第一部分　挑戰

第1章　探尋危險的核心

瑪姬·布魯克在一個小型的印第安保留地長大，那里幾乎所有12歲以上的人都有喝酒的習慣，但她到了20多歲還堅持不喝酒，而且此后花了10多年的時間領導她的部族保持健康的生活方式。她現在40多歲，當了祖母，還是部落里的長者，但她每天堅持在家規勸一定數量的訪客。一天傍晚，她向客人說起了洛伊斯的故事，正是洛伊斯最先鼓舞她嘗試在部落里做一些減少酒精依賴的事情。

“20年前，我給洛伊斯當保姆。她住在與我們部落毗鄰的地方。每周我都會走上幾英里路去她住的社區，照看她的小孩。大概過了兩個月，我開始好奇：洛伊斯每周二晚上都去干什么呢？這些小村子里沒有什么事情要做啊……于是，有一天晚上，等洛伊斯離開后，我決定把幾個小孩子都帶上去她的集會點，看她究竟在做什么。我們從一扇窗戶往集會屋子里望去，只見里面圍了一圈椅子，擺得整整齊齊，但是只有洛伊斯獨自坐在那里，沒有其他人。

“你知道嗎，我當時特別好奇。所以，當天晚上洛伊斯回到家時，我就問她：‘洛伊斯，你每周二晚上都在做什么呢？’她回答道：‘我以為我幾個星期前就告訴你了呢。我一直都在組織匿名戒酒互助會。’我疑惑地再問她：‘你說的組織開會是什么意思呢？我今晚帶孩子們過去了，透過窗戶看了看，發現你坐在那里，獨自一人。’

“洛伊斯沉默了——‘我不是獨自一人，’她接著說，‘我和靈魂、祖先們一起坐在那里；總有一天，會有人來參加的。’”

洛伊斯從未放棄過。“每個星期，洛伊斯都會把椅子整整齊齊地擺在那里，而她呢，會在那里坐上整整兩個小時，”瑪姬回憶說，“很長一段時間都沒有人去參加集會，甚至過了三年，也只有零星幾個人會去那個屋子。但是，10年之后，那個屋子已經人滿為患。社區的情況開始好轉，人們開始擺脫酗酒的惡習。洛伊斯讓我倍受鼓舞，我不能坐視我的部族自食惡果。”

洛伊斯以及緊隨其后的瑪姬首先堅持自己不喝酒，然后嘗試引導她們的朋友、家人以及鄰居做出改變，開始新的生活。領導這樣的社群活動需要極強的自省精神、毅力以及勇氣。在她們當地的歷史上，肯定有很多人曾督促所在的部族放棄一些熟悉的、頗具依賴性的行為方式，而現在，族人們再次被要求做出改變，而且沒有什么理由能夠證明情況會有所好轉。洛伊斯和瑪姬號召人們做的，是要他們在麻木的酒精安慰與通過努力工作開始新生活之間做出權衡取舍。在人們把酒精依賴拋在腦后之前，事情不會有任何進展。但是，人們發現，很難讓這兩個人放棄努力，尤其難以放棄那些有關未來的想法。之前他們曾經抵制過那些促使他們做出改變的人，現在，他們同樣抵制洛伊斯和瑪姬。

洛伊斯和瑪姬倍受嘲弄，并且被邊緣化。多年來，她們與所生活的社群格格不入，在酒精充斥的派對或聚會上更不受歡迎。人們對她們的排斥非常明顯，甚至她們在假期都只能孤單、寂寥地度過。確實，很長一段時間，她們得到遠離保留地的地方去過周末，找找能說上話的人。她們把自己置于十分危險的境地，還搭上她們與鄰居、朋友和家人的關系。最終，她們成功了，但之前很長一段時間里，她們都不知道自己能否成功。相反，她們很可能失去所有一切。1

領導：危機四伏

20世紀90年代早期，時任以色列總理的伊扎克·拉賓試著領導他的國家與巴勒斯坦達成和解。他緩慢、穩健地推進這一行動，贏得了大多數以色列人的支持，成功地說服支持者，讓他們嘗試在長久和平與國土疆域之間做出艱難而痛苦的權衡抉擇，但是，他的成功進展卻讓以色列的右翼，尤其是宗教右翼局促不安。要想獲得和平就必須放棄部分自恃神圣的領土，右翼們拒絕面對這一現實。他們就此問題與拉賓辯論，但卻未能獲勝，于是他們把怨恨從拉賓的政策轉向他本人。結果，拉賓被刺，這一悲劇也讓他的提議嚴重受挫。他的繼任者本雅明·內塔尼亞胡不愿意督促以色列人為和平付出代價，因而選擇退縮。確實，在拉賓被刺之前，以色列人的求和意愿達到最高點，在各種根深蒂固的價值理念中，他們必須決定，哪些是最重要的，而哪些可以置之腦后。

