第一部分　挑戰(zhàn)

第1章　探尋危險(xiǎn)的核心

瑪姬·布魯克在一個(gè)小型的印第安保留地長大，那里幾乎所有12歲以上的人都有喝酒的習(xí)慣，但她到了20多歲還堅(jiān)持不喝酒，而且此后花了10多年的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)她的部族保持健康的生活方式。她現(xiàn)在40多歲，當(dāng)了祖母，還是部落里的長者，但她每天堅(jiān)持在家規(guī)勸一定數(shù)量的訪客。一天傍晚，她向客人說起了洛伊斯的故事，正是洛伊斯最先鼓舞她嘗試在部落里做一些減少酒精依賴的事情。

“20年前，我給洛伊斯當(dāng)保姆。她住在與我們部落毗鄰的地方。每周我都會(huì)走上幾英里路去她住的社區(qū)，照看她的小孩。大概過了兩個(gè)月，我開始好奇：洛伊斯每周二晚上都去干什么呢？這些小村子里沒有什么事情要做啊……于是，有一天晚上，等洛伊斯離開后，我決定把幾個(gè)小孩子都帶上去她的集會(huì)點(diǎn)，看她究竟在做什么。我們從一扇窗戶往集會(huì)屋子里望去，只見里面圍了一圈椅子，擺得整整齊齊，但是只有洛伊斯獨(dú)自坐在那里，沒有其他人。

“你知道嗎，我當(dāng)時(shí)特別好奇。所以，當(dāng)天晚上洛伊斯回到家時(shí)，我就問她：‘洛伊斯，你每周二晚上都在做什么呢？’她回答道：‘我以為我?guī)讉€(gè)星期前就告訴你了呢。我一直都在組織匿名戒酒互助會(huì)。’我疑惑地再問她：‘你說的組織開會(huì)是什么意思呢？我今晚帶孩子們過去了，透過窗戶看了看，發(fā)現(xiàn)你坐在那里，獨(dú)自一人。’

“洛伊斯沉默了——‘我不是獨(dú)自一人，’她接著說，‘我和靈魂、祖先們一起坐在那里；總有一天，會(huì)有人來參加的。’”

洛伊斯從未放棄過。“每個(gè)星期，洛伊斯都會(huì)把椅子整整齊齊地?cái)[在那里，而她呢，會(huì)在那里坐上整整兩個(gè)小時(shí)，”瑪姬回憶說，“很長一段時(shí)間都沒有人去參加集會(huì)，甚至過了三年，也只有零星幾個(gè)人會(huì)去那個(gè)屋子。但是，10年之后，那個(gè)屋子已經(jīng)人滿為患。社區(qū)的情況開始好轉(zhuǎn)，人們開始擺脫酗酒的惡習(xí)。洛伊斯讓我倍受鼓舞，我不能坐視我的部族自食惡果。”

洛伊斯以及緊隨其后的瑪姬首先堅(jiān)持自己不喝酒，然后嘗試引導(dǎo)她們的朋友、家人以及鄰居做出改變，開始新的生活。領(lǐng)導(dǎo)這樣的社群活動(dòng)需要極強(qiáng)的自省精神、毅力以及勇氣。在她們當(dāng)?shù)氐臍v史上，肯定有很多人曾督促所在的部族放棄一些熟悉的、頗具依賴性的行為方式，而現(xiàn)在，族人們?cè)俅伪灰笞龀龈淖儯覜]有什么理由能夠證明情況會(huì)有所好轉(zhuǎn)。洛伊斯和瑪姬號(hào)召人們做的，是要他們?cè)诼槟镜木凭参颗c通過努力工作開始新生活之間做出權(quán)衡取舍。在人們把酒精依賴拋在腦后之前，事情不會(huì)有任何進(jìn)展。但是，人們發(fā)現(xiàn)，很難讓這兩個(gè)人放棄努力，尤其難以放棄那些有關(guān)未來的想法。之前他們?cè)?jīng)抵制過那些促使他們做出改變的人，現(xiàn)在，他們同樣抵制洛伊斯和瑪姬。

洛伊斯和瑪姬倍受嘲弄，并且被邊緣化。多年來，她們與所生活的社群格格不入，在酒精充斥的派對(duì)或聚會(huì)上更不受歡迎。人們對(duì)她們的排斥非常明顯，甚至她們?cè)诩倨诙贾荒芄聠巍⒓帕鹊囟冗^。確實(shí)，很長一段時(shí)間，她們得到遠(yuǎn)離保留地的地方去過周末，找找能說上話的人。她們把自己置于十分危險(xiǎn)的境地，還搭上她們與鄰居、朋友和家人的關(guān)系。最終，她們成功了，但之前很長一段時(shí)間里，她們都不知道自己能否成功。相反，她們很可能失去所有一切。1

領(lǐng)導(dǎo)：危機(jī)四伏

20世紀(jì)90年代早期，時(shí)任以色列總理的伊扎克·拉賓試著領(lǐng)導(dǎo)他的國家與巴勒斯坦達(dá)成和解。他緩慢、穩(wěn)健地推進(jìn)這一行動(dòng)，贏得了大多數(shù)以色列人的支持，成功地說服支持者，讓他們嘗試在長久和平與國土疆域之間做出艱難而痛苦的權(quán)衡抉擇，但是，他的成功進(jìn)展卻讓以色列的右翼，尤其是宗教右翼局促不安。要想獲得和平就必須放棄部分自恃神圣的領(lǐng)土，右翼們拒絕面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。他們就此問題與拉賓辯論，但卻未能獲勝，于是他們把怨恨從拉賓的政策轉(zhuǎn)向他本人。結(jié)果，拉賓被刺，這一悲劇也讓他的提議嚴(yán)重受挫。他的繼任者本雅明·內(nèi)塔尼亞胡不愿意督促以色列人為和平付出代價(jià)，因而選擇退縮。確實(shí)，在拉賓被刺之前，以色列人的求和意愿達(dá)到最高點(diǎn)，在各種根深蒂固的價(jià)值理念中，他們必須決定，哪些是最重要的，而哪些可以置之腦后。

刺殺是人們封殺沮喪現(xiàn)實(shí)之音的極端例子。嘗試勸說整個(gè)社區(qū)或國家改變其習(xí)慣的行事方式是十分危險(xiǎn)的事情，洛伊斯和瑪姬成功了，而伊扎克·拉賓卻犧牲了。如果實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)是要給人帶來好消息，那么事情會(huì)很容易。假設(shè)洛伊斯每周組織集會(huì)是為了給大家分錢或給他們高唱贊歌，椅子是不會(huì)空那么久的；如果拉賓承諾達(dá)成和平協(xié)議卻不損失一寸領(lǐng)土，他肯定可以完好生存。因此，人們并不是抵制改變，實(shí)質(zhì)上，他們是抵制受損。

