第一章
華為營(yíng)銷的故事

2017年9月15日，我在華為接待一家參訪華為的游戲企業(yè)。這家企業(yè)的老板也是華為前員工，辭職創(chuàng)業(yè)取得了巨大成功。游戲公司老板安排手下年輕的管理者們走進(jìn)華為，目的就是要讓他們開開眼，學(xué)一學(xué)華為公司的氣質(zhì)。

這一天是華為公司注冊(cè)成立30周年的日子，但是公司像往常一樣，沒有任何慶祝、發(fā)文。華為就是有這樣一種氣質(zhì)：專注于商業(yè)本身，不搞繁文縟節(jié)，只搞他們認(rèn)為有用的事。華為每年大會(huì)時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)都搞工作作風(fēng)宣誓，共八條，其中第六條是：“我們反對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)。學(xué)會(huì)復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，600字以內(nèi)說清一個(gè)重大問題。”

華為也會(huì)搞儀式，但儀式要有明確而實(shí)在的目的。1996年，華為為了讓市場(chǎng)部早期的功臣、元老從管理崗位上撤下來，換上更有知識(shí)、更有能力的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，就搞了一個(gè)市場(chǎng)部干部辭職大會(huì)，所有干部都辭職，然后重新任命上崗。這個(gè)儀式給華為立下了一個(gè)干部能上能下的規(guī)矩，對(duì)華為領(lǐng)導(dǎo)層能夠不斷地新陳代謝起到了非常關(guān)鍵的作用。2000年，為了扭轉(zhuǎn)研發(fā)部門閉門造車、不貼近市場(chǎng)的風(fēng)氣，在深圳蛇口搞了一場(chǎng)研發(fā)部“呆死料”大會(huì)。2012年，為了提拔研發(fā)體系的年輕人，又搞了2000名研發(fā)將士奔赴市場(chǎng)的出征大會(huì)。公司發(fā)個(gè)文、開個(gè)簡(jiǎn)單的會(huì)議，也能搞定這些事。但這些儀式不是多余的，儀式可以讓員工熱血沸騰，對(duì)深入貫徹最重要的思想、統(tǒng)一行動(dòng)非常重要，善于搞儀式的公司更有活力。

1987年9月15日注冊(cè)的華為技術(shù)有限公司，開始就是一個(gè)二道販子，俗稱“倒?fàn)敗薄?dāng)年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛開始積累一段時(shí)間，二道販子是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的先行者，對(duì)市場(chǎng)最敏感。華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，市場(chǎng)上倒?fàn)敐M天飛，華為也是其中一員。

當(dāng)時(shí)注冊(cè)公司最低要2萬元，任正非自己有3000元，又找了6個(gè)人，湊了21000元，注冊(cè)了華為公司。其他出資者并沒有一起創(chuàng)業(yè)，他們的信息也無從查找。據(jù)任正非在2019年接受媒體采訪時(shí)講，后來出資者的錢都高價(jià)歸還給他們了。

雖說叫技術(shù)有限公司，但華為一開始是沒有技術(shù)的，而是倒騰各種東西找飯吃，據(jù)華為原副總裁劉平回憶道，最初創(chuàng)業(yè)時(shí)華為還賣過減肥藥。后來任正非在遼陽的一個(gè)戰(zhàn)友告訴他，倒賣小型電話交換機(jī)可以賺錢。這個(gè)機(jī)緣讓華為走到了通信領(lǐng)域，30年后，華為成為中國商業(yè)史上的一個(gè)奇跡。

1988年，中國GDP超1萬億人民幣，你可以大致想象當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)情況，當(dāng)時(shí)做1元錢的生意像現(xiàn)在做100元錢的生意一樣難。華為公司成立時(shí)，通信市場(chǎng)剛剛起步，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的《關(guān)于1990年國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，1990年“全年完成郵電業(yè)務(wù)總量80億元，比上年增長(zhǎng)24%。郵政快件、特快專遞、傳真、國際港澳電話等業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)幅度都超過20%。年末城市市內(nèi)電話達(dá)到520萬戶，比上年末增長(zhǎng)22%，程控電話已占市話總?cè)萘康?3.5%。”當(dāng)時(shí)郵政加電信的總業(yè)務(wù)量還不到今天電信收入的1%。

華為的發(fā)展也像其他偉大的公司一樣，首先是抓住了電信業(yè)大發(fā)展的歷史機(jī)遇。1988年是改革開放第十年，經(jīng)過一段時(shí)間的積累，中國進(jìn)入了快速發(fā)展期。就像今天的很多機(jī)遇一樣，當(dāng)時(shí)能夠看到電信業(yè)大發(fā)展的公司也很多，誰能殺出重圍，成為最后的勝者才是關(guān)鍵。

華為從代理電信設(shè)備起家，一開始就種下了重視營(yíng)銷的基因，并且一直保持到現(xiàn)在。在市場(chǎng)高速成長(zhǎng)的環(huán)境下，一般都會(huì)有善于營(yíng)銷的公司脫穎而出。華為的過人之處就是一直沒有被勝利沖昏頭腦，靠強(qiáng)力營(yíng)銷牽引企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也一刻不停地增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，形成了產(chǎn)品力和營(yíng)銷力循環(huán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2018年，華為發(fā)布了《華為公司人力資源管理綱要2.0》，總結(jié)了過去30年公司發(fā)展的總體情況，把公司發(fā)展分成四個(gè)階段。本書就按照這四個(gè)階段講述華為營(yíng)銷發(fā)展的脈絡(luò)。

第一節(jié) 創(chuàng)業(yè)初期

1987——1992年是華為的創(chuàng)業(yè)初期。華為在這一時(shí)期完成了由代理公司向自有產(chǎn)品公司的轉(zhuǎn)變，積累了原始資本。到1992年年底，華為公司員工總數(shù)達(dá)到250人左右，銷售額達(dá)到了1億元。從1988年開始營(yíng)業(yè)算起，這些用了四年時(shí)間取得的成果并不算出眾，但那個(gè)年代和現(xiàn)在完全不同——市場(chǎng)沒有那么大，1988年的全國GDP相當(dāng)于2019年的百分之一。國家沒錢，金融業(yè)不發(fā)達(dá)，私營(yíng)公司更是只能靠利滾利的方式經(jīng)營(yíng)。

華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期抓住的是電話行業(yè)大發(fā)展的風(fēng)口，當(dāng)時(shí)電話交換機(jī)需求比較旺盛，全國有300家以上的電話交換機(jī)代理商，向許多單位兜售產(chǎn)品。

小型電話交換機(jī)和大型電話交換機(jī)的銷售對(duì)象是不同的，小型電話交換機(jī)在賓館、醫(yī)院、企業(yè)等只要有轉(zhuǎn)分機(jī)的地方，就有需求。所以需要小型交換機(jī)的客戶非常多，小型代理商也可以靠一個(gè)小市場(chǎng)生存。