刺殺是人們封殺沮喪現實之音的極端例子。嘗試勸說整個社區或國家改變其習慣的行事方式是十分危險的事情，洛伊斯和瑪姬成功了，而伊扎克·拉賓卻犧牲了。如果實施領導是要給人帶來好消息，那么事情會很容易。假設洛伊斯每周組織集會是為了給大家分錢或給他們高唱贊歌，椅子是不會空那么久的；如果拉賓承諾達成和平協議卻不損失一寸領土，他肯定可以完好生存。因此，人們并不是抵制改變，實質上，他們是抵制受損。

當你質疑人們一輩子都持有的價值觀、信念以及習慣時，你看起來是個危險分子；當你告訴人們他們需要聽的東西并不是想聽的東西時，你就把自己置于火線之上了。盡管你能清晰、迫切地看到光明未來所帶來的改善與收獲，但人們同樣能夠迫切地看到你將要讓他們蒙受的種種損失。

想想你本打算說一些重要的事情卻把到嘴邊的話咽下去的場景，想想你試著說出來卻慘遭失敗或者成功了卻一路傷痕累累的場景，也可以想想你看到其他人做出的嘗試或獲得的成功。成功實現領導的希望在于：你要以人們能夠接受的方式傳遞讓他們不安的消息或提出艱難的問題，從而促使他們接受這一信息而不是忽略它，甚至扼殺信息傳遞者。

作為一名醫生，羅納德每天都面對這樣的挑戰。每位病人看醫生時都希望能得到無痛良方，而醫生則每天都要告訴他們的病人，要改善健康狀況，則必須忍受改變帶來的痛苦：戒掉最喜歡的食物，每天從忙碌的工作中擠出時間鍛煉，服用有副作用的藥物，或者戒掉煙癮、酒癮甚至工作癮。羅納德認識幾名醫生，他們能夠非常藝術地應對這樣的挑戰，并保持其專業性。他們知道如何說服病人及其家人改變、重塑價值理念、態度以及存在已久的習慣。但是，這樣做是苛刻而危險的。如果他們說話時面無表情、表現唐突，那么善意的治療探討便會事與愿違，而憤怒的病人總能找到各種各樣的方式來破壞醫生的聲譽。羅納德也看到其他很多醫生在做這部分工作時，只是動動嘴皮子，同時會不斷抱怨“病人不聽話”——這是醫生用來描述病人拒絕服藥或不愿聽從建議的詞句。沮喪的醫生會暗自疑惑：“為什么人們都不愿意面對現實，不聽從我的囑咐呢？”之后，他們便開始用簡單易行、小心謹慎的方式處理問題，迎合病人尋找專業意見的需求，避開讓人難以接受的談話，不再嘗試改變病人的生活方式，以免驚擾他們。

洛伊斯、瑪姬和拉賓都曾督促人們面對艱難的現實。就像病人們都希望從醫生那里得到快速見效的無痛良方一樣，有的印第安人可能會完全寄希望于贏一場新的賭局，或者只是為他們的痛苦尋求一個專業解釋，比如說遺傳性酗酒傾向。在上述案例中，病人、印第安人、以色列人，他們都必須面對挑戰，讓自己適應艱難的現實狀況，而這種適應要求他們放棄自恃重要的價值理念或現有的生活方式。這樣一來，實施領導就變得十分危險，因為這一過程將讓人們受損。洛伊斯、瑪姬以及那些優秀的醫生在催生改變時嘗試讓人們回答一個令人痛苦的核心問題：在我們看重的所有東西里，哪些是真正寶貴的，而哪些是可有可無的呢？

適應性改變中的危險

如果你所在的組織或社群只需要面對已經有解決方案的問題，那么領導本身并不是什么危險的事情。事實上，人們每天都面臨各種問題，他們已經掌握了解決這些問題所需的專業技能和程序。我們稱這些問題為“技術性問題”。但是，還有許多問題并不能通過專業技術或標準運作程序來解決，非有高層領導者給出答案不可。我們把這些問題稱為“適應性挑戰”，因為解決問題需要開展試驗，尋找新發現，并在組織或群體內部無數個地方做出相應的調整。如果不學習新的方式，不改變態度、價值理念或行為，人們就不能做出在新環境中獲得發展必需的適應性改變。改變的可持續性則有賴于存在問題的人群將改變本身內部化。

在適應性過程之初，人們看不出新情況會比現有狀況有任何好轉，但卻能夠清晰地看到潛在的損失。生活中，如果能夠延遲改變的進程，或者能把負擔轉嫁給他人，又或者能向他人求助，人們便會頻繁地避免做出各種痛苦的調整。而當恐懼和憤怒情緒高漲時，他們會尋找權威答復，同時變得不顧一切。這種動態狀況使得適應性情境內部危機四伏。

人們向權威人士尋求有關適應性問題的簡單答案時，往往以混亂告終。他們期望負責人能知道該做什么并明白責任的重大，但那些當權者通常只能敷衍了事，或做出令人失望的舉動，或者干脆撒手不管，寄希望于新的領導者能夠解決問題。事實上，風險與適應性改變具有一定的關聯：改變越深入，所需要學習的新東西便越多，因而人們的抵制情緒會越強，那么，領導者面臨的危險度也就越高。正是出于這一原因，人們會有意識或無意識地避開險境，把適應性挑戰當作技術性挑戰來處理。這也是為什么我們在社會生活中所見的常規性管理比領導性管理多得多的原因。