當(dāng)你質(zhì)疑人們一輩子都持有的價(jià)值觀、信念以及習(xí)慣時(shí)，你看起來是個(gè)危險(xiǎn)分子；當(dāng)你告訴人們他們需要聽的東西并不是想聽的東西時(shí)，你就把自己置于火線之上了。盡管你能清晰、迫切地看到光明未來所帶來的改善與收獲，但人們同樣能夠迫切地看到你將要讓他們蒙受的種種損失。

想想你本打算說一些重要的事情卻把到嘴邊的話咽下去的場(chǎng)景，想想你試著說出來卻慘遭失敗或者成功了卻一路傷痕累累的場(chǎng)景，也可以想想你看到其他人做出的嘗試或獲得的成功。成功實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的希望在于：你要以人們能夠接受的方式傳遞讓他們不安的消息或提出艱難的問題，從而促使他們接受這一信息而不是忽略它，甚至扼殺信息傳遞者。

作為一名醫(yī)生，羅納德每天都面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)。每位病人看醫(yī)生時(shí)都希望能得到無痛良方，而醫(yī)生則每天都要告訴他們的病人，要改善健康狀況，則必須忍受改變帶來的痛苦：戒掉最喜歡的食物，每天從忙碌的工作中擠出時(shí)間鍛煉，服用有副作用的藥物，或者戒掉煙癮、酒癮甚至工作癮。羅納德認(rèn)識(shí)幾名醫(yī)生，他們能夠非常藝術(shù)地應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，并保持其專業(yè)性。他們知道如何說服病人及其家人改變、重塑價(jià)值理念、態(tài)度以及存在已久的習(xí)慣。但是，這樣做是苛刻而危險(xiǎn)的。如果他們說話時(shí)面無表情、表現(xiàn)唐突，那么善意的治療探討便會(huì)事與愿違，而憤怒的病人總能找到各種各樣的方式來破壞醫(yī)生的聲譽(yù)。羅納德也看到其他很多醫(yī)生在做這部分工作時(shí)，只是動(dòng)動(dòng)嘴皮子，同時(shí)會(huì)不斷抱怨“病人不聽話”——這是醫(yī)生用來描述病人拒絕服藥或不愿聽從建議的詞句。沮喪的醫(yī)生會(huì)暗自疑惑：“為什么人們都不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不聽從我的囑咐呢？”之后，他們便開始用簡(jiǎn)單易行、小心謹(jǐn)慎的方式處理問題，迎合病人尋找專業(yè)意見的需求，避開讓人難以接受的談話，不再嘗試改變病人的生活方式，以免驚擾他們。

洛伊斯、瑪姬和拉賓都曾督促人們面對(duì)艱難的現(xiàn)實(shí)。就像病人們都希望從醫(yī)生那里得到快速見效的無痛良方一樣，有的印第安人可能會(huì)完全寄希望于贏一場(chǎng)新的賭局，或者只是為他們的痛苦尋求一個(gè)專業(yè)解釋，比如說遺傳性酗酒傾向。在上述案例中，病人、印第安人、以色列人，他們都必須面對(duì)挑戰(zhàn)，讓自己適應(yīng)艱難的現(xiàn)實(shí)狀況，而這種適應(yīng)要求他們放棄自恃重要的價(jià)值理念或現(xiàn)有的生活方式。這樣一來，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)就變得十分危險(xiǎn)，因?yàn)檫@一過程將讓人們受損。洛伊斯、瑪姬以及那些優(yōu)秀的醫(yī)生在催生改變時(shí)嘗試讓人們回答一個(gè)令人痛苦的核心問題：在我們看重的所有東西里，哪些是真正寶貴的，而哪些是可有可無的呢？

適應(yīng)性改變中的危險(xiǎn)

如果你所在的組織或社群只需要面對(duì)已經(jīng)有解決方案的問題，那么領(lǐng)導(dǎo)本身并不是什么危險(xiǎn)的事情。事實(shí)上，人們每天都面臨各種問題，他們已經(jīng)掌握了解決這些問題所需的專業(yè)技能和程序。我們稱這些問題為“技術(shù)性問題”。但是，還有許多問題并不能通過專業(yè)技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序來解決，非有高層領(lǐng)導(dǎo)者給出答案不可。我們把這些問題稱為“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，因?yàn)榻鉀Q問題需要開展試驗(yàn)，尋找新發(fā)現(xiàn)，并在組織或群體內(nèi)部無數(shù)個(gè)地方做出相應(yīng)的調(diào)整。如果不學(xué)習(xí)新的方式，不改變態(tài)度、價(jià)值理念或行為，人們就不能做出在新環(huán)境中獲得發(fā)展必需的適應(yīng)性改變。改變的可持續(xù)性則有賴于存在問題的人群將改變本身內(nèi)部化。

在適應(yīng)性過程之初，人們看不出新情況會(huì)比現(xiàn)有狀況有任何好轉(zhuǎn)，但卻能夠清晰地看到潛在的損失。生活中，如果能夠延遲改變的進(jìn)程，或者能把負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給他人，又或者能向他人求助，人們便會(huì)頻繁地避免做出各種痛苦的調(diào)整。而當(dāng)恐懼和憤怒情緒高漲時(shí)，他們會(huì)尋找權(quán)威答復(fù)，同時(shí)變得不顧一切。這種動(dòng)態(tài)狀況使得適應(yīng)性情境內(nèi)部危機(jī)四伏。

人們向權(quán)威人士尋求有關(guān)適應(yīng)性問題的簡(jiǎn)單答案時(shí)，往往以混亂告終。他們期望負(fù)責(zé)人能知道該做什么并明白責(zé)任的重大，但那些當(dāng)權(quán)者通常只能敷衍了事，或做出令人失望的舉動(dòng)，或者干脆撒手不管，寄希望于新的領(lǐng)導(dǎo)者能夠解決問題。事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)與適應(yīng)性改變具有一定的關(guān)聯(lián)：改變?cè)缴钊耄枰獙W(xué)習(xí)的新東西便越多，因而人們的抵制情緒會(huì)越強(qiáng)，那么，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的危險(xiǎn)度也就越高。正是出于這一原因，人們會(huì)有意識(shí)或無意識(shí)地避開險(xiǎn)境，把適應(yīng)性挑戰(zhàn)當(dāng)作技術(shù)性挑戰(zhàn)來處理。這也是為什么我們?cè)谏鐣?huì)生活中所見的常規(guī)性管理比領(lǐng)導(dǎo)性管理多得多的原因。

表1-1“技術(shù)性挑戰(zhàn)與適應(yīng)性挑戰(zhàn)的區(qū)別”列示了常規(guī)管理中技術(shù)性工作與領(lǐng)導(dǎo)管理中適應(yīng)性工作的差異。

確實(shí)，在追究政治領(lǐng)域、社區(qū)生活、商業(yè)組織或非營利機(jī)構(gòu)中領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因時(shí)，我們能夠識(shí)別的、最常見的原因便是：人們，尤其是那些處在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，往往把適應(yīng)性挑戰(zhàn)當(dāng)作技術(shù)性問題來處理。