華為最初代理別人的小型交換機(jī)時(shí)，市場(chǎng)雖然也競(jìng)爭(zhēng)激烈，但利潤(rùn)還是比較豐厚的。通過銷售代理產(chǎn)品完成初步的資本積累之后，華為開始研制自有產(chǎn)品，這是華為歷史上最重要的一次蛻變。小富即安、胸?zé)o大志的企業(yè)一般無法完成這種驚險(xiǎn)的一跳。

代理產(chǎn)品的公司或者渠道基本上考驗(yàn)的是他們的純營(yíng)銷能力，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰有本事賣出去更多。

華為別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上了兩句廣告語：“到農(nóng)村去，到農(nóng)村去，廣闊天地大有作為。”“凡購買華為產(chǎn)品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎。”

這個(gè)簡(jiǎn)單的廣告語也反映了那個(gè)年代的特征，體現(xiàn)了華為公司經(jīng)營(yíng)中最樸實(shí)的理念。“廣闊天地大有作為”是“60前”的人都知道的一句口號(hào)。而后一句口號(hào)是很樸素的客戶意識(shí)，這個(gè)意識(shí)后來發(fā)展成了“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀，而這一價(jià)值觀是指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)和銷售的最高法則。

在華為內(nèi)部，我們都叫任正非為“老板”，明顯是廣東、香港風(fēng)味的稱呼。老板大學(xué)畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位，1974年應(yīng)征入伍成為基建工程兵。1983年，國家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南海石油后勤服務(wù)基地。后來他回憶這段經(jīng)歷時(shí)說，剛從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)回來，根本不懂市場(chǎng)，在接受采訪時(shí)說：“怎么能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事。”“把錢給人家，人家就應(yīng)該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什么不可以的？”這種想法讓他吃了一次虧，錢付給了對(duì)方，對(duì)方卻不給貨，這件事很可能也間接促成了他后來辭職創(chuàng)業(yè)。

柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想早期，有人說可以買到彩電，于是他就給了對(duì)方20萬塊錢，收到錢后那人就消失了，柳傳志一夜之間急白了頭。后來他說：“我這個(gè)人有個(gè)缺點(diǎn)，就是容易輕信別人。”柳傳志和任正非同歲，在相信別人這一點(diǎn)上有共同之處，這可能跟經(jīng)商能力也有一定的相關(guān)性——前怕狼、后怕虎，不敢冒險(xiǎn)的人是很難抓住商機(jī)的。

任正非長(zhǎng)相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。銷售員的素質(zhì)模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意；你要是真憨厚，也做不成生意。我在華為看到的優(yōu)秀客戶經(jīng)理，有非常多的人都是屬于又憨厚又精明的模樣。

華為是一家白手起家、沒有背景、無法借力的公司。在20世紀(jì)90年代初期，由于國內(nèi)通信設(shè)備市場(chǎng)需求十分旺盛，通信設(shè)備雖然有一定的技術(shù)門檻和專業(yè)性，但也不是特別難，所以很多公司迅速完成了從代理外國產(chǎn)品到自研產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)最突出的四家分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱“巨大中華”。除了華為，另外三家都有一定的技術(shù)基礎(chǔ)，巨龍?jiān)醋杂诮夥跑娡ㄐ殴こ虒W(xué)院，大唐電信集團(tuán)是郵電部第10研究所的附屬企業(yè)，中興通訊有航天工業(yè)部的股份和技術(shù)支持。

其他三家通信設(shè)備公司在早期比華為有一定的優(yōu)勢(shì)，華為后來居上成為領(lǐng)頭企業(yè)是有制度方面原因的。相比國有企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)的最大特點(diǎn)就是自由，沒有條條框框。但自由不等于優(yōu)勢(shì)，要想建立一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)矩，絕非易事。華為制度的核心就是激發(fā)了全體員工的干勁。

任正非是一個(gè)天生的鼓動(dòng)者，一個(gè)老市場(chǎng)人員說，老板的大優(yōu)勢(shì)就是他想搞定誰，分分鐘就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉(zhuǎn)自主研發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵人物，畢業(yè)于華中工學(xué)院（后改成華中科技大學(xué)），在校期間成績(jī)優(yōu)異，畢業(yè)留校任教后很快就取得了不少科研成果，后來去了清華讀博士。任正非從他同學(xué)那里打聽到這個(gè)人才，趕緊去挖人。有一次，我問鄭總，老板怎么把你忽悠來的？他說，老板太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個(gè)月也覺得沒啥意思，就過來看看，一來就走不了了。

鄭寶用于1989年來到華為，他最早立的功不是研發(fā)產(chǎn)品，而是解決了華為代理產(chǎn)品的一個(gè)技術(shù)問題。那時(shí)候華為代理的小型交換機(jī)產(chǎn)品有點(diǎn)問題，鄭寶用分析之后，很快發(fā)現(xiàn)了癥結(jié)，然后他在交換機(jī)的線路板上焊上一個(gè)電阻，故障就被排除了。后來市場(chǎng)逐漸認(rèn)識(shí)到雖然大家都是買同樣的小型交換機(jī)，只有從華為買的就不會(huì)出故障，于是出現(xiàn)了從華為買的交換機(jī)不出問題的傳說，華為的代理產(chǎn)品因此銷售火爆。據(jù)說原廠商怕店大欺客，有意給華為減少供貨，這是華為不得不迅速研發(fā)自有產(chǎn)品的一個(gè)原因。

動(dòng)員能力再強(qiáng)，也不能持久地激發(fā)員工干勁，最關(guān)鍵的地方是老板比較大方，肯給錢。從華為出來的員工去其他公司打工，一個(gè)相同的評(píng)價(jià)是沒有見過比老板更大度的人。任正非本人也說過，華為能搞企業(yè)與他不自私有一定的關(guān)系。

盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，但電話交換機(jī)是一個(gè)熱門產(chǎn)品，有一定的技術(shù)門檻，能夠較長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)賺取高額利潤(rùn)。華為早期的員工表現(xiàn)稍好的，最多半年，甚至每個(gè)月都可能漲工資。1999年3月，我剛加入華為時(shí)，工資是5000元，作為社招員工，這個(gè)起薪屬于偏低的。但由于我的業(yè)績(jī)很好，到了1999年年底，我的工資就漲到12000元了。1999年的華為已經(jīng)有12000名在職員工了，公司還能這么大幅度地給員工加薪，這是華為公司發(fā)展最主要的動(dòng)力之源。

風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)模式興起之后，對(duì)華為早期利滾利的發(fā)展模式不容易理解。比如，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)開始都賠錢，到了一定的規(guī)模才賺錢，所以幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都依賴于風(fēng)險(xiǎn)投資起家。華為起步的那個(gè)年代，美國都不怎么流行風(fēng)險(xiǎn)投資，在中國就更不時(shí)興了。所以，那個(gè)年代的生意想要做下去，必須一開始就賺錢，這也在客觀上減弱了競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。由于任正非胸懷大志，不會(huì)小富即安，在沒有風(fēng)險(xiǎn)投資、又很難得到貸款的情況下，通過滾雪球的方法，把賺的錢投入到擴(kuò)大再生產(chǎn)中去是企業(yè)向前發(fā)展的唯一方案。