表1-1“技術性挑戰與適應性挑戰的區別”列示了常規管理中技術性工作與領導管理中適應性工作的差異。

確實，在追究政治領域、社區生活、商業組織或非營利機構中領導失敗的原因時，我們能夠識別的、最常見的原因便是：人們，尤其是那些處在領導位置的人，往往把適應性挑戰當作技術性問題來處理。

在痛苦掙扎時，每個人都會向當權者尋求處理方向、保護或者指令，這是易犯的診斷性錯誤。面對適應性改變帶來的壓力時，人們不想面對問題，只想尋求答案，也不愿意別人告訴他們必須承受損失；相反，他們希望知道，你將如何保護他們免受變化之苦。當然，你想要滿足他們的需要和期許，而不愿一味忍受“壞消息”帶給他們的失望或怒火。

在開展適應性工作時，你必須督促人們調整不現實的期望，而不是嘗試滿足他們的要求，讓他們覺得技術性方案就能基本解決這一狀況。你得調整他們被夸大的依賴性，促使他們發揮自身的聰明才智來解決問題。這就要求你花大量的時間參與其中，并以藝術的方式與他們溝通，而藝術性溝通會占用你更多的時間，同時要求你獲得他們更多的信任。

2000年1月上旬，時任厄瓜多爾總統的哈米爾·馬瓦德便面臨這樣的狀況。當時，大規模的游行示威一觸即發，成千上萬的厄瓜多爾土著居民轟他下臺。他的民眾支持率一年之內便從70%下滑到15%，而國內經濟則處在災難性的快速崩盤狀態。示威游行前夜，馬瓦德感慨自己已命中死穴，他說：“我已經失去與民眾的聯系了。”

就在一年之前，他還是一位英雄，一位和平使者。他在任的第一個月便結束了與秘魯長達200多年的戰爭，簽訂了和平協議，舉國歡騰。但是，他的英雄業績很快便被災難重重的負面影響沖刷得蕩然無存，不到四個月，厄瓜多爾頻發自然災害和經濟災害：摧毀全國16%國內生產總值的厄爾尼諾風暴、先后橫掃東亞和拉美的金融危機、高通貨膨脹、巨額外債危機、銀行倒閉、自厄瓜多爾出口石油以來最低的石油價格、八年之內扳倒四位總統的政治文化……2000年1月21日，軍官聯盟與土著游行示威者迫使馬瓦德下臺，他成為該國持續性危機的又一犧牲品。

馬瓦德曾對比過擔任基多市長和厄瓜多爾總統時的狀況。擔任市長時，他每天走過街道，都有人向他歡迎致意。他巡視時常常能得到人們的合作，共同解決他們的問題，或者，他能施加一點小壓力或動用一些資源來幫助他們擺脫困境。作為市長，他的優勢在于人們會就當地的問題尋求當地的解決方案，并愿意與他合作努力。換言之，他與民眾之間保持了緊密的聯系。

但是，擔任總統后，他要對整個國家的經濟危機負責。人們期望他就某些問題找出解決方案，而這些方案會讓其他地區的人受損；他們不希望他告訴他們得做出改變。他曾幾次出國向世界貨幣基金組織、世界銀行以及美國財政部求助。他也曾在拉美、美國、歐洲以及國內向許多杰出的經濟專家咨詢，之后發現任何實際可行的解決方案都要求每個地區及部門承受較大的損失并忍受痛苦，至少短期內如此。

馬瓦德后來說：“我當時感覺自己就像一名周六晚上在急救病房值班的醫生。有位病人過來看急診，他的腿傷得很嚴重，并且已經出現壞疽。根據我的從醫經驗，我得給他做截肢手術以保全他的性命。但家屬卻說：‘你不必給他截肢吧。’我堅持要通過截肢來挽救病人的生命，但病人家屬對我并沒有信心，而且要求我對病人的問題負責。”

擔任總統時，他與各類民眾的距離越來越遠，因為他要面對越來越多的敵對勢力，并且大部分的注意力都集中在尋找扭轉經濟下滑趨勢的正確政策上。然而，幾次華盛頓之行都沒有帶來任何援助，與政策專家的無數次會談提出了多種“藥方”，但卻沒有找到走出“沼澤地”的清晰路線。與此同時，農村的貧農們發現飛漲的物價已經超出了他們的支付能力，紛紛涌向城市，滿大街地兜售貨物。隨著通貨膨脹率的飆升，工會組織對薪酬的貶值深感憤怒，而商業領域喪失信心，紛紛北上投資于美國，加速了銀行的破產倒閉。

為了應對危機，馬瓦德提出了大膽的舉措，計劃降低厄瓜多爾政府官員的薪酬，減少征兵數量，取消軍備采購，拖延外債，凍結銀行賬戶以停止銀行擠兌并防止抽干外部儲備金，最后，將流通貨幣轉換為美元。

然而，這一適應性挑戰的規模龐大。即便設想最好的狀況，還會有很多的人失業，物價還是會上漲，并且，在人們感受到經濟回升的益處之前，不確定性將進一步加劇。最佳的政策性解決方案將促使石油價格回升，但本國經濟在向競爭更激烈的世界市場開放時卻難免受損。