在痛苦掙扎時(shí)，每個(gè)人都會(huì)向當(dāng)權(quán)者尋求處理方向、保護(hù)或者指令，這是易犯的診斷性錯(cuò)誤。面對(duì)適應(yīng)性改變帶來的壓力時(shí)，人們不想面對(duì)問題，只想尋求答案，也不愿意別人告訴他們必須承受損失；相反，他們希望知道，你將如何保護(hù)他們免受變化之苦。當(dāng)然，你想要滿足他們的需要和期許，而不愿一味忍受“壞消息”帶給他們的失望或怒火。

在開展適應(yīng)性工作時(shí)，你必須督促人們調(diào)整不現(xiàn)實(shí)的期望，而不是嘗試滿足他們的要求，讓他們覺得技術(shù)性方案就能基本解決這一狀況。你得調(diào)整他們被夸大的依賴性，促使他們發(fā)揮自身的聰明才智來解決問題。這就要求你花大量的時(shí)間參與其中，并以藝術(shù)的方式與他們溝通，而藝術(shù)性溝通會(huì)占用你更多的時(shí)間，同時(shí)要求你獲得他們更多的信任。

2000年1月上旬，時(shí)任厄瓜多爾總統(tǒng)的哈米爾·馬瓦德便面臨這樣的狀況。當(dāng)時(shí)，大規(guī)模的游行示威一觸即發(fā)，成千上萬的厄瓜多爾土著居民轟他下臺(tái)。他的民眾支持率一年之內(nèi)便從70%下滑到15%，而國內(nèi)經(jīng)濟(jì)則處在災(zāi)難性的快速崩盤狀態(tài)。示威游行前夜，馬瓦德感慨自己已命中死穴，他說：“我已經(jīng)失去與民眾的聯(lián)系了。”

就在一年之前，他還是一位英雄，一位和平使者。他在任的第一個(gè)月便結(jié)束了與秘魯長達(dá)200多年的戰(zhàn)爭(zhēng)，簽訂了和平協(xié)議，舉國歡騰。但是，他的英雄業(yè)績(jī)很快便被災(zāi)難重重的負(fù)面影響沖刷得蕩然無存，不到四個(gè)月，厄瓜多爾頻發(fā)自然災(zāi)害和經(jīng)濟(jì)災(zāi)害：摧毀全國16%國內(nèi)生產(chǎn)總值的厄爾尼諾風(fēng)暴、先后橫掃東亞和拉美的金融危機(jī)、高通貨膨脹、巨額外債危機(jī)、銀行倒閉、自厄瓜多爾出口石油以來最低的石油價(jià)格、八年之內(nèi)扳倒四位總統(tǒng)的政治文化……2000年1月21日，軍官聯(lián)盟與土著游行示威者迫使馬瓦德下臺(tái)，他成為該國持續(xù)性危機(jī)的又一犧牲品。

馬瓦德曾對(duì)比過擔(dān)任基多市長和厄瓜多爾總統(tǒng)時(shí)的狀況。擔(dān)任市長時(shí)，他每天走過街道，都有人向他歡迎致意。他巡視時(shí)常常能得到人們的合作，共同解決他們的問題，或者，他能施加一點(diǎn)小壓力或動(dòng)用一些資源來幫助他們擺脫困境。作為市長，他的優(yōu)勢(shì)在于人們會(huì)就當(dāng)?shù)氐膯栴}尋求當(dāng)?shù)氐慕鉀Q方案，并愿意與他合作努力。換言之，他與民眾之間保持了緊密的聯(lián)系。

但是，擔(dān)任總統(tǒng)后，他要對(duì)整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)危機(jī)負(fù)責(zé)。人們期望他就某些問題找出解決方案，而這些方案會(huì)讓其他地區(qū)的人受損；他們不希望他告訴他們得做出改變。他曾幾次出國向世界貨幣基金組織、世界銀行以及美國財(cái)政部求助。他也曾在拉美、美國、歐洲以及國內(nèi)向許多杰出的經(jīng)濟(jì)專家咨詢，之后發(fā)現(xiàn)任何實(shí)際可行的解決方案都要求每個(gè)地區(qū)及部門承受較大的損失并忍受痛苦，至少短期內(nèi)如此。

馬瓦德后來說：“我當(dāng)時(shí)感覺自己就像一名周六晚上在急救病房值班的醫(yī)生。有位病人過來看急診，他的腿傷得很嚴(yán)重，并且已經(jīng)出現(xiàn)壞疽。根據(jù)我的從醫(yī)經(jīng)驗(yàn)，我得給他做截肢手術(shù)以保全他的性命。但家屬卻說：‘你不必給他截肢吧。’我堅(jiān)持要通過截肢來挽救病人的生命，但病人家屬對(duì)我并沒有信心，而且要求我對(duì)病人的問題負(fù)責(zé)。”

擔(dān)任總統(tǒng)時(shí)，他與各類民眾的距離越來越遠(yuǎn)，因?yàn)樗鎸?duì)越來越多的敵對(duì)勢(shì)力，并且大部分的注意力都集中在尋找扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)下滑趨勢(shì)的正確政策上。然而，幾次華盛頓之行都沒有帶來任何援助，與政策專家的無數(shù)次會(huì)談提出了多種“藥方”，但卻沒有找到走出“沼澤地”的清晰路線。與此同時(shí)，農(nóng)村的貧農(nóng)們發(fā)現(xiàn)飛漲的物價(jià)已經(jīng)超出了他們的支付能力，紛紛涌向城市，滿大街地兜售貨物。隨著通貨膨脹率的飆升，工會(huì)組織對(duì)薪酬的貶值深感憤怒，而商業(yè)領(lǐng)域喪失信心，紛紛北上投資于美國，加速了銀行的破產(chǎn)倒閉。

為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，馬瓦德提出了大膽的舉措，計(jì)劃降低厄瓜多爾政府官員的薪酬，減少征兵數(shù)量，取消軍備采購，拖延外債，凍結(jié)銀行賬戶以停止銀行擠兌并防止抽干外部?jī)?chǔ)備金，最后，將流通貨幣轉(zhuǎn)換為美元。

然而，這一適應(yīng)性挑戰(zhàn)的規(guī)模龐大。即便設(shè)想最好的狀況，還會(huì)有很多的人失業(yè)，物價(jià)還是會(huì)上漲，并且，在人們感受到經(jīng)濟(jì)回升的益處之前，不確定性將進(jìn)一步加劇。最佳的政策性解決方案將促使石油價(jià)格回升，但本國經(jīng)濟(jì)在向競(jìng)爭(zhēng)更激烈的世界市場(chǎng)開放時(shí)卻難免受損。