又要把錢分給大家，又要解決擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金，這就自然產(chǎn)生了華為內(nèi)部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資挺高，實(shí)際上拿到手里的只是一部分，到了年終，扣下的工資和年終獎(jiǎng)都轉(zhuǎn)換成了股票，在公司內(nèi)部叫配股。股票的分紅到了年終也只是一個(gè)賬面財(cái)產(chǎn)，公司又增發(fā)了更多的股票。直到2000年左右，華為的年銷售額已經(jīng)達(dá)到了200億元，還是沿用了這種發(fā)展模式。

當(dāng)時(shí)已經(jīng)有不少人質(zhì)疑說華為這是不是非法集資，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還告發(fā)了華為，導(dǎo)致華為一度被查。不過沒有查出問題，保住了華為獨(dú)特的制度。華為的集資模式之所以沒有查出問題，主要是因?yàn)槔习宕_實(shí)想把錢發(fā)給大家，也想獲得迅速發(fā)展的資金保持經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，不出大問題。

我進(jìn)公司的時(shí)候，華為已經(jīng)是一家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于貸款利息，但還是有不少人說公司發(fā)股票就是為了集資。華為股票并不是強(qiáng)制購買的，由于收益不錯(cuò)，一直都有保障，所以雖然有部分人質(zhì)疑公司是在集資，但拒絕買公司股票的人卻極少，行為比語言更誠實(shí)。

大量掙錢、大量發(fā)錢是華為發(fā)展的一種循環(huán)動(dòng)力，對(duì)于市場(chǎng)銷售人員來說，怎么給他們發(fā)錢更合理也是非常重要的。銷售最后呈現(xiàn)的是很客觀的財(cái)務(wù)數(shù)字，很多公司都采取了提成制的獎(jiǎng)金分配方案，但華為并沒有采取這種簡(jiǎn)單的分配方式，原因有二：第一，設(shè)備銷售在不同的行業(yè)、區(qū)域明顯難度不同，而且這個(gè)難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運(yùn)氣占的比重就會(huì)比較大，這不合理，也不公平；第二，電信設(shè)備銷售是團(tuán)隊(duì)行為，簡(jiǎn)單地給個(gè)人提成搞不好會(huì)影響團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。所以，華為并沒有采取業(yè)界通用的簡(jiǎn)單的提成方案，而是根據(jù)銷售情況，年終評(píng)出一個(gè)獎(jiǎng)金給大家分配。

內(nèi)部持股、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)獎(jiǎng)金分配方法并不是華為學(xué)習(xí)其他同行經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。任正非說，華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，不知道資本市場(chǎng)還有很多利益分配方法，這也是事實(shí)。大面積內(nèi)部員工持股其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的。舉個(gè)例子，假如有一年經(jīng)營(yíng)不善，持股員工反而賠錢——這在風(fēng)險(xiǎn)比較高的硬件設(shè)備行業(yè)是常有的事，后果也是很可怕的。所幸華為經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，一直都是盈利的。

任正非創(chuàng)辦華為時(shí)，雖然改革開放已經(jīng)十年，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還在初期，大學(xué)生畢業(yè)了國家還包分配工作的，在這樣一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，怎么管理一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的公司，全國上下都處于摸索之中。任正非以及華為早期的人員基本上沒有管理公司的經(jīng)驗(yàn)。任正非是一個(gè)悟性非常強(qiáng)的人，他能夠把日常事務(wù)、各行各業(yè)觀察到的現(xiàn)象、領(lǐng)悟的道理靈活應(yīng)用于企業(yè)。孔子說：“生而知之者，上也；學(xué)而知之者，次也；困而學(xué)之，又其次也；困而不學(xué)，民斯為下矣。”我覺得任正非就是孔子所說的生而知之的人——當(dāng)一個(gè)人有一種尋找正確路徑、方法的嗅覺，能夠很好地處理許多具體問題，能夠從日常生活、各種歷史、現(xiàn)實(shí)事件中汲取精華，觸類旁通，就是生而知之了。華為聘用的管理專家吳春波說華為沒有秘密，無非是把一些經(jīng)營(yíng)管理最基本的常識(shí)做到了極致，此言甚是。但發(fā)現(xiàn)、選用合適的常識(shí)就是一件很需要天賦、要?jiǎng)幽X筋的事。華為銷售激勵(lì)模式?jīng)]有照搬業(yè)界，這需要一種洞見，需要一種對(duì)如何分配更合理的深度思考。大多數(shù)人僅僅是蕭規(guī)曹隨，缺乏深入思考的習(xí)慣。

合適的激勵(lì)方式對(duì)銷售非常重要，是激發(fā)銷售員動(dòng)力的燃料。任正非心中有一桿公平、大度的秤，這桿秤會(huì)給公司找到一個(gè)在各個(gè)體系之間如何分配所得，在體系之中如何分配利益的方法，并不斷校準(zhǔn)修正，最終得到一個(gè)不錯(cuò)的方法。

華為創(chuàng)業(yè)初期，老板不自私、有魅力、善鼓動(dòng)，激發(fā)了戰(zhàn)斗力，是代理商中的“小強(qiáng)”。掙到一些錢之后，老板慧眼識(shí)人，到處找人、挖人。開始走自研產(chǎn)品之路時(shí)，早期老板到處找人，招到了一些素質(zhì)很高的人，他們立了戰(zhàn)功，在老板的帶領(lǐng)下，“以先知覺后知，以先覺覺后覺”，水平也都越來越高，成了華為公司的領(lǐng)導(dǎo)力量。歷朝歷代打下江山的開創(chuàng)者一般最后都成了最高層領(lǐng)導(dǎo)，比如漢高祖劉邦集團(tuán)早期的創(chuàng)業(yè)元老蕭何、張良等，漢光武帝劉秀的創(chuàng)業(yè)伙伴二十八云臺(tái)將等，做出成就的大公司也是如此。人們會(huì)有一個(gè)困惑：到底是早期創(chuàng)業(yè)者有本事搞成大公司，還是各種因素讓他們搞成了大公司，順便就當(dāng)了大領(lǐng)導(dǎo)？是英雄造時(shí)勢(shì)，還是時(shí)勢(shì)造英雄？真實(shí)的情況是兩個(gè)方面的原因都有，老板慧眼識(shí)人，找到一堆比較牛的人才能開創(chuàng)事業(yè)。同時(shí)，也必須冥冥之中趕上好運(yùn)氣、好機(jī)遇。