為了阻止經濟下滑，馬瓦德不知疲倦地工作，但諷刺的是，公眾卻感覺他已經與他們脫節了，無所作為。他們的感覺在其中一個層面上是正確的：他已經與公眾脫節了。引用他自己的比喻來說，他為病人做了截肢手術，因為那是當時最佳的治療方案，但是他卻沒有讓病人家屬做好承受結果的準備。很多外科醫生都可以做截肢手術，但當時，只有身為總統的馬瓦德可以幫助病人家屬面對他們的狀況。他大多數的時間都在與技術專家們處理這些事情以及各種選擇方案，千方百計地向外國債權人尋求幫助，因而減少了對政治同行以及街上、鄉下貧民們的關注。回過頭來看，他本可以讓各部委的技術專家們全權負責技術性工作，這樣他便能夠側重關注政治性與適應性工作。然而相反的是，馬瓦德在回顧他的每周工作日歷時意識到，他每周超過65%的工作時間都花在解決技術性問題上，只有不到35%的時間與政治同行及公眾組織接觸，這直接導致了危險狀況的產生。其實，每一天他都有機會以被擁護者的身份出現在公眾面前，給他們帶來希望，向他們解釋全球經濟背景下的現代化進程以及其中必須經歷的痛苦。但是，他沒有這么做，反而把大部分的時間用來尋找正確的政策性解決方案，并嘗試讓人們能夠理智地接受這些必要的技術性方案。盡管他認識到適應性挑戰所在，但他寄希望于短期療法幫他爭取到解決問題的時間。2

顯然，時機于他嚴重不利。當你把自己的主要精力集中在復雜問題的技術性方面時，你只是選擇了短期收益。有時候這樣做可能會讓你戰略性地獲得一些處理適應性問題的時間，但也可能會讓寶貴的時間消磨殆盡，就像馬瓦德一樣，你會發現，不管怎樣，時間就是被耗盡了。在危機形勢不那么嚴峻時，你可能可以暫時取悅他人，但時間長了，你就是在拿你的信譽，甚至是以工作做賭注。當人們發現他們根本就沒有準備好適應所處的世界時，你還是得面對現實。盡管他們應該責怪自己不敢面對現實，迫使你認可他們的行為，但很有可能，他們會把責任推給你。

當你處在領導位置時，也會有多種很強的內部壓力促使你關注技術方面的問題。我們大多數人都會為自己能夠回答拋過來的難題而感到自豪，都會在幫助人們承受不確定性時期望得到回報，都希望以能干的英雄形象出現。我們喜歡那種開始行動并贏得眾人喝彩的感覺。然而，提出直搗人們核心習慣的問題是沒有回報的，至少在短期內如此。你所能得到的是噓聲一片，而不是喝彩。事實上，如果有掌聲的話，也要過很長時間才能聽到；相反，人們會朝你扔番茄，會朝你射子彈。領導的過程要求你有能力忍受敵對情緒，這樣才能與人們保持聯系，以免脫離公眾、加劇險境。

這里并不是說解決技術性問題不重要。急診室里的醫務人員每天能夠運用他們的專業技能挽救生命，正是因為他們掌握了正確的程序、規范以及知識。我們通過運用管理專業技能，生產出各種對日常生活至關重要的產品和服務，從而推動經濟發展。一個問題之所以是技術性問題，并不是因為它瑣碎不重要，而僅僅是因為能夠從組織已有的活動程序中找到相應的解決方案。與此不同，適應性壓力迫使組織做出改變，以免走向衰落。

進入21世紀，人和組織每天都面臨各種適應性壓力，在個人生活中、在社會的各個層面都是如此，而應對這些挑戰的領導機會也總是伴隨風險而生。例如，車拋錨了，你得去找汽車修理工，大多數情況下他能修好車。但是，如果車拋錨是因為你的家人開車方式不當，那么這個問題很可能再次發生。當然，汽修工也可能再次把車修好。但是，如果繼續把這個問題當作汽修工能解決的純技術性問題來處理，那么家人最后可能就會躲避潛在的、需要做出適應性努力的問題，比如勸說媽媽不要酒后駕車，或請求爺爺放棄駕照不再開車，或要求孩子們更加小心謹慎。毫無疑問，對任何家庭成員來說，站出來跟媽媽、爺爺甚至孩子進行這樣帶刺的對話，都是吃力不討好的事情。

2001年9月11日的恐怖事件把一個醞釀已久的適應性挑戰擺在美國面前。當世界貿易中心被匪夷所思地摧毀之后，美國人民意識到自身存在新的脆弱之處。作為回應，美國政府最初打算通過加強安全系統、軍警運作以及刑事審判等技術性問題處理方式來遏制恐怖主義。但是，恐怖主義是一個針對多個方面產生的適應性挑戰：我們的公民自由權，我們不屈于脆弱的心態，以及我們縮小西方基督教徒與東方伊斯蘭教徒之間隔閡的能力——這種隔閡從1000年前的十字軍東征便開始了。我們能否為了集體安全把私人信息授信于政府官員？我們生活在一個相互依賴的世界里，只有與各個文化迥異的國家保持健康穩定的關系，才能保障基本安全，我們能否接受這一無可爭辯的現實？持有傲慢宗教態度的人認為他們比其他人更了解上帝的真理，并將這一奇特的想法等同于對上帝的信仰，我們能否調整這種傲慢的態度？幾乎每一個生活在美國的人都有機會在這樣的適應性情境中成為領導者，然而，只要提出較為困難的問題，個人便會面臨危險，而其中有些問題如同宗教必勝信念一般，深深根植在對宗教的虔誠信仰及相應教條里。