為了阻止經(jīng)濟(jì)下滑，馬瓦德不知疲倦地工作，但諷刺的是，公眾卻感覺他已經(jīng)與他們脫節(jié)了，無所作為。他們的感覺在其中一個(gè)層面上是正確的：他已經(jīng)與公眾脫節(jié)了。引用他自己的比喻來說，他為病人做了截肢手術(shù)，因?yàn)槟鞘钱?dāng)時(shí)最佳的治療方案，但是他卻沒有讓病人家屬做好承受結(jié)果的準(zhǔn)備。很多外科醫(yī)生都可以做截肢手術(shù)，但當(dāng)時(shí)，只有身為總統(tǒng)的馬瓦德可以幫助病人家屬面對(duì)他們的狀況。他大多數(shù)的時(shí)間都在與技術(shù)專家們處理這些事情以及各種選擇方案，千方百計(jì)地向外國債權(quán)人尋求幫助，因而減少了對(duì)政治同行以及街上、鄉(xiāng)下貧民們的關(guān)注。回過頭來看，他本可以讓各部委的技術(shù)專家們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)技術(shù)性工作，這樣他便能夠側(cè)重關(guān)注政治性與適應(yīng)性工作。然而相反的是，馬瓦德在回顧他的每周工作日歷時(shí)意識(shí)到，他每周超過65%的工作時(shí)間都花在解決技術(shù)性問題上，只有不到35%的時(shí)間與政治同行及公眾組織接觸，這直接導(dǎo)致了危險(xiǎn)狀況的產(chǎn)生。其實(shí)，每一天他都有機(jī)會(huì)以被擁護(hù)者的身份出現(xiàn)在公眾面前，給他們帶來希望，向他們解釋全球經(jīng)濟(jì)背景下的現(xiàn)代化進(jìn)程以及其中必須經(jīng)歷的痛苦。但是，他沒有這么做，反而把大部分的時(shí)間用來尋找正確的政策性解決方案，并嘗試讓人們能夠理智地接受這些必要的技術(shù)性方案。盡管他認(rèn)識(shí)到適應(yīng)性挑戰(zhàn)所在，但他寄希望于短期療法幫他爭(zhēng)取到解決問題的時(shí)間。2

顯然，時(shí)機(jī)于他嚴(yán)重不利。當(dāng)你把自己的主要精力集中在復(fù)雜問題的技術(shù)性方面時(shí)，你只是選擇了短期收益。有時(shí)候這樣做可能會(huì)讓你戰(zhàn)略性地獲得一些處理適應(yīng)性問題的時(shí)間，但也可能會(huì)讓寶貴的時(shí)間消磨殆盡，就像馬瓦德一樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管怎樣，時(shí)間就是被耗盡了。在危機(jī)形勢(shì)不那么嚴(yán)峻時(shí)，你可能可以暫時(shí)取悅他人，但時(shí)間長了，你就是在拿你的信譽(yù)，甚至是以工作做賭注。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)他們根本就沒有準(zhǔn)備好適應(yīng)所處的世界時(shí)，你還是得面對(duì)現(xiàn)實(shí)。盡管他們應(yīng)該責(zé)怪自己不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)，迫使你認(rèn)可他們的行為，但很有可能，他們會(huì)把責(zé)任推給你。

當(dāng)你處在領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，也會(huì)有多種很強(qiáng)的內(nèi)部壓力促使你關(guān)注技術(shù)方面的問題。我們大多數(shù)人都會(huì)為自己能夠回答拋過來的難題而感到自豪，都會(huì)在幫助人們承受不確定性時(shí)期望得到回報(bào)，都希望以能干的英雄形象出現(xiàn)。我們喜歡那種開始行動(dòng)并贏得眾人喝彩的感覺。然而，提出直搗人們核心習(xí)慣的問題是沒有回報(bào)的，至少在短期內(nèi)如此。你所能得到的是噓聲一片，而不是喝彩。事實(shí)上，如果有掌聲的話，也要過很長時(shí)間才能聽到；相反，人們會(huì)朝你扔番茄，會(huì)朝你射子彈。領(lǐng)導(dǎo)的過程要求你有能力忍受敵對(duì)情緒，這樣才能與人們保持聯(lián)系，以免脫離公眾、加劇險(xiǎn)境。

這里并不是說解決技術(shù)性問題不重要。急診室里的醫(yī)務(wù)人員每天能夠運(yùn)用他們的專業(yè)技能挽救生命，正是因?yàn)樗麄冋莆樟苏_的程序、規(guī)范以及知識(shí)。我們通過運(yùn)用管理專業(yè)技能，生產(chǎn)出各種對(duì)日常生活至關(guān)重要的產(chǎn)品和服務(wù)，從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。一個(gè)問題之所以是技術(shù)性問題，并不是因?yàn)樗嵥椴恢匾鴥H僅是因?yàn)槟軌驈慕M織已有的活動(dòng)程序中找到相應(yīng)的解決方案。與此不同，適應(yīng)性壓力迫使組織做出改變，以免走向衰落。

進(jìn)入21世紀(jì)，人和組織每天都面臨各種適應(yīng)性壓力，在個(gè)人生活中、在社會(huì)的各個(gè)層面都是如此，而應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)也總是伴隨風(fēng)險(xiǎn)而生。例如，車拋錨了，你得去找汽車修理工，大多數(shù)情況下他能修好車。但是，如果車拋錨是因?yàn)槟愕募胰碎_車方式不當(dāng)，那么這個(gè)問題很可能再次發(fā)生。當(dāng)然，汽修工也可能再次把車修好。但是，如果繼續(xù)把這個(gè)問題當(dāng)作汽修工能解決的純技術(shù)性問題來處理，那么家人最后可能就會(huì)躲避潛在的、需要做出適應(yīng)性努力的問題，比如勸說媽媽不要酒后駕車，或請(qǐng)求爺爺放棄駕照不再開車，或要求孩子們更加小心謹(jǐn)慎。毫無疑問，對(duì)任何家庭成員來說，站出來跟媽媽、爺爺甚至孩子進(jìn)行這樣帶刺的對(duì)話，都是吃力不討好的事情。

2001年9月11日的恐怖事件把一個(gè)醞釀已久的適應(yīng)性挑戰(zhàn)擺在美國面前。當(dāng)世界貿(mào)易中心被匪夷所思地摧毀之后，美國人民意識(shí)到自身存在新的脆弱之處。作為回應(yīng)，美國政府最初打算通過加強(qiáng)安全系統(tǒng)、軍警運(yùn)作以及刑事審判等技術(shù)性問題處理方式來遏制恐怖主義。但是，恐怖主義是一個(gè)針對(duì)多個(gè)方面產(chǎn)生的適應(yīng)性挑戰(zhàn)：我們的公民自由權(quán)，我們不屈于脆弱的心態(tài)，以及我們縮小西方基督教徒與東方伊斯蘭教徒之間隔閡的能力——這種隔閡從1000年前的十字軍東征便開始了。我們能否為了集體安全把私人信息授信于政府官員？我們生活在一個(gè)相互依賴的世界里，只有與各個(gè)文化迥異的國家保持健康穩(wěn)定的關(guān)系，才能保障基本安全，我們能否接受這一無可爭(zhēng)辯的現(xiàn)實(shí)？持有傲慢宗教態(tài)度的人認(rèn)為他們比其他人更了解上帝的真理，并將這一奇特的想法等同于對(duì)上帝的信仰，我們能否調(diào)整這種傲慢的態(tài)度？幾乎每一個(gè)生活在美國的人都有機(jī)會(huì)在這樣的適應(yīng)性情境中成為領(lǐng)導(dǎo)者，然而，只要提出較為困難的問題，個(gè)人便會(huì)面臨危險(xiǎn)，而其中有些問題如同宗教必勝信念一般，深深根植在對(duì)宗教的虔誠信仰及相應(yīng)教條里。

