成績差，因為他的物理老師強迫他接受填鴨式課程。也許不見得有個愛因斯坦隱藏在你的團隊中，但是至少值得作個實驗試試看。

也許你有一個部屬覺得大家反對他設計自己的工作時間，假使你有權作調整，你首先希望能看到工作表現的提升。你可以試著在私下場合這么說：

“杰克，我的主要目標是我們能夠進行一個活動，可以贏得執行會議的同意，若你能做這件事，我們可以討論如你所建議的變更工作時間。我必須告訴你，我對你所提的大綱有點持懷疑的態度。若你覺得你可以成功，則勇往直前，讓我們大家看看最后的結果?！?

若你使一個潛在叛逆的部屬想“是的！我可以！”來回應你的“不！你不行了”，則爭戰已結束了一半。你的目標是使他們的討論焦點在否定你的懷疑，而不是對你作人身攻擊。

如果不強制他們“如何”去進行，只去看他們負起全責后“什么”會發生，叛逆型的人物可能變成高成就者。

7.改變下屬的十種方式

“什么使你覺得我愿意去做？”

“那是你的想法?！?

“我不懂我為什么要忍受！”

有些部屬把頂嘴變成生活的一部分。有些喜歡在大眾面前用嘲諷的言詞，向你做人身的挑戰。

無論上面的哪一種情況，你必須設下并維持合宜用語的標準及最低要求。

面對言語粗暴的部屬不是容易的事，但并非不可能，隨時練習，可以使你駕輕就熟。

不理會無禮的用語或暗諷的攻擊，只會引致將來更多的攻擊，你必須停下你正在進行的工作，讓冒犯你的人知道這種用語是不允許的。

以下有十種方式你可以運用，當你面對員工對你作直接的言語攻擊，在采取出自己的一套處理方式之前，你可以運用它們重新掌控情勢——并將對話導向建設性方向。別對言語攻擊的本身在大眾面前作任何爭辯。

（1）“（名字），你是一個聰明人，但這不是最聰明的說法?！?

（2）“我不會在辦公室內允許那種說法，（名字）”

（3）“你需要花點時間冷靜下來，（名字）。出去走走，在X點左右再回來見我?！?

（4）“（名字），我不會以這種口氣向你說話，假如你也不以這種口氣說話，我會感激你。”

（5）“這是沒有必要的，（名字）”

（6）“這是不合宜的用語，（名字）我希望你表達自己時能多經過考慮。”

（7）“我知道你很生氣：（名字），但是我要讓你知道當你以這種方式對我說話，我一點也不感激你?！?

（8）“這里是不適合用那種話的，（名字）?！?

（9）“你可以說出來你希望如何安排自己的時間，（名字）但是我不要你在工作中用這種話語?！?

（10）“這太過分了，（名字）當我對你說話的時候很尊重你，我想你也應該表現一定程度的禮貌?！?

記住。你的目的是讓部屬知道有一個界線，而他已越界。目的不在加大沖突。不要要求其致歉或作反擊，只是重新回到你們原本的對話上。

對工作場所不合宜的用語保持機警是很重要的，若不能建立明確的標準，會使你自己持續受到言語的攻擊。同樣對于在會議中貶損你來制造笑料的人，你也應該直接指名道姓對攻擊者作回應，例如你可以這么說：“你對討論還要加什么意見嗎？”

注意：

別與難纏員工之間的互動，變成是否要對方作公開或私下道歉的競賽。這種自我意識驅動型的競賽，只會使沖突延續，加深敵對，提高雙方的壓力。設立并保持一定的標準，但別變成獨裁者。一點自我貶抑的幽默感，能潤滑和部屬之間的長期關系。

8.要么調離要么開除

以回避的方式減小沖突的經理人，通常會發現這項策略往往適得其反。他使難纏的部屬運用語言的攻擊從他身上踐踏而過。他往往發現工作場所的品格問題每下愈況。

在面對荒謬的情況時，能自我嘲笑，是很重要的管理技巧。表現適度的幽默，但必須讓部屬知道，工作場所不合宜的行為也不會被置之不理。

但當你碰上持續拒絕遵守的員工，你有兩種解決方案，第一個是把他調到組織中的其他單位，另一個是想個法子把他革職。

對你和某人反復出現彼此之間的沖突模式，并不意味別人也會和他同樣出現沖突，試著為他替換到另一個主管手下工作，也許先天上他們能更氣味相投。

9.除掉“病態下屬”的十種技巧

伊阿古是奧塞羅劇中的惡人，一個殘酷而邪惡的人；他不斷地灌疏莫里蘇將軍，他的妻子迪丹夢娜與人有染。伊阿古在劇中表面上是全世界最誠實正值的人，事實上他對世界上人們的快樂充滿憎恨，為滿足他變態的喜悅，他盡一切可能去破壞別人的關系。