超越你的權限

很少有人會推選或雇用打攪他們工作、生活的人。人們期望政治家和管理者能夠運用手上的職權為他們提供正確的答案，而不是迫使他們面對困擾人心的問題或艱難的選擇。這也就是為什么執行領導力的初期挑戰或風險要求你超越自身職責權限，把你的信譽和職位都送上火線，以引導人們處理手頭的問題。如果不愿意挑戰人們對你的期許，也就沒有辦法擺脫主宰你的社會體系及其內在局限。

一般來說，人們不會授權他人強迫自己面對不愿面對的事情，相反，他們會聘請那些能夠提供保護、保障穩定，以及能夠解決問題并將損失最小化的人。但是適應性工作會制造風險、沖突以及不穩定，這是因為指出潛在的適應性問題可能會完全改變根深蒂固、難以更改的規范。因此，實施領導要求在人們能承受的范圍內干擾他們的生活。

通常，當新的市場條件對其業務造成威脅時，企業便面臨適應性壓力。例如，20世紀最后10年，IBM的創新者們試著讓該公司清醒地認識到，當時小型電腦運行的、隨后被稱為“互聯網”的東西將是公司真正的威脅。這些IBM的創新者一再發現自己處在洛伊斯的位置上，當時她試著讓社區民眾直面酗酒的問題。他們的努力表明，成功實現改變之前的領導過程需要用毅力扛下來。

作為發展成熟的企業巨頭，1994年的IBM公司是解決技術性問題的領頭羊。該公司將嫻熟的專業技術發揮到極致。它們為1994年的冬季奧運會提供官方技術支持，跟蹤記錄散布在挪威各地的冬奧會選手、比賽場地、競賽時間安排以及排行榜等信息。3

IBM有意識地保持其在技術領域的領先地位，這也正是其管理者們做得很好的方面。當電視里報道運動會比賽排名時，觀眾可以從屏幕上看到IBM的商標。在商業領域，這無疑是非常明智的問題解決方案，而IBM的管理者們深諳其中之道：體育競技、電視播報，以及市場營銷。那些采用IBM主機系統的企業客戶在收看冬奧會時很可能會十分樂意看到IBM的商標出現在電視上。

市場一直都在變化，商業領域正逐步轉向互聯網，而那些不能快速調整適應的企業終將走向失敗。IBM公司在冬奧會上獲得的技術成功背后仍存在隱患。在過去三年時間里，公司虧損達150億美元，反映了它們的多條生產線存在問題。財務方面的挫敗使得公司人員變得很脆弱，比平常更厭惡風險。而且，無論從企業文化還是情緒上，它們都沒有準備好大步邁入互聯網時代。4整體而言，自以為是的狹隘主義，以及對提早進入新市場的抵制情緒，是該企業潛在價值結構的顯著特點。要想在互聯網環境中獲得成功，IBM最需要改變的就是其潛在的企業價值理念。

IBM公司一位名叫大衛·格魯斯曼的年輕工程師住在康奈爾大學理論研究中心附近，他在家里收看冬奧會時發現，一家名為太陽微系統的企業網站竊取了IBM轉播到電視網絡上的內容，把這些信息轉到互聯網上，并在IBM制作的比賽結果排名表的上方顯示太陽微系統公司的標志。格魯斯曼很震驚，他回憶說：“IBM完全不知道怎么回事……”

他很快發現，這個問題像許多棘手的問題一樣，同時包括技術性因素和適應性因素。他努力讓管理者們明白了其中的技術問題，之后IBM的律師給太陽微系統公司寫信，要求它們停止在網站上播放IBM公司的數據信息。那一次，IBM憑借當時的法律與技術專家資源保護了公司的成果。

與此同時，格魯斯曼認為互聯網可能繼續從IBM竊取信息。他在催促IBM的管理者們處理這一問題時發現，公司內部的一些價值理念及習慣在互聯網時代是不切實際的，已經成為企業發展的障礙，那些關于業務如何運作的理念妨礙了IBM面對新市場的現實挑戰。互聯網為產品營銷提供了全新的渠道，并且產生了一系列潛在的產品或服務需求，如為現有客戶提供互聯網應用的咨詢服務、開發適用于互聯網的軟件等。公司高管們在其職業生涯中從未見過如此迅猛的變化。當時的情況就如同盡管汽車觸手可及，可是IBM還在堅持售賣質量一流的馬車。那時的IBM如此落后于時代發展，以至于當格魯斯曼發現冬奧會成果被竊之后，都不知道如何通過公司原始的郵件系統把太陽微系統公司網站上的截屏發給遠在挪威的市場人員。