不管怎么精挑細(xì)選，不可能所有的初創(chuàng)人員都是能力很強(qiáng)，都能夠快速學(xué)習(xí)跟上公司發(fā)展要求的。如果進(jìn)入公司比較早，并且有一定的功勞和苦勞的人員成為公司發(fā)展的阻力，怎么辦？1996年年底，華為大約有2500人，有20多億的年銷售額，但有些市場(chǎng)干部不足以帶隊(duì)伍跨越更高的臺(tái)階。為了解決這個(gè)問題，任正非搞了華為版的“杯酒釋兵權(quán)”，要求所有市場(chǎng)干部都要交一份述職報(bào)告、一份辭職報(bào)告，如果辭職報(bào)告被批準(zhǔn)了就不再是干部。通過這種方式，很多干部下課了，同時(shí)公司也做了思想工作，大部分下課的干部并沒有離職。市場(chǎng)部干部的大辭職，為公司立下了一個(gè)干部能上能下的規(guī)矩，有利于選拔人才、防止組織板結(jié)，對(duì)華為的進(jìn)一步發(fā)展非常重要。

在公司成立兩年之后，華為就有了自己研發(fā)的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品質(zhì)量一般，所以需要研發(fā)人員到一線去做支持和推廣。這樣就形成了研發(fā)支持銷售，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷售為導(dǎo)向的慣例。后來華為公司將這個(gè)導(dǎo)向總結(jié)成“一線呼喚炮火”的銷售方法，這一方法對(duì)華為產(chǎn)品的成功銷售至關(guān)重要。

早期華為銷售沒有形成太多套路，主要是靠老板的動(dòng)員能力與強(qiáng)大而合理的激勵(lì)方式讓銷售人員拼命銷售，盡量擴(kuò)大再生產(chǎn)，很快有了一定的規(guī)模，站穩(wěn)了腳跟，為后來抓住更大的機(jī)會(huì)打下了基礎(chǔ)。

第二節(jié) 國內(nèi)發(fā)展

華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，市場(chǎng)上主要針對(duì)兩種類型的客戶銷售不同的電話交換機(jī)產(chǎn)品，第一種是賣給賓館、醫(yī)院、政府、學(xué)校等單位用的產(chǎn)品——小型電話交換機(jī)，華為管這種交換機(jī)叫用戶機(jī)。小型電話交換機(jī)一端連著電信的網(wǎng)絡(luò)，另外一端連著自家單位的電話機(jī)，外面打入電話需要先撥通一個(gè)總機(jī)號(hào)，再轉(zhuǎn)分機(jī)號(hào)。另外一種產(chǎn)品就是電信局用的大型交換機(jī)，華為叫局用機(jī)。

在創(chuàng)業(yè)階段，華為從低門檻、市場(chǎng)很分散的用戶機(jī)起步，相當(dāng)于從電信設(shè)備市場(chǎng)的邊角料啃起。真正的肥肉顯然是電信局用的大型交換機(jī)，1992年，華為開始調(diào)整主攻方向，由賣小型用戶機(jī)向銷售局用機(jī)轉(zhuǎn)變。

兩種類型設(shè)備的客戶對(duì)象和銷售方法是不同的，用戶機(jī)主要是用戶自己用，規(guī)模小，要求也不高，只是一個(gè)不是特別重要的設(shè)備，采購者不可能也沒有必要具有很高的專業(yè)水平。這種類型的市場(chǎng)主要靠關(guān)系，而靠關(guān)系的市場(chǎng)都比較分散——你有你的關(guān)系，我有我的關(guān)系。華為最早期的營(yíng)銷故事都是喝酒的故事——那個(gè)年代雖然物質(zhì)已經(jīng)不再特別匱乏，但請(qǐng)人好酒好菜吃一頓還是很重要的公關(guān)手段。后來吃飯、喝酒逐漸演變成交流場(chǎng)景，雖然吃飯本身的物質(zhì)意義逐漸變淡了，但酒桌仍然是中國人談生意的主要場(chǎng)所。華為有個(gè)辦事處主任，與客人一起吃飯，客人頻頻向他勸酒，剛開始還行，到后來撐不住了，他想拒喝，客人急了說：“喝了這單就是你的，否則走人。”沒辦法，他只好喝完，結(jié)果出門就吐血了。云南有個(gè)地方，特產(chǎn)是竹蛆，就是一種蟲子，該區(qū)域的華為銷售員和當(dāng)?shù)乜蛻舫燥垼瑸榱吮硎静灰娡猓仓荒苡仓^皮吃，他們說雖然惡心，但為了訂單也沒辦法。

銷售局用交換機(jī)和用戶機(jī)區(qū)別很大，局用交換機(jī)是電信局的生產(chǎn)性設(shè)備，電信局要用這個(gè)設(shè)備賺錢，而不是自己用，所以對(duì)這個(gè)設(shè)備的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于華為早期銷售的用戶機(jī)。運(yùn)營(yíng)商采購參與者也非常多，上至老總、下到機(jī)房技術(shù)人員都對(duì)采購設(shè)備有一定的影響力。生產(chǎn)型設(shè)備對(duì)質(zhì)量要求、功能要求也高，斷網(wǎng)、掉話都是事故，局方為了把好質(zhì)量關(guān)，發(fā)明了很多方法，比如要銷售的設(shè)備必須進(jìn)行郵電部的測(cè)試，拿到入網(wǎng)證；銷售之前需要做幾個(gè)實(shí)驗(yàn)局以證明設(shè)備可用。另外，采購方對(duì)設(shè)備的技術(shù)也相當(dāng)內(nèi)行，經(jīng)常接受許多設(shè)備商的培訓(xùn)。這樣一來就增加了銷售的煩瑣程度，提高了銷售門檻。理解并適應(yīng)采購方的采購方式才算入門，不入門就不能形成有效的銷售。

電信局采購復(fù)雜的要求，對(duì)華為銷售是一個(gè)升級(jí)打怪的挑戰(zhàn)。華為銷售的第一款局用設(shè)備是1992年開發(fā)的JK1000，這是一臺(tái)采用模擬交換技術(shù)的交換機(jī)。當(dāng)時(shí)數(shù)字交換機(jī)的技術(shù)已經(jīng)成熟，模擬交換技術(shù)處于淘汰的邊緣。華為肯定是根據(jù)當(dāng)時(shí)的本身的技術(shù)能力以及對(duì)市場(chǎng)的判斷，決定開發(fā)模擬局用交換機(jī)，結(jié)果產(chǎn)品一出來就過時(shí)了。如果沿著這個(gè)方向走下去的話，華為很快會(huì)被淘汰。

這時(shí)，1991年年底來華為的曹貽安多次建言，要開發(fā)程控交換機(jī)。曹貽安在來華為之前見識(shí)過程控交換機(jī)，了解程控交換機(jī)的技術(shù)原理。任正非被他打動(dòng)，很快開始了數(shù)字交換機(jī)的開發(fā)。

