創新必然伴隨著痛苦

破壞性創新的第一步就是丟掉“遺留”。所謂“遺留”就是指前人構筑的物理性、精神性的遺產，在企業活動中對應的就是“業界習慣”“組織習慣”“商業模式”等這些落后的“資產”。

在回歸瀕臨破產的蘋果后，喬布斯首先推行的舉措就是丟掉“遺留”。那是一場與其用“大刀闊斧”，倒不如用“推土機一掃而空”來形容得更貼切的大膽改革，新生蘋果的創造進程就從那一刻的“破壞”開始了。

喬布斯首先保留了計算機和OS（操作系統，Operation System）這種核心產業，舍棄了除此之外的事業部和產品群。蘋果曾經是一家涉及打印機、服務器、顯示器、數碼相機、應用程序等計算機相關產品業務的制造商，但這些領域都被他果斷舍棄了。

在此過程中，蘋果工作人員的數量也被大幅縮減，有15000名員工被臨時解雇。當時的事態十分異常，我接二連三地收到總部各部門共事過的同事的離別郵件。對于那些同舟共濟而且已經建立了很深感情的同事們，我雖然舍不得，但是也得給他們提供辦理離職手續的文件。

這個時候，蘋果內部到處都是流淚的員工、激動的員工、膽怯不安的員工……由于裁員不斷推進，蘋果的前途未卜，大家都被一種沉痛的氣氛所包圍，每個人臉上都是一副呆滯的表情。打算留下的人被周圍人告誡說：“留在這么悲慘的公司是一個大錯特錯的選擇。”

作為蘋果核心的計算機產業也進行了大規模的調整。當時僅個人計算機的產品線就有11條，甚至還有相同規格的計算機在不同的銷售渠道被更名銷售的情況，當時的蘋果處在一種連內部員工都不知道哪種機型該對應何種銷售方式的狀況。于是喬布斯收縮了蘋果計算機的產品線，只留下了臺式計算機、手提式計算機、面向專業用戶的計算機和面向普通消費者的計算機這4條產品線，之后又做出了從因積壓大量不良庫存而無法運營的消費者市場中暫時退出的決定。

當時蘋果把所有資源都集中到了面向專業用戶的Macintosh的開發和銷售上，其他正在進行的項目大多被中止，特別是人們抱有很大期待、被稱為PDA（掌上電腦，Personal Digital Assistant）的手持型設備Newton，它的叫停，使蘋果面臨著了來自內外部很大的沖擊。

給創新產品的開發進程踩剎車是一項非常需要勇氣的決定。但是，割舍一大半的產業，通過iMac實現對商業模式的根本性改變，也為蘋果未來的長遠發展和在其跌入谷底的計算機市場后的重生打下了堅實的基礎。

當然，在改革中要有受傷的思想準備。如果改變的過程中沒有伴隨痛苦的話，那就有必要懷疑這其中是否隱藏著妥協的思想了。在考慮改革過程中會不會失去什么之前，首先要以實現“最高水平的產品”為前進目標。

這里需要提出一點，作為蘋果大刀闊斧改革的一環，當時在蘋果電腦公司擔任全球消費者市場常務主席的原田泳幸先生作為日本分公司的法人歸來上任。我在原田先生的麾下，負責蘋果電腦公司在日本市場的市場營銷與傳播工作。