幸運的是，部分公司管理者認識到現實問題的嚴峻，在格魯斯曼提出問題時對他表示支持。尤其是約翰·帕特里克，他當時負責管理IBM Thinkpad手提電腦的市場營銷工作，他充分關注IBM公司文化中過時價值理念及習慣的轉變，為格魯斯曼和其他創新者的工作提供了保障。

格魯斯曼和帕特里克在公司內部領導了一場長達五年之久的掙扎性變革。就在新千年來臨之前，IBM的管理者們變成了一支具有革新價值觀的團隊，理念更加靈活，而新的行為模式促使公司成為互聯網領域極具前瞻性的力量。

這是一次意義深遠的轉變。IBM曾因過時落伍被業界稱作“官僚主義的恐龍”。但是到1999年，時任IBM總裁的郭士納推出了IBM五年重組計劃，成效顯著，取得了讓華爾街投資者們驚喜的財務績效。他的業績表明，IBM是一家盈利豐厚的網絡公司，其內部運營、商業過程、顧客反響甚至比最具創新力的網絡公司更出色。該公司820億美元的營業收入中，有1/4與網絡相關。5IBM企業文化的轉變得到十分有說服力的證明，其股票價格隨之攀升了20個點。6

格魯斯曼和帕特里克沒有把互聯網歸為一個由IBM專家來處理的技術性挑戰，而是把它當作一個與企業文化及價值理念相關的問題提出來，這個問題自公司被分解成多個規模較小、更好管理的部門起便被忽視了。郭士納總裁這樣描述這部分工作：“我們發現了每一家大型企業都存在的問題。當你促使你的企業清晰地認識到互聯網的存在，你就會發現分權制組織導致的所有低效率問題。”7

作為中層管理者，格魯斯曼和帕特里克的職權范圍僅在于指揮向他們匯報工作的那幾位員工，而且，他們還不能命令員工做違反公司政策的事情。他們自身也得向上層領導匯報。但是，隨著領導過程的推進，格魯斯曼和帕特里克都超越了他們本身的職責權限。帕特里克說：“如果不偶爾越權行事，你就難以出色地完成挑戰。”8

作為一名職位較低的工程師，格魯斯曼在管理系統中不斷走動，冒著成為“討厭鬼”的風險把自己置于火線之上，并很有可能成為被嘲弄的對象。有一次，他只身一人，只在胳膊下夾了個UNIX電腦，就闖入IBM公司總部所在的紐約阿蒙克市，向高級市場主管艾比·恩斯塔姆介紹互聯網。帕特里克還有類似的故事。他在早期的一個互聯網展銷會上發現，搶占會場最大的陳列場地將大大擴大企業的影響。因此，他兀自替IBM拍板訂下了次年展銷會最大的陳列場地。他的職責權限并不允許他這樣單獨決策，但是，如果他要等到公司層層審批撥下那筆錢款，然后授權給他的話，陳列場地競拍會可能已經結束了，機會也就一去不返了。

在必要時超越你本身的工作權限行事，這是領導過程中十分核心的部分，卻也是十分危險的地方。主動突破自身職責權限行事可能會給你的組織或團體帶來好的結果，回頭看時，甚至可以被看作成功的關鍵之筆。但是，在這一過程中，你將面臨阻力，可能還會有紀律處分或其他來自高層的違規譴責。你會被形容成不得其所、不合時宜、狂妄自大的人。

群體或社區面臨的最棘手的問題往往難以改變，這正是因為該群體或社區不會授權任何人來迫使人們處理這些問題。相反，規章、組織文化和規范、標準運作程序以及經濟激勵常常阻礙人們去面對最棘手的問題或做出最艱難的選擇。

20世紀90年代，紐約市市長魯道夫·朱利安尼和警察局局長威廉·布拉登在該市展開了強有力的犯罪追蹤，他們所做的正是許多社區希望并暗示性地授權他們去做的事情。人們希望他們能夠嚴肅地打擊犯罪行為，并且不需要社群接受任何折中的取舍，但警局可能會要求他們在警察暴力或公民自由方面做出這樣的權衡。就像很多社群一樣，大多數紐約人希望犯罪問題能在不向任何其他價值理念妥協的條件下得到解決。正如公眾的期待和授權，朱利安尼和布拉登降低了該市的犯罪率，前者在1997年的連任競選中以滿意的公眾支持率大獲全勝，他的努力得到了回報。

然而，1997年4月9日晚上，就在他再次當選之前，一些警官用馬桶吸碗對艾伯納·路易瑪施以酷刑。這個事件很快被曝光，隨之而來的爭辯促使越來越多的社區開始聚焦一些他們在此之前不愿意抉擇的艱難取舍。警察的種族定性問題已經作為一種信號滲透到該過程中：公民權利受損是減少犯罪必須付出的代價。一年半之后，阿瑪杜·迪亞洛，一名手無寸鐵的年輕西非移民被四名追捕強奸嫌疑犯的白人警官射擊達41次之多，但他卻是被冤枉的。盡管迪亞洛事件中的四名警官后來被釋放了，但這一事件提出了進一步的問題：成功打擊犯罪要付出怎樣的社會代價和人權代價？