伊阿古癥候群是指伴隨著某人而來的一連串的心理創傷、痛苦和控訴。當一個員工已深染此疾，即經理人作再大的努力也無濟于事?；加幸涟⒐虐Y的人，以制造別人痛苦為樂。熱衷此達到近乎病態的情況。

希望你不要碰上一位部屬，懷有破壞一切看得到的人生美好關系的陰謀企圖。但事實上你的部屬中可能有在工作場所中制造麻煩的嗜好。這些人意圖造成別人的不幸（例如，被開除。）

有時即使你已盡了最大努力，仍無結果，甚至你已經用了所有本書建議的技巧。

·給予員工關于獨立工作或團隊工作的不同傾向的自由度。

·給予員工關于品質導向或截止日導向的不同傾向的自由度。

·贊美那些你希望改善或成為事實的特質或技能。

·設定適切的個人目標。

·保持清楚的界限。

·借由重新指派部屬而改變整個景象。

假如你仍還有問題，你的組織應該決定如何對付這些散布破壞種子的員工。他們可以被描述為患有伊阿古癥候群的罪犯。

假如你發現有人將伊阿古癥候群帶入你們的工作場所，某人把大部分的精力放在復仇、自私操縱、道德謀殺，而不是做與工作相關連的活動，你最好想法子除掉這些人。這不是件簡單的事，但你可以遵循以下十種要點，以盡可能減輕你的痛苦。

注意：

許多公司組織在革職員工程序上有特定的指導原則（例如要求人力資源部門的人要與會），別遺漏了這些步驟。大部分都是明智而小心地避免將來昂貴的法律糾紛，這是在平常時候，大家都想不到的。

（1）和組織的律師討論。在今天的商業社會中，錯誤革職的官司成為難以避免的事。確定公司在法律上站得住立場，作好程序的準備，并且保存書面記錄，以備呈現給管轄機構，你已盡了最大努力。

（2）在結束職務會議之前，避免無意義的沖突。假如你已被該人徹底打敗，沒有意義再激怒他。（你可以找些其他的事讓他忙，而不讓他有機會破壞別人的努力。）

（3）當正式的革職會議日程已定，盡可能在事件之前保守秘密。別告訴任何沒有必要知道的人，你打算把這個問題員工除掉。若消息傳開來，他可以會找各種機會做對公司不利的事。

（4）別把革職會議定在星期五或假日的前一天。

若定在假日的前一天，會使他感覺受到愚弄，而加深他的憤恨。過去他可享受周末，現在卻充滿愁苦，他該怎么做才能重返公司？他會花整個周末構思如何向他的律師訴說。

（5）別在公共場所舉行革職會議。避免在所謂的“中立性”餐廳或酒吧中。

（6）別在會議中，對這種消息包裹糖衣，或者暗示若是由你做主的話，你可能作其他的決定而不是眼前所傳達的這個，使它簡短。別留下仍何希望，否則會使他向公司中的其他人求援。

（7）當你傳達對方被革職的消息，別再作責備。討論誰對或誰錯的時機已早過去了，清楚地表明對方和公司不適合的事實。

（8）期待情緒性反應。讓對方發泄一下。但別卷入辯論之中，若有需要，只重復要點。

（9）預備好對方下一步該作的事。被革職的人在會議之后應該有特定要去做的事。（例如去人事部門領最后支票，或清理桌面。）若任其自由，可能會引發一場某種形式的攻擊。

（10）讓自己在當天剩下的時間放松一下。開除一個人是經理人最難做的事之一。若這些事令你感到精疲力盡，也別太驚訝。

擺脫要訣

讓部屬在計劃階段參與，可以給予他參與感，及擁有的感覺。

無法使散布謠言的人消失，但是你可以將他們引導至較無害的方向。

慢性抱怨癥患者可以成為很好的品管人員。

在工作場所設定合宜的用語標準是很重要的。

有些員工生來要使別人日子難過，你最好遵循合宜的法律及公司要求，將其開除。