為了向電信局銷售設(shè)備，要隨行就市，學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)的銷售方法。1992年下半年，華為在銷售上做了兩件事，第一件事情是成立了以推廣產(chǎn)品、做技術(shù)交流為主要職能的部門——產(chǎn)品行銷部。以前的銷售員沒有明確分工，也不怎么進(jìn)行專業(yè)性的技術(shù)交流，成立這個(gè)部門其實(shí)是對(duì)標(biāo)同行的售前支持部，也不是重大發(fā)明。本書后文在介紹方法論時(shí)，還會(huì)介紹這個(gè)部門。起初，產(chǎn)品行銷部的主要任務(wù)就是和局方做技術(shù)交流，后來，產(chǎn)品行銷部在實(shí)踐中不斷開拓出新的工作面，職能越來越豐富。到后來，客戶經(jīng)理部和產(chǎn)品行銷部成了華為銷售的兩把尖刀，為拓寬設(shè)備種類立下了汗馬功勞。

華為做的第二件事，就是買了一臺(tái)幻燈機(jī)——并不是現(xiàn)在的投影儀，是放映照相機(jī)底片的裝置，就好比你現(xiàn)在把PPT用傳統(tǒng)相機(jī)照到底片上洗出來，再用幻燈機(jī)一張一張手動(dòng)播放，類似舊時(shí)的電影放映機(jī)，只是更簡(jiǎn)單。華為也因此把PPT叫膠片，直到現(xiàn)在，膠片成為華為特有的詞語，其他公司都叫PPT。這個(gè)細(xì)節(jié)是華為銷售模式的一角，當(dāng)時(shí)用幻燈片放介紹材料是先進(jìn)生產(chǎn)力，華為在每個(gè)細(xì)節(jié)上都追求先進(jìn)。

大面上，同行的組織結(jié)構(gòu)、職能和華為是一樣的，但做不了華為這么細(xì)、這么好。而銷售的訂單就是靠一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)節(jié)積累奪下來的。華為怎么把細(xì)節(jié)做得都很好呢？就是解放了普通員工的生產(chǎn)力，大家都動(dòng)腦筋想辦法，好的、可復(fù)用的方法固化下來，再有人去改進(jìn)，這不正是智力工作的價(jià)值所在嗎？有一次和研發(fā)第四任總裁費(fèi)敏喝茶，他說華為能否發(fā)展得好，關(guān)鍵看能否解放全員的生產(chǎn)力。當(dāng)時(shí)，我只是附和了一下，后來才真正明白這句話的意思。不光是銷售，研發(fā)也是一樣的，許多真正好用的、有用的想法和創(chuàng)意，都出自基層實(shí)操人員。

華為銷售的第一款電信設(shè)備JK1000并不成功，緊接著在1993年下半年就推出了一款重磅產(chǎn)品C&C08程控交換機(jī)。最初的機(jī)型是一款2000門的交換機(jī)，號(hào)稱萬門機(jī)，在浙江義烏開實(shí)驗(yàn)局，產(chǎn)品問題非常多，以至于研發(fā)團(tuán)隊(duì)幾十個(gè)人搬到現(xiàn)場(chǎng)“守局”，現(xiàn)場(chǎng)改BUG，花幾個(gè)月的時(shí)間來搞定。

從顧客的角度看，產(chǎn)品質(zhì)量不合格都是廠商沒良心，其實(shí)這只是一種可能性。廠商提升質(zhì)量需要一個(gè)爬坡過程，購買方識(shí)貨也需要一個(gè)過程，市場(chǎng)都是逐漸成熟的。市場(chǎng)選擇機(jī)制有規(guī)律，通常開始要選擇勇敢者勝出，老實(shí)人被淘汰，然后慢慢地選擇誠實(shí)、守信者勝出，失信者被淘汰。

華為早期主觀上很想把產(chǎn)品做好，但能力確實(shí)不足，時(shí)不我待，公司需要快速發(fā)展。華為著急推出C&C08程控交換機(jī)的原因有二。第一，要迅速解決可銷售的大產(chǎn)品；第二，郵電部要收緊設(shè)備進(jìn)網(wǎng)大門。后來，華為一直狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，研發(fā)人員日夜奮戰(zhàn)，產(chǎn)品質(zhì)量問題最終得到解決。電子產(chǎn)品的特點(diǎn)是最新的產(chǎn)品總是有更多的功能和更好的性能，所以很多企業(yè)市場(chǎng)銷售部門沖得很猛，經(jīng)常把尚未成熟的產(chǎn)品銷售出去，用戶購買后的真實(shí)使用倒成了公司測(cè)試產(chǎn)品的環(huán)節(jié)。這樣做的好處是能拉動(dòng)市場(chǎng)，產(chǎn)品銷售得快，市場(chǎng)成熟得快，同時(shí)，研發(fā)總是在真實(shí)的市場(chǎng)一線完善產(chǎn)品，非常貼近市場(chǎng)和用戶的需求。壞處也很明顯，就是會(huì)影響品牌美譽(yù)度，而且在市場(chǎng)到處賣不成熟產(chǎn)品，研發(fā)雖然可以查缺補(bǔ)漏，但卻極大地消耗了精力。華為并不是特例，早期很多企業(yè)都是采取這種打法來占領(lǐng)市場(chǎng)的。只是，這終究是一時(shí)之舉，如果時(shí)間長(zhǎng)了形成了習(xí)慣，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說是弊大于利的。“土匪”不轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍，就做不大。

到了2003年左右，華為開始大規(guī)模實(shí)施研發(fā)管理流程，就是傳說中的IPD。IPD有一個(gè)主要功能就是管控產(chǎn)品發(fā)布。華為也意識(shí)到了市場(chǎng)已經(jīng)十分廣大，原來的習(xí)慣打法不改正，網(wǎng)上產(chǎn)品出問題影響面太大，到處救火，研發(fā)也應(yīng)付不過來。再者，華為已經(jīng)是大公司，一個(gè)地方設(shè)備出事故，很多客戶都會(huì)知道，非常影響商譽(yù)。所以華為逐漸收口不成熟產(chǎn)品的發(fā)貨量，改掉了過去的習(xí)慣做法，逐漸建立了產(chǎn)品聲譽(yù)，適應(yīng)了全球范圍的銷售。

C&C08交換機(jī)是華為的明星產(chǎn)品，其推出的時(shí)間正好趕上固定電話大發(fā)展的機(jī)遇，市場(chǎng)需求量巨大，這款產(chǎn)品為華為賺取了很多鈔票。華為抓住機(jī)會(huì)，大舉進(jìn)入了接入網(wǎng)、傳輸設(shè)備、智能網(wǎng)、移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信等所有主要電信設(shè)備市場(chǎng)，很快成為產(chǎn)品線最齊全的廠商。