領導并不等同于權力。朱利安尼所執行的本該是領導，而不是權力。如果他公然發問“警察應該如何把握犧牲公民個人自由的權力和增加警察暴力的程度”，如果公眾或者布拉登的警局被迫處理這些權衡取舍，那么，朱利安尼肯定會被媒體、公眾以及警局攻擊批判。但是，那樣做可能會促使人們為他們作為公民所做出的選擇負責，而且，也可能會引出更具創造力的想法或新的解決方案——正是那些年間，美國各地的其他警局也在尋找各種方案解決這一問題，這些新想法或方案將大幅減少犯罪，并且不至于付出如此高昂的代價。9朱利安尼和布拉登的職責范圍并沒有要求他們促使選民們面對這一問題或做出權衡取舍。

當然，超越職責權限并不是領導的題中之意，更不是領導本身。你可能很有勇氣，也可能頗具遠見，但這些品質和促使人們與現實斗爭并無關聯。舉個例子，奧利弗·諾斯上校（網上有一個版本說是中校）在伊朗門事件中便超越了自身職權。不管挪用部分伊朗軍火銷售款項幫助該國反政府勢力購買武器是否得到白宮的允許，這肯定超越了國會授予諾斯上校的職責權限。然而，他沒有請求美國政府決策人員處理伊朗和尼加拉瓜構成的問題，而是背后進行了秘密處理。他的領導是失敗的，因為他在處理該事件、做出不得人心的決策時，卻讓國會和白宮置身事外。

羅莎·帕克斯是一位老年黑人婦女，她也曾超越自身職權行事。那是在1955年，她在阿拉巴馬州蒙特利爾市的一輛公車上拒絕移到后排就座。但是與諾斯不同的是，她沒有回避該事件，而是使自身的行為轉化為一種領導行為，和其他民權領導者一起通過該事件引導公眾關注民權問題，并承擔起相應的責任。她的舉動激起了強烈的反對和抗議種族歧視活動，催化了20世紀60年代的民權運動，促使國會、白宮以及美國人民著手處理這些問題，直面根深蒂固的特權，并做出新的選擇。

危險的核心：損失

實施領導的人常常會驚訝于他們所在的組織或群體為什么會抵抗。當你為人們做好事的時候，當你幫助人們改變阻礙自身的習慣、態度和價值理念時，他們為什么要反對你呢？

羅納德回想起在紐約布魯克林的國王縣立醫院急診室做實習醫生的日子，跟他一塊工作的女性通常遭受男朋友或丈夫的毆打。他用各種各樣的方式問她們：“為什么不離開那個家伙？你肯定會生活得更好。”她們也同樣會用各種各樣的方式回答說：“唉，我男朋友只有喝醉了酒才會這樣，他清醒的時候非常愛我。從來沒有人比他更愛我、更體貼，他發瘋的時候除外。我要是一個人的話，該怎么辦呢？”

勸說人們為了一段從未經歷過的愛情放棄現有的愛情，意味著要說服他們大大增加對自己以及生活的信心。他們必須承擔放棄那段感情的損失，那段感情盡管問題重重，但卻帶來滿足感和熟悉感，放棄之后會不確定有什么可以取代這段感情，從而倍感痛苦。與過去劃清界限，還必須承擔“歷史性”損失，特別是那些維系感情的價值因素會讓人有背信棄義之感。比如，承認年幼時曾因父母的虐待受傷則意味著對他們不忠。要想從那些最基本的情感關系中篩選、尋找出有價值的東西并將無價值的東西拋在腦后，是很艱難的過程。甚至最終成功了都感覺是背叛了那些關系。而且，變化會挑戰一個人的勝任感。被毆打過的婦女感覺自己有能力應對熟悉的環境，但重新開始意味著她會在持續的一段時間內感覺自己在新生活中失去了那種應對能力。

習慣、價值理念、態度，甚至包括一些不正常的因素，都是一個人身份的組成部分。改變人們看待、處理事情的方式就是挑戰他們對自身的定義。

馬蒂離婚時便有這樣的體驗。他有兩個年幼的孩子。他一直告訴自己會努力為孩子們創造幸福，也會同樣努力地實現自我。但是，當他必須在二者之間做出選擇時，他再也無法誠實地說出對兩者“同樣努力”之類的話了。這時，他的自我身份認同已經發生了改變。

人們對自身的定義通常包含一些在他人看起來帶有自毀傾向的角色或優先考慮的行為。對于有的年輕人來說，要成長為女人，就得做“少年母親”；要成為酷男，則意味著要吸毒或為人父親；還有的人認為，要紀念自己的家人，就得充當恐怖分子；對于有的富人來說，要成為大人物，就得加入某個獨家俱樂部；對于有的政客來說，要獲得公眾滿意度，就得讓選民們高興，即便有時候他們所要的是陶醉在自滿情緒中。放棄這些自我概念可能會產生強烈的損失感。習慣能給人穩定感，讓人覺得生活是可預知的，因此很難戒掉。在經歷適應性改變的痛苦時，沒有什么能保證結果是對現狀的一種改善。煙民們深諳其中道理。他們知道，吸煙患癌癥的概率是不確定的，但是一旦戒煙，吸煙帶來的巨大放松感和滿足感肯定會一去不返。