超越你的權(quán)限

很少有人會(huì)推選或雇用打攪他們工作、生活的人。人們期望政治家和管理者能夠運(yùn)用手上的職權(quán)為他們提供正確的答案，而不是迫使他們面對(duì)困擾人心的問題或艱難的選擇。這也就是為什么執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力的初期挑戰(zhàn)或風(fēng)險(xiǎn)要求你超越自身職責(zé)權(quán)限，把你的信譽(yù)和職位都送上火線，以引導(dǎo)人們處理手頭的問題。如果不愿意挑戰(zhàn)人們對(duì)你的期許，也就沒有辦法擺脫主宰你的社會(huì)體系及其內(nèi)在局限。

一般來說，人們不會(huì)授權(quán)他人強(qiáng)迫自己面對(duì)不愿面對(duì)的事情，相反，他們會(huì)聘請(qǐng)那些能夠提供保護(hù)、保障穩(wěn)定，以及能夠解決問題并將損失最小化的人。但是適應(yīng)性工作會(huì)制造風(fēng)險(xiǎn)、沖突以及不穩(wěn)定，這是因?yàn)橹赋鰸撛诘倪m應(yīng)性問題可能會(huì)完全改變根深蒂固、難以更改的規(guī)范。因此，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)要求在人們能承受的范圍內(nèi)干擾他們的生活。

通常，當(dāng)新的市場(chǎng)條件對(duì)其業(yè)務(wù)造成威脅時(shí)，企業(yè)便面臨適應(yīng)性壓力。例如，20世紀(jì)最后10年，IBM的創(chuàng)新者們?cè)囍屧摴厩逍训卣J(rèn)識(shí)到，當(dāng)時(shí)小型電腦運(yùn)行的、隨后被稱為“互聯(lián)網(wǎng)”的東西將是公司真正的威脅。這些IBM的創(chuàng)新者一再發(fā)現(xiàn)自己處在洛伊斯的位置上，當(dāng)時(shí)她試著讓社區(qū)民眾直面酗酒的問題。他們的努力表明，成功實(shí)現(xiàn)改變之前的領(lǐng)導(dǎo)過程需要用毅力扛下來。

作為發(fā)展成熟的企業(yè)巨頭，1994年的IBM公司是解決技術(shù)性問題的領(lǐng)頭羊。該公司將嫻熟的專業(yè)技術(shù)發(fā)揮到極致。它們?yōu)?994年的冬季奧運(yùn)會(huì)提供官方技術(shù)支持，跟蹤記錄散布在挪威各地的冬奧會(huì)選手、比賽場(chǎng)地、競(jìng)賽時(shí)間安排以及排行榜等信息。3

IBM有意識(shí)地保持其在技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，這也正是其管理者們做得很好的方面。當(dāng)電視里報(bào)道運(yùn)動(dòng)會(huì)比賽排名時(shí)，觀眾可以從屏幕上看到IBM的商標(biāo)。在商業(yè)領(lǐng)域，這無疑是非常明智的問題解決方案，而IBM的管理者們深諳其中之道：體育競(jìng)技、電視播報(bào)，以及市場(chǎng)營銷。那些采用IBM主機(jī)系統(tǒng)的企業(yè)客戶在收看冬奧會(huì)時(shí)很可能會(huì)十分樂意看到IBM的商標(biāo)出現(xiàn)在電視上。

市場(chǎng)一直都在變化，商業(yè)領(lǐng)域正逐步轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，而那些不能快速調(diào)整適應(yīng)的企業(yè)終將走向失敗。IBM公司在冬奧會(huì)上獲得的技術(shù)成功背后仍存在隱患。在過去三年時(shí)間里，公司虧損達(dá)150億美元，反映了它們的多條生產(chǎn)線存在問題。財(cái)務(wù)方面的挫敗使得公司人員變得很脆弱，比平常更厭惡風(fēng)險(xiǎn)。而且，無論從企業(yè)文化還是情緒上，它們都沒有準(zhǔn)備好大步邁入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。4整體而言，自以為是的狹隘主義，以及對(duì)提早進(jìn)入新市場(chǎng)的抵制情緒，是該企業(yè)潛在價(jià)值結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)。要想在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中獲得成功，IBM最需要改變的就是其潛在的企業(yè)價(jià)值理念。

IBM公司一位名叫大衛(wèi)·格魯斯曼的年輕工程師住在康奈爾大學(xué)理論研究中心附近，他在家里收看冬奧會(huì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，一家名為太陽微系統(tǒng)的企業(yè)網(wǎng)站竊取了IBM轉(zhuǎn)播到電視網(wǎng)絡(luò)上的內(nèi)容，把這些信息轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上，并在IBM制作的比賽結(jié)果排名表的上方顯示太陽微系統(tǒng)公司的標(biāo)志。格魯斯曼很震驚，他回憶說：“IBM完全不知道怎么回事……”

他很快發(fā)現(xiàn)，這個(gè)問題像許多棘手的問題一樣，同時(shí)包括技術(shù)性因素和適應(yīng)性因素。他努力讓管理者們明白了其中的技術(shù)問題，之后IBM的律師給太陽微系統(tǒng)公司寫信，要求它們停止在網(wǎng)站上播放IBM公司的數(shù)據(jù)信息。那一次，IBM憑借當(dāng)時(shí)的法律與技術(shù)專家資源保護(hù)了公司的成果。

與此同時(shí)，格魯斯曼認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)可能繼續(xù)從IBM竊取信息。他在催促IBM的管理者們處理這一問題時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部的一些價(jià)值理念及習(xí)慣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不切實(shí)際的，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的障礙，那些關(guān)于業(yè)務(wù)如何運(yùn)作的理念妨礙了IBM面對(duì)新市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)為產(chǎn)品營銷提供了全新的渠道，并且產(chǎn)生了一系列潛在的產(chǎn)品或服務(wù)需求，如為現(xiàn)有客戶提供互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的咨詢服務(wù)、開發(fā)適用于互聯(lián)網(wǎng)的軟件等。公司高管們?cè)谄渎殬I(yè)生涯中從未見過如此迅猛的變化。當(dāng)時(shí)的情況就如同盡管汽車觸手可及，可是IBM還在堅(jiān)持售賣質(zhì)量一流的馬車。那時(shí)的IBM如此落后于時(shí)代發(fā)展，以至于當(dāng)格魯斯曼發(fā)現(xiàn)冬奧會(huì)成果被竊之后，都不知道如何通過公司原始的郵件系統(tǒng)把太陽微系統(tǒng)公司網(wǎng)站上的截屏發(fā)給遠(yuǎn)在挪威的市場(chǎng)人員。