電信設(shè)備銷售規(guī)矩多、流程長(zhǎng)，客戶采購決策復(fù)雜，華為在適應(yīng)電信設(shè)備銷售規(guī)矩的同時(shí)，也發(fā)明了更多的套路和招法，創(chuàng)造性地解決實(shí)際銷售問題。

例如，B2B銷售中，接待客戶是一個(gè)通用的環(huán)節(jié)，任正非就極其重視客戶接待工作。1994年，也就是進(jìn)軍運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的第二年，華為就成立了專門接待客戶的接待科，后來升格成接待處。“科、處”這樣的稱謂現(xiàn)在人往往無感，但在那個(gè)年代或者國營(yíng)體制內(nèi)，則代表了級(jí)別的不同。1997年，任正非更進(jìn)一步將客戶接待處升格為“部”，又說接待客戶是系統(tǒng)工作，因此改名為系統(tǒng)工程部，1998年時(shí)又改名成客戶工程部，將客戶的接待工作當(dāng)作系統(tǒng)工程看待。

1999年我剛進(jìn)華為時(shí)，屬于銷售人員，要在客戶工程部接待兩批客戶，在“老司機(jī)”的帶領(lǐng)下，學(xué)習(xí)為客戶服務(wù)的技巧。

客戶工程部是一個(gè)專門接待客戶的組織，老板又親自抓，遇到級(jí)別高的客戶，高層領(lǐng)導(dǎo)、老板本人也陪同。因此該部門自然會(huì)非常挑剔各種細(xì)節(jié)，最終越做越細(xì)，越做越好，成為華為公司銷售環(huán)節(jié)的一個(gè)亮點(diǎn)。

2017年，我已經(jīng)退休，有一次回華為陪同接待一個(gè)大公司董事長(zhǎng)帶隊(duì)的高管訪團(tuán)。接待飯局放在了華為自己的一個(gè)餐廳里，餐前，工作人員在餐廳外的草坪上布置了點(diǎn)心臺(tái)，紅酒、飲料、甜點(diǎn)一應(yīng)俱全，可供雙方交流時(shí)享用。正式飯局上，我穿著正裝，坐在董事長(zhǎng)邊上，飯桌是一個(gè)長(zhǎng)條形的桌子，每?jī)蓚€(gè)人后面都有一位身穿旗袍、樣貌形象很好、氣質(zhì)落落大方的服務(wù)員，隨時(shí)給客人提供服務(wù)。每位就餐人員面前的餐臺(tái)上，都放著共8件西餐用的刀叉之類的餐具。我一看這餐具都是銀柄的，就順便問了我身邊的服務(wù)員：“這餐具的柄是鍍銀還是真銀的？”有時(shí)我會(huì)問一些稀奇古怪無厘頭的問題。這個(gè)問題服務(wù)員肯定沒有培訓(xùn)過，回答說：“可能是鍍銀的吧。”后來過了幾分鐘，服務(wù)員悄悄地跟我說：“孟總，這是真銀的，不是鍍銀的。”其實(shí)我是戴著華為工牌的，服務(wù)員知道我是自己人，是陪同人員，這個(gè)問題也就是隨口說說而已，大可不必認(rèn)真。但從這個(gè)細(xì)節(jié)中，我們可以感受到華為接待人員是多么的認(rèn)真。其實(shí)，正餐的餐點(diǎn)沒有什么特別稀奇的山珍海味，也不會(huì)有魚翅、燕窩這種有爭(zhēng)議的食品，只是一些普通的食材。但吃完飯后，客戶董事長(zhǎng)說：“我們的接待比華為還是差很多，回去要好好學(xué)習(xí)，好好改。”他們也是一家近千億元營(yíng)收的私人企業(yè)。可見良好接待不在于貴，而在于細(xì)節(jié)。

雖然良好的接待不會(huì)轉(zhuǎn)化成訂單，但得到用戶的好感，客戶就會(huì)給你加幾分，積跬步，至千里。通過良好接待客戶，印象好幾分，交流深入幾分，關(guān)系增進(jìn)幾分，這些累計(jì)起來，就是銷售的勝利，這就是華為營(yíng)銷模式的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和精髓。

1993年，華為順利推出了C&C08程控交換機(jī)產(chǎn)品，但有的市場(chǎng)還是很難進(jìn)入，因?yàn)槌炭亟粨Q機(jī)的使用是采用子母機(jī)部署的方式，假如A機(jī)房部署一個(gè)母機(jī)，B機(jī)房連著用戶部署一個(gè)子機(jī)，子母機(jī)之間的通信是私有協(xié)議，必須是一個(gè)廠商的設(shè)備，別家廠商的產(chǎn)品占住了母機(jī)，你的產(chǎn)品就很難打進(jìn)去。C&C08程控交換機(jī)出來的時(shí)候，國內(nèi)主要城市的市場(chǎng)都被國外大型公司占據(jù)了，所以C&C08程控交換的銷售主要還是走農(nóng)話（農(nóng)村通信電話）市場(chǎng)，農(nóng)話市場(chǎng)的分布稀稀落落的，肯定比不了城市。為了攻打城市市場(chǎng)，華為公司研發(fā)了一個(gè)叫作“接入網(wǎng)”的設(shè)備，它一端連接用戶的電話機(jī)，另外一端連接別人的交換機(jī)，可以把它理解成規(guī)模稍微大點(diǎn)的用戶交換機(jī)。

在華為之前，接入網(wǎng)只是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)概念，華為為了突破市場(chǎng)，把這個(gè)概念做成了產(chǎn)品。新概念、新型產(chǎn)品突破市場(chǎng)都是很困難的，怎樣才能說服客戶，讓客戶相信這種新型的設(shè)備可用、好用呢？1997年，華為發(fā)明了樣板點(diǎn)打法，就是在實(shí)際網(wǎng)絡(luò)上找一個(gè)樣板網(wǎng)點(diǎn)，帶著新用戶去實(shí)地考察參觀，有時(shí)還需要樣板網(wǎng)點(diǎn)的用戶出面說明，這樣就更有說服力。樣板點(diǎn)打法雖然不復(fù)雜，卻很好用，解決了耳聽為虛、眼見為實(shí)的問題，后來成為華為銷售設(shè)備一個(gè)固定的套路——建樣板點(diǎn)，帶用戶參觀樣板點(diǎn)是產(chǎn)品行銷部的職能和流程。我初進(jìn)華為時(shí)，樣板點(diǎn)打法已經(jīng)在全公司所有產(chǎn)品銷售上采用，隨著銷售進(jìn)展，我們部門就負(fù)責(zé)建了好幾個(gè)樣板點(diǎn)，在客戶關(guān)系比較好的、有典型意義的地方，部門會(huì)派人去建樣板點(diǎn)，有操作的主要步驟、方法指導(dǎo)等。公司就是用這種方式讓員工都能做好自己負(fù)責(zé)的那個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)加起來就是成功的銷售。