或許注重對于習慣、價值理念以及態度的影響也是有源可尋的，而放棄這些東西則意味著背叛其根源。確實，我們緊攥在手的忠誠是自我身份架構的基本原則。忠誠也是一把雙刃劍。一方面，它代表著對家人、團隊、社群、組織以及宗教的情感依戀，這種依戀誠然是一種重要的美德。另一方面，我們的忠誠和依戀也代表著束縛和局限。人們從直覺出發便會選擇謹慎行事，不會把來自所在乎的人或組織的愛、尊重以及允諾置于風險之中。背棄我們深深依戀的人或物往往要經歷難以忍受的痛苦，因而我們會完全避免觸及那些依戀感，或者通過發泄來做到這一點。想試著自己長大的少年在臨行前所經歷的混亂騷動便是生動的證明，他們難以決定要從家里帶走什么以及留下什么。

調整忠誠之心是生活中最艱難的事情。美國20世紀60年代民權運動最大的挑戰之一，可能就是要求許多正派體面的人放棄他們從慈愛的父母、祖父母繼承下來的態度、習慣以及價值理念。這種感覺就像是拋棄他們的家族。

人們緊攥著各種想法和理念，其實是在以這樣的方式緊攥住把這些想法理念傳授給他們的人。我們認識一位非裔美籍婦女，她曾跟我們說，她有一些朋友生活的社會文化以白人和男性為主流，因而這些朋友總是把自己看作附屬角色，她發現很難尊重這些朋友的想法。她已故的父親一直告訴她，她并不是任何人的附庸，她也永遠都不必以那樣的方式看待自己。她說，如果她那么做了，會褻瀆對慈愛父親的記憶。另一位朋友告訴我們，她母親總是告誡她說：“嘴上抹蜜，事事順心；話中帶刺，萬事難成。”現在看來，盡管會因此受挫，盡管有大量反例存在，但出于對母親的忠誠，她大部分職業生涯都以此為信條。

一些牢記在心的價值理念和想法源于我們所愛的人，如一位親人，一位喜愛的老師，或者一位良師益友。放棄部分他們傳授的東西會讓我們感覺是在磨蝕彼此之間的關系。我們上面提到的兩位朋友，如果那位黑人婦女仔細琢磨她父親的思想，她可能會發現父親看到并認可的選擇只有兩個：要么犧牲自尊、服從他人，要么永遠都不聽命于人。如果她再仔細想想，或者還能幸運地得到他人指點的話，她可能會發現第三個選擇：人在履行職權關系中的從屬角色時，依然可以保持個人自尊和自我價值；并且，人有很多方式可以不失尊敬地質疑上級或在較低的職位上有效地實現各種目標。

我們以前的學生西爾維婭能夠很好地理解這一有關“背棄”的問題。曾經，她和一群人一起，首次在電視上發布公益服務公告，宣傳推廣避孕套的使用，以預防艾滋病和其他性疾病。這些廣告引起軒然大波，有人認為他們是在宣傳散漫自由、不負責任的性行為，尤其還是在年輕人中宣傳。西爾維婭甚至收到過死亡威脅。反對者的熊熊怒火也激起了她內心的思考。那時候，她的孩子也正值年少，而那些反對者持有的價值理念，正是她曾經從父輩們那里繼承而來，并轉而傳遞給了她的孩子們的。她成長的環境讓她堅信，應當對性行為負責，應當把性看作圣潔的事情，人與人之間應該彼此忠貞。她由此明白，免費分發避孕套是在用短期技術性的方案解決有關男女之間關系、性道德、個人責任的適應性問題。西爾維婭積極地推動“避孕套宣傳運動”，而她的反對者們迫使她經歷背棄舊有價值理念的過程。她的母親在看這些電視廣告時感覺尷尬不已，而她的孩子們則覺得困惑不已。因此，西爾維婭不得不與她的母親和孩子進行了一系列氣氛緊張、不自在的談話，她要向他們澄清她在彼此關系中最看中的東西，并重新調整彼此之間的期許和深層理解。她一方面早就想好哪些價值理念對她來說更為重要，但另一方面卻感覺背棄了深愛的親人，她在這段痛苦的經歷中更清晰地認識到自身新舊價值觀念的整合。

實施領導過程中的種種危險根源于需要領導的各種問題的性質。適應性變化激起人們的抵抗，這是因為這樣的問題挑戰他們的習慣、信念以及價值理念，需要他們承擔損失、經歷不安甚至背棄他們重視的人和文化。由于適應性變化迫使人們質疑現狀，并可能會重新界定他們自我身份的某些方面，因此，這種變化也將挑戰他們的勝任感。損失、背棄感以及不勝任感，這些遠遠超出了人們的承受能力，他們提出抗議，也就不足為奇了。

抵抗的目的是讓你逐漸退縮，因而各種各樣的抵抗形式可能難以辨認，等到你發現陷阱，可能為時晚矣。因此，識別這些危險，至關重要。