幸運(yùn)的是，部分公司管理者認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)問題的嚴(yán)峻，在格魯斯曼提出問題時(shí)對(duì)他表示支持。尤其是約翰·帕特里克，他當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)管理IBM Thinkpad手提電腦的市場(chǎng)營銷工作，他充分關(guān)注IBM公司文化中過時(shí)價(jià)值理念及習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，為格魯斯曼和其他創(chuàng)新者的工作提供了保障。

格魯斯曼和帕特里克在公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)長達(dá)五年之久的掙扎性變革。就在新千年來臨之前，IBM的管理者們變成了一支具有革新價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)，理念更加靈活，而新的行為模式促使公司成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域極具前瞻性的力量。

這是一次意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變。IBM曾因過時(shí)落伍被業(yè)界稱作“官僚主義的恐龍”。但是到1999年，時(shí)任IBM總裁的郭士納推出了IBM五年重組計(jì)劃，成效顯著，取得了讓華爾街投資者們驚喜的財(cái)務(wù)績(jī)效。他的業(yè)績(jī)表明，IBM是一家盈利豐厚的網(wǎng)絡(luò)公司，其內(nèi)部運(yùn)營、商業(yè)過程、顧客反響甚至比最具創(chuàng)新力的網(wǎng)絡(luò)公司更出色。該公司820億美元的營業(yè)收入中，有1/4與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)。5IBM企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變得到十分有說服力的證明，其股票價(jià)格隨之攀升了20個(gè)點(diǎn)。6

格魯斯曼和帕特里克沒有把互聯(lián)網(wǎng)歸為一個(gè)由IBM專家來處理的技術(shù)性挑戰(zhàn)，而是把它當(dāng)作一個(gè)與企業(yè)文化及價(jià)值理念相關(guān)的問題提出來，這個(gè)問題自公司被分解成多個(gè)規(guī)模較小、更好管理的部門起便被忽視了。郭士納總裁這樣描述這部分工作：“我們發(fā)現(xiàn)了每一家大型企業(yè)都存在的問題。當(dāng)你促使你的企業(yè)清晰地認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的存在，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)分權(quán)制組織導(dǎo)致的所有低效率問題。”7

作為中層管理者，格魯斯曼和帕特里克的職權(quán)范圍僅在于指揮向他們匯報(bào)工作的那幾位員工，而且，他們還不能命令員工做違反公司政策的事情。他們自身也得向上層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。但是，隨著領(lǐng)導(dǎo)過程的推進(jìn)，格魯斯曼和帕特里克都超越了他們本身的職責(zé)權(quán)限。帕特里克說：“如果不偶爾越權(quán)行事，你就難以出色地完成挑戰(zhàn)。”8

作為一名職位較低的工程師，格魯斯曼在管理系統(tǒng)中不斷走動(dòng)，冒著成為“討厭鬼”的風(fēng)險(xiǎn)把自己置于火線之上，并很有可能成為被嘲弄的對(duì)象。有一次，他只身一人，只在胳膊下夾了個(gè)UNIX電腦，就闖入IBM公司總部所在的紐約阿蒙克市，向高級(jí)市場(chǎng)主管艾比·恩斯塔姆介紹互聯(lián)網(wǎng)。帕特里克還有類似的故事。他在早期的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)展銷會(huì)上發(fā)現(xiàn)，搶占會(huì)場(chǎng)最大的陳列場(chǎng)地將大大擴(kuò)大企業(yè)的影響。因此，他兀自替IBM拍板訂下了次年展銷會(huì)最大的陳列場(chǎng)地。他的職責(zé)權(quán)限并不允許他這樣單獨(dú)決策，但是，如果他要等到公司層層審批撥下那筆錢款，然后授權(quán)給他的話，陳列場(chǎng)地競(jìng)拍會(huì)可能已經(jīng)結(jié)束了，機(jī)會(huì)也就一去不返了。

在必要時(shí)超越你本身的工作權(quán)限行事，這是領(lǐng)導(dǎo)過程中十分核心的部分，卻也是十分危險(xiǎn)的地方。主動(dòng)突破自身職責(zé)權(quán)限行事可能會(huì)給你的組織或團(tuán)體帶來好的結(jié)果，回頭看時(shí)，甚至可以被看作成功的關(guān)鍵之筆。但是，在這一過程中，你將面臨阻力，可能還會(huì)有紀(jì)律處分或其他來自高層的違規(guī)譴責(zé)。你會(huì)被形容成不得其所、不合時(shí)宜、狂妄自大的人。

群體或社區(qū)面臨的最棘手的問題往往難以改變，這正是因?yàn)樵撊后w或社區(qū)不會(huì)授權(quán)任何人來迫使人們處理這些問題。相反，規(guī)章、組織文化和規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序以及經(jīng)濟(jì)激勵(lì)常常阻礙人們?nèi)ッ鎸?duì)最棘手的問題或做出最艱難的選擇。

20世紀(jì)90年代，紐約市市長魯?shù)婪颉ぶ炖材岷途炀志珠L威廉·布拉登在該市展開了強(qiáng)有力的犯罪追蹤，他們所做的正是許多社區(qū)希望并暗示性地授權(quán)他們?nèi)プ龅氖虑椤Ｈ藗兿Ｍ麄兡軌驀?yán)肅地打擊犯罪行為，并且不需要社群接受任何折中的取舍，但警局可能會(huì)要求他們?cè)诰毂┝蚬褡杂煞矫孀龀鲞@樣的權(quán)衡。就像很多社群一樣，大多數(shù)紐約人希望犯罪問題能在不向任何其他價(jià)值理念妥協(xié)的條件下得到解決。正如公眾的期待和授權(quán)，朱利安尼和布拉登降低了該市的犯罪率，前者在1997年的連任競(jìng)選中以滿意的公眾支持率大獲全勝，他的努力得到了回報(bào)。

然而，1997年4月9日晚上，就在他再次當(dāng)選之前，一些警官用馬桶吸碗對(duì)艾伯納·路易瑪施以酷刑。這個(gè)事件很快被曝光，隨之而來的爭(zhēng)辯促使越來越多的社區(qū)開始聚焦一些他們?cè)诖酥安辉敢饩駬竦钠D難取舍。警察的種族定性問題已經(jīng)作為一種信號(hào)滲透到該過程中：公民權(quán)利受損是減少犯罪必須付出的代價(jià)。一年半之后，阿瑪杜·迪亞洛，一名手無寸鐵的年輕西非移民被四名追捕強(qiáng)奸嫌疑犯的白人警官射擊達(dá)41次之多，但他卻是被冤枉的。盡管迪亞洛事件中的四名警官后來被釋放了，但這一事件提出了進(jìn)一步的問題：成功打擊犯罪要付出怎樣的社會(huì)代價(jià)和人權(quán)代價(jià)？