從1993年開始主攻電信設(shè)備市場(chǎng)到2000年，華為銷售電信設(shè)備的方法、程序已經(jīng)非常成熟，花樣比較多，但也不會(huì)太復(fù)雜，都在普通員工可以掌握的范疇之內(nèi)。銷售流程、銷售漏斗、增加接觸點(diǎn)等銷售方法都完全公開透明，沒有什么秘密，大家可以互相借鑒。華為能夠成功的原因最主要的是銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常好，通過專門化的分工，各司其職，做得非常優(yōu)秀而已。比如，我們這個(gè)行業(yè)都要和用戶做技術(shù)交流，華為對(duì)制作膠片、講解膠片的環(huán)節(jié)非常重視，領(lǐng)導(dǎo)也參與審閱、修改，于是用于實(shí)戰(zhàn)的膠片就越做越好。

2000年，華為銷售額已經(jīng)達(dá)到220億，比前一年增長(zhǎng)了100億元之多。這一年，全國郵電通信業(yè)完成郵電業(yè)務(wù)總量4725億元，比上年增長(zhǎng)41.9%，達(dá)到華為成立時(shí)的50多倍。郵電通信業(yè)的倍數(shù)增長(zhǎng)，第一是源于中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和中國市場(chǎng)的廣大，第二是全球通信行業(yè)的集體亢奮，尤其是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的追捧和鼓吹，也造成了通信行業(yè)領(lǐng)域的投資熱潮。實(shí)際上，在高速增長(zhǎng)的背后，泡沫已經(jīng)漸漸形成。

2000年，華為已經(jīng)擁有了包括移動(dòng)通信設(shè)備在內(nèi)的所有電信設(shè)備，固定電話設(shè)備已經(jīng)是白菜價(jià)了，用戶增長(zhǎng)也已經(jīng)見頂，但移動(dòng)電話需求剛進(jìn)入爆發(fā)期，移動(dòng)設(shè)備比固定電話設(shè)備的市場(chǎng)空間更大，也更賺錢。當(dāng)時(shí)華為的口號(hào)是“有線（固定網(wǎng)絡(luò)）的市場(chǎng)是有限的，無線的市場(chǎng)是無限的”，華為業(yè)績(jī)良好，準(zhǔn)備大干快上，招兵買馬。然而，一場(chǎng)突然危險(xiǎn)也在悄悄降臨。

華為在這一階段發(fā)明了各種營(yíng)銷套路，摸清楚了電信設(shè)備銷售的規(guī)律和方法，不斷總結(jié)、提煉真正能夠解決銷售問題的套路，對(duì)于關(guān)鍵的環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的組織，不斷優(yōu)化，最終形成了分工協(xié)作明確、打法有秩序、操盤更可控的銷售體系。

第三節(jié) 全球發(fā)展

2000年，華為銷售額依然暴漲，到了2001年，美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅波及了中國，華為擴(kuò)大再生產(chǎn)的計(jì)劃一腳踏空，2001年銷售額只增長(zhǎng)了5億元，只有225億元，2002年只有221億元，銷售額在220億元附近徘徊了三年。電信設(shè)備和其他IT設(shè)備一樣，不斷地降價(jià)，如果說銷售額持平的話，利潤(rùn)就會(huì)下降許多，再加上擴(kuò)大再生產(chǎn)和海外市場(chǎng)尚未打開銷路，大量燒錢銷售額卻上不去，華為的資金開始變得有些捉襟見肘，此時(shí)公司內(nèi)外交困，人心惶惶。2002年，華為招了大約有6000名新員工，結(jié)果大家來到公司之后沒事干，一個(gè)個(gè)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。公司迫不得已，把這些人下放到各地辦事處干裝機(jī)、開局的工作。任正非后來回憶這段經(jīng)歷說：“2002年，公司差點(diǎn)崩潰了，IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力。（我）有半年時(shí)間都做噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭。”

2000年，在IT泡沫最高潮的時(shí)候，李一男辭職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，2001年開始大量從華為挖人，這一年，從華為辭職的員工達(dá)3000多人，華為面臨成立以來最大的危機(jī)。2003年，華為初步度過危機(jī)，銷售額增長(zhǎng)到317億元，2004年又增長(zhǎng)到462億元。2003年港灣網(wǎng)絡(luò)也起勢(shì)了，港灣網(wǎng)絡(luò)成立之初和華為達(dá)成的默契是華為專注于電信設(shè)備市場(chǎng)，港灣網(wǎng)絡(luò)主要開拓企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)。后來港灣網(wǎng)絡(luò)覺得企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)分散，就像當(dāng)年華為從專網(wǎng)轉(zhuǎn)電信市場(chǎng)一樣，還是要進(jìn)攻電信設(shè)備市場(chǎng)，抓住寬帶建設(shè)的機(jī)會(huì)。

這樣一來，港灣網(wǎng)絡(luò)就動(dòng)了華為的核心利益，于是華為成立了專門的“打港辦”，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌打港事宜。港灣網(wǎng)絡(luò)銷售額最初大約十幾億元，但勢(shì)頭很猛。2003年，華為拿出15億元的戰(zhàn)略補(bǔ)貼打擊港灣網(wǎng)絡(luò)，計(jì)劃不惜一切代價(jià)也要把對(duì)方的銷售額打壓到接近于0，各地的主管如果把有點(diǎn)名氣的項(xiàng)目輸給港灣網(wǎng)絡(luò)，就地免職。“追殺”了兩年多的時(shí)間，華為終于打垮了港灣網(wǎng)絡(luò)。

很多人不理解華為為何要用如此極端的行動(dòng)打擊港灣網(wǎng)絡(luò)，俗話說“本是同根生，相煎何太急”，這個(gè)理解是不對(duì)的。企業(yè)的商業(yè)行為主要是兩個(gè)：解決、滿足用戶需求；打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果華為當(dāng)年不把港灣網(wǎng)絡(luò)打垮，后者就會(huì)上市，并借助資本市場(chǎng)的金融武器，反過來絞殺華為。因?yàn)槿A為自己不上市，就少了資本市場(chǎng)這一重磅武器的支持，一旦到了這個(gè)地步，就會(huì)非常困難。

華為在處理競(jìng)爭(zhēng)問題上是行家里手。它把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分成幾種類型，對(duì)于威脅到華為生存和發(fā)展的對(duì)手，就下狠手殘酷打擊和壓制；對(duì)于一般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則用常規(guī)的手段應(yīng)對(duì)。

華為在1996年就派出了幾個(gè)人去試水國際市場(chǎng)，到1998年時(shí)，開始成建制地開拓海外市場(chǎng)，建立專門組織，準(zhǔn)備大規(guī)模進(jìn)攻國際市場(chǎng)。最早選定的拓展目標(biāo)是俄羅斯、巴西等國家，主要是考慮這些國家人口比較多，和中國發(fā)展水平相似，且處于通信市場(chǎng)爆發(fā)期，市場(chǎng)比較容易拓展。