領(lǐng)導(dǎo)并不等同于權(quán)力。朱利安尼所執(zhí)行的本該是領(lǐng)導(dǎo)，而不是權(quán)力。如果他公然發(fā)問“警察應(yīng)該如何把握犧牲公民個(gè)人自由的權(quán)力和增加警察暴力的程度”，如果公眾或者布拉登的警局被迫處理這些權(quán)衡取舍，那么，朱利安尼肯定會(huì)被媒體、公眾以及警局攻擊批判。但是，那樣做可能會(huì)促使人們?yōu)樗麄冏鳛楣袼龀龅倪x擇負(fù)責(zé)，而且，也可能會(huì)引出更具創(chuàng)造力的想法或新的解決方案——正是那些年間，美國各地的其他警局也在尋找各種方案解決這一問題，這些新想法或方案將大幅減少犯罪，并且不至于付出如此高昂的代價(jià)。9朱利安尼和布拉登的職責(zé)范圍并沒有要求他們促使選民們面對(duì)這一問題或做出權(quán)衡取舍。

當(dāng)然，超越職責(zé)權(quán)限并不是領(lǐng)導(dǎo)的題中之意，更不是領(lǐng)導(dǎo)本身。你可能很有勇氣，也可能頗具遠(yuǎn)見，但這些品質(zhì)和促使人們與現(xiàn)實(shí)斗爭(zhēng)并無關(guān)聯(lián)。舉個(gè)例子，奧利弗·諾斯上校（網(wǎng)上有一個(gè)版本說是中校）在伊朗門事件中便超越了自身職權(quán)。不管挪用部分伊朗軍火銷售款項(xiàng)幫助該國反政府勢(shì)力購買武器是否得到白宮的允許，這肯定超越了國會(huì)授予諾斯上校的職責(zé)權(quán)限。然而，他沒有請(qǐng)求美國政府決策人員處理伊朗和尼加拉瓜構(gòu)成的問題，而是背后進(jìn)行了秘密處理。他的領(lǐng)導(dǎo)是失敗的，因?yàn)樗谔幚碓撌录⒆龀霾坏萌诵牡臎Q策時(shí)，卻讓國會(huì)和白宮置身事外。

羅莎·帕克斯是一位老年黑人婦女，她也曾超越自身職權(quán)行事。那是在1955年，她在阿拉巴馬州蒙特利爾市的一輛公車上拒絕移到后排就座。但是與諾斯不同的是，她沒有回避該事件，而是使自身的行為轉(zhuǎn)化為一種領(lǐng)導(dǎo)行為，和其他民權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者一起通過該事件引導(dǎo)公眾關(guān)注民權(quán)問題，并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。她的舉動(dòng)激起了強(qiáng)烈的反對(duì)和抗議種族歧視活動(dòng)，催化了20世紀(jì)60年代的民權(quán)運(yùn)動(dòng)，促使國會(huì)、白宮以及美國人民著手處理這些問題，直面根深蒂固的特權(quán)，并做出新的選擇。

危險(xiǎn)的核心：損失

實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的人常常會(huì)驚訝于他們所在的組織或群體為什么會(huì)抵抗。當(dāng)你為人們做好事的時(shí)候，當(dāng)你幫助人們改變阻礙自身的習(xí)慣、態(tài)度和價(jià)值理念時(shí)，他們?yōu)槭裁匆磳?duì)你呢？

羅納德回想起在紐約布魯克林的國王縣立醫(yī)院急診室做實(shí)習(xí)醫(yī)生的日子，跟他一塊工作的女性通常遭受男朋友或丈夫的毆打。他用各種各樣的方式問她們：“為什么不離開那個(gè)家伙？你肯定會(huì)生活得更好。”她們也同樣會(huì)用各種各樣的方式回答說：“唉，我男朋友只有喝醉了酒才會(huì)這樣，他清醒的時(shí)候非常愛我。從來沒有人比他更愛我、更體貼，他發(fā)瘋的時(shí)候除外。我要是一個(gè)人的話，該怎么辦呢？”

勸說人們?yōu)榱艘欢螐奈唇?jīng)歷過的愛情放棄現(xiàn)有的愛情，意味著要說服他們大大增加對(duì)自己以及生活的信心。他們必須承擔(dān)放棄那段感情的損失，那段感情盡管問題重重，但卻帶來滿足感和熟悉感，放棄之后會(huì)不確定有什么可以取代這段感情，從而倍感痛苦。與過去劃清界限，還必須承擔(dān)“歷史性”損失，特別是那些維系感情的價(jià)值因素會(huì)讓人有背信棄義之感。比如，承認(rèn)年幼時(shí)曾因父母的虐待受傷則意味著對(duì)他們不忠。要想從那些最基本的情感關(guān)系中篩選、尋找出有價(jià)值的東西并將無價(jià)值的東西拋在腦后，是很艱難的過程。甚至最終成功了都感覺是背叛了那些關(guān)系。而且，變化會(huì)挑戰(zhàn)一個(gè)人的勝任感。被毆打過的婦女感覺自己有能力應(yīng)對(duì)熟悉的環(huán)境，但重新開始意味著她會(huì)在持續(xù)的一段時(shí)間內(nèi)感覺自己在新生活中失去了那種應(yīng)對(duì)能力。

習(xí)慣、價(jià)值理念、態(tài)度，甚至包括一些不正常的因素，都是一個(gè)人身份的組成部分。改變?nèi)藗兛创⑻幚硎虑榈姆绞骄褪翘魬?zhàn)他們對(duì)自身的定義。

馬蒂離婚時(shí)便有這樣的體驗(yàn)。他有兩個(gè)年幼的孩子。他一直告訴自己會(huì)努力為孩子們創(chuàng)造幸福，也會(huì)同樣努力地實(shí)現(xiàn)自我。但是，當(dāng)他必須在二者之間做出選擇時(shí)，他再也無法誠實(shí)地說出對(duì)兩者“同樣努力”之類的話了。這時(shí)，他的自我身份認(rèn)同已經(jīng)發(fā)生了改變。

人們對(duì)自身的定義通常包含一些在他人看起來帶有自毀傾向的角色或優(yōu)先考慮的行為。對(duì)于有的年輕人來說，要成長為女人，就得做“少年母親”；要成為酷男，則意味著要吸毒或?yàn)槿烁赣H；還有的人認(rèn)為，要紀(jì)念自己的家人，就得充當(dāng)恐怖分子；對(duì)于有的富人來說，要成為大人物，就得加入某個(gè)獨(dú)家俱樂部；對(duì)于有的政客來說，要獲得公眾滿意度，就得讓選民們高興，即便有時(shí)候他們所要的是陶醉在自滿情緒中。放棄這些自我概念可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的損失感。習(xí)慣能給人穩(wěn)定感，讓人覺得生活是可預(yù)知的，因此很難戒掉。在經(jīng)歷適應(yīng)性改變的痛苦時(shí)，沒有什么能保證結(jié)果是對(duì)現(xiàn)狀的一種改善。煙民們深諳其中道理。他們知道，吸煙患癌癥的概率是不確定的，但是一旦戒煙，吸煙帶來的巨大放松感和滿足感肯定會(huì)一去不返。

或許注重對(duì)于習(xí)慣、價(jià)值理念以及態(tài)度的影響也是有源可尋的，而放棄這些東西則意味著背叛其根源。確實(shí)，我們緊攥在手的忠誠是自我身份架構(gòu)的基本原則。忠誠也是一把雙刃劍。一方面，它代表著對(duì)家人、團(tuán)隊(duì)、社群、組織以及宗教的情感依戀，這種依戀誠然是一種重要的美德。另一方面，我們的忠誠和依戀也代表著束縛和局限。人們從直覺出發(fā)便會(huì)選擇謹(jǐn)慎行事，不會(huì)把來自所在乎的人或組織的愛、尊重以及允諾置于風(fēng)險(xiǎn)之中。背棄我們深深依戀的人或物往往要經(jīng)歷難以忍受的痛苦，因而我們會(huì)完全避免觸及那些依戀感，或者通過發(fā)泄來做到這一點(diǎn)。想試著自己長大的少年在臨行前所經(jīng)歷的混亂騷動(dòng)便是生動(dòng)的證明，他們難以決定要從家里帶走什么以及留下什么。

調(diào)整忠誠之心是生活中最艱難的事情。美國20世紀(jì)60年代民權(quán)運(yùn)動(dòng)最大的挑戰(zhàn)之一，可能就是要求許多正派體面的人放棄他們從慈愛的父母、祖父母繼承下來的態(tài)度、習(xí)慣以及價(jià)值理念。這種感覺就像是拋棄他們的家族。

人們緊攥著各種想法和理念，其實(shí)是在以這樣的方式緊攥住把這些想法理念傳授給他們的人。我們認(rèn)識(shí)一位非裔美籍婦女，她曾跟我們說，她有一些朋友生活的社會(huì)文化以白人和男性為主流，因而這些朋友總是把自己看作附屬角色，她發(fā)現(xiàn)很難尊重這些朋友的想法。她已故的父親一直告訴她，她并不是任何人的附庸，她也永遠(yuǎn)都不必以那樣的方式看待自己。她說，如果她那么做了，會(huì)褻瀆對(duì)慈愛父親的記憶。另一位朋友告訴我們，她母親總是告誡她說：“嘴上抹蜜，事事順心；話中帶刺，萬事難成。”現(xiàn)在看來，盡管會(huì)因此受挫，盡管有大量反例存在，但出于對(duì)母親的忠誠，她大部分職業(yè)生涯都以此為信條。

一些牢記在心的價(jià)值理念和想法源于我們所愛的人，如一位親人，一位喜愛的老師，或者一位良師益友。放棄部分他們傳授的東西會(huì)讓我們感覺是在磨蝕彼此之間的關(guān)系。我們上面提到的兩位朋友，如果那位黑人婦女仔細(xì)琢磨她父親的思想，她可能會(huì)發(fā)現(xiàn)父親看到并認(rèn)可的選擇只有兩個(gè)：要么犧牲自尊、服從他人，要么永遠(yuǎn)都不聽命于人。如果她再仔細(xì)想想，或者還能幸運(yùn)地得到他人指點(diǎn)的話，她可能會(huì)發(fā)現(xiàn)第三個(gè)選擇：人在履行職權(quán)關(guān)系中的從屬角色時(shí)，依然可以保持個(gè)人自尊和自我價(jià)值；并且，人有很多方式可以不失尊敬地質(zhì)疑上級(jí)或在較低的職位上有效地實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。

我們以前的學(xué)生西爾維婭能夠很好地理解這一有關(guān)“背棄”的問題。曾經(jīng)，她和一群人一起，首次在電視上發(fā)布公益服務(wù)公告，宣傳推廣避孕套的使用，以預(yù)防艾滋病和其他性疾病。這些廣告引起軒然大波，有人認(rèn)為他們是在宣傳散漫自由、不負(fù)責(zé)任的性行為，尤其還是在年輕人中宣傳。西爾維婭甚至收到過死亡威脅。反對(duì)者的熊熊怒火也激起了她內(nèi)心的思考。那時(shí)候，她的孩子也正值年少，而那些反對(duì)者持有的價(jià)值理念，正是她曾經(jīng)從父輩們那里繼承而來，并轉(zhuǎn)而傳遞給了她的孩子們的。她成長的環(huán)境讓她堅(jiān)信，應(yīng)當(dāng)對(duì)性行為負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)把性看作圣潔的事情，人與人之間應(yīng)該彼此忠貞。她由此明白，免費(fèi)分發(fā)避孕套是在用短期技術(shù)性的方案解決有關(guān)男女之間關(guān)系、性道德、個(gè)人責(zé)任的適應(yīng)性問題。西爾維婭積極地推動(dòng)“避孕套宣傳運(yùn)動(dòng)”，而她的反對(duì)者們迫使她經(jīng)歷背棄舊有價(jià)值理念的過程。她的母親在看這些電視廣告時(shí)感覺尷尬不已，而她的孩子們則覺得困惑不已。因此，西爾維婭不得不與她的母親和孩子進(jìn)行了一系列氣氛緊張、不自在的談話，她要向他們澄清她在彼此關(guān)系中最看中的東西，并重新調(diào)整彼此之間的期許和深層理解。她一方面早就想好哪些價(jià)值理念對(duì)她來說更為重要，但另一方面卻感覺背棄了深愛的親人，她在這段痛苦的經(jīng)歷中更清晰地認(rèn)識(shí)到自身新舊價(jià)值觀念的整合。

實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程中的種種危險(xiǎn)根源于需要領(lǐng)導(dǎo)的各種問題的性質(zhì)。適應(yīng)性變化激起人們的抵抗，這是因?yàn)檫@樣的問題挑戰(zhàn)他們的習(xí)慣、信念以及價(jià)值理念，需要他們承擔(dān)損失、經(jīng)歷不安甚至背棄他們重視的人和文化。由于適應(yīng)性變化迫使人們質(zhì)疑現(xiàn)狀，并可能會(huì)重新界定他們自我身份的某些方面，因此，這種變化也將挑戰(zhàn)他們的勝任感。損失、背棄感以及不勝任感，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的承受能力，他們提出抗議，也就不足為奇了。

抵抗的目的是讓你逐漸退縮，因而各種各樣的抵抗形式可能難以辨認(rèn)，等到你發(fā)現(xiàn)陷阱，可能為時(shí)晚矣。因此，識(shí)別這些危險(xiǎn)，至關(guān)重要。