但實(shí)際情況和想象的并不一樣。1996年華為派人去開拓俄羅斯市場(chǎng)，正好趕上俄羅斯經(jīng)濟(jì)衰退，同時(shí)，1992年牟其中用輕工產(chǎn)品換回圖-154飛機(jī)之后，激發(fā)了大量倒?fàn)斎ザ砹_斯銷售輕工業(yè)產(chǎn)品，市場(chǎng)初期總是充斥著假冒偽劣產(chǎn)品，經(jīng)過這一倒騰，很快就把“中國”這個(gè)品牌搞砸了，也導(dǎo)致華為開拓進(jìn)展不順暢。不過華為對(duì)俄羅斯市場(chǎng)還是寄予厚望。為了打開銷路，1998年，華為與俄羅斯電信合作，建立貝托華為合資公司。但直到1999年，才由于一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，賣給俄羅斯電信一根線纜，簽了一個(gè)價(jià)值38美金的合同，算是達(dá)成真正意義上海外銷售的第一筆訂單，整個(gè)銷售過程用了將近4年的時(shí)間。此后俄羅斯經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，華為的市場(chǎng)開拓還算順利，2001年，華為在俄羅斯的銷售額達(dá)到了1億美金。

海外拓展也有相對(duì)順利的市場(chǎng)。華為前副總裁楊蜀于1999年年底被委派去開拓泰國市場(chǎng)，2000年年中就簽了一個(gè)總額5000萬美元的大合同，這是一單成本極低的移動(dòng)智能網(wǎng)合同，以軟件為主，主要是給當(dāng)時(shí)泰國第一大運(yùn)營(yíng)商AIS解決移動(dòng)電話預(yù)付費(fèi)問題。5000萬美元，華為賺得很多，但用戶賺得更多。當(dāng)時(shí)華為的銷售方法主要是先試用不收錢，好用再收錢，再擴(kuò)容。結(jié)果預(yù)付費(fèi)提供的方便性，降低了使用移動(dòng)電話的門檻，用戶一下子暴增。華為裝系統(tǒng)的時(shí)候，AIS總共有200萬用戶，裝了系統(tǒng)后最高峰時(shí)期，一個(gè)月就增加100萬用戶。這是一個(gè)非常典型的雙贏方案，說明滿足用戶需求是銷售中最重要的事。

有心栽花花不發(fā)，無心插柳柳成蔭，面對(duì)陌生的市場(chǎng)，真實(shí)情況和預(yù)計(jì)的情況經(jīng)常不一樣，只有通過實(shí)踐才能發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。搞企業(yè)、干銷售比較成功的人，不是善于推理的人，而是勇于行動(dòng)的人。

國際市場(chǎng)銷路打開之后，后面的推進(jìn)就相對(duì)順利了。到了2005年，華為全年銷售收入有50%來自于海外，全年總銷售額也達(dá)到了667億元。

華為海外銷售突飛猛進(jìn)的原因是：

華為的產(chǎn)品已經(jīng)在國內(nèi)運(yùn)營(yíng)商大量使用了，產(chǎn)品比較成熟，有競(jìng)爭(zhēng)力。中國運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)是全球最大的，基本上也是最先進(jìn)、最復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。一開始華為打不開銷路是因?yàn)楹Ｍ膺\(yùn)營(yíng)商對(duì)華為的認(rèn)知比較低，當(dāng)這種認(rèn)知被改變之后，銷售就比較順利了。例如，在開拓泰國市場(chǎng)時(shí)，華為采用的策略是先給客戶安裝試用，產(chǎn)品不好用的話不收錢，事實(shí)很快就證明了產(chǎn)品確實(shí)好用，這才是關(guān)鍵。

華為采取了非常激進(jìn)的政策傾斜。為了讓大家奔赴海外拓展市場(chǎng)，華為給予員工很高的物質(zhì)激勵(lì)和升職激勵(lì)，并且員工不去海外鍛煉，不能提拔。在探明了市場(chǎng)情況之后，優(yōu)秀人才跟上了，銷售進(jìn)展就十分迅速。2001年，任正非做題為《雄赳赳，氣昂昂，跨國太平洋》的講話，開頭說：“當(dāng)時(shí)的高級(jí)副總裁徐直軍說：我們將市場(chǎng)部的干部分為三類，第一類是全世界所有地方任由公司安排；第二類是國內(nèi)所有區(qū)域任由公司安排；第三類是只愿意在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。我們將第一類干部作為公司優(yōu)先考慮提拔的人選。在薪酬福利待遇方面，華為也采取向海外市場(chǎng)人員傾斜的政策，除工資和晉升之外，海外人員的獎(jiǎng)金相當(dāng)于國內(nèi)同等人員的3~5倍。”華為要做成一件大事，能夠調(diào)動(dòng)全公司的力量，集中力量辦大事的制度性優(yōu)勢(shì)非常明顯。直到現(xiàn)在，雖然公司業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到手機(jī)、云、企業(yè)網(wǎng)等多種業(yè)務(wù)，但公司的財(cái)權(quán)、人事權(quán)還是統(tǒng)一調(diào)度的。

時(shí)機(jī)非常好。華為拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候，國外不發(fā)達(dá)國家正好進(jìn)入電信大發(fā)展時(shí)期，2005年之后，發(fā)達(dá)國家則進(jìn)入了3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)更新?lián)Q代才出現(xiàn)了機(jī)會(huì)窗。

華為在海外市場(chǎng)拓展也遇到了一些重大問題，第一個(gè)重大問題就是交付。比如國外有些小型運(yùn)營(yíng)商的能力不足，因此在采購設(shè)備時(shí)，需要廠商提供“交鑰匙”工程，就是對(duì)方只出錢，華為要交給用戶一個(gè)完整的可直接收錢的網(wǎng)絡(luò)，但華為在國內(nèi)市場(chǎng)沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)閲鴥?nèi)的運(yùn)營(yíng)商能力強(qiáng)，他們主要是購買設(shè)備，也不允許你交鑰匙壟斷他的網(wǎng)絡(luò)。國外小型運(yùn)營(yíng)商在采購時(shí)，首要考慮的不是引入多個(gè)廠商有利于討價(jià)還價(jià)，而是需要少量的廠商解決其所有的問題。華為到現(xiàn)在也沒有總結(jié)出這樣的邏輯，別人讓交鑰匙，我就練交鑰匙的能力，升級(jí)打怪？所以2005年海外銷量起來之后，交付一度成為華為的瓶頸。那時(shí)候在公司開會(huì)，天天聽到的就是交付、交付。

在很多國家，華為交付壓力極大。后來，華為就學(xué)習(xí)愛立信的先進(jìn)交付經(jīng)驗(yàn)，其中一個(gè)典型的方法是“按站點(diǎn)發(fā)貨”。原來華為拿下訂單，開始工程勘測(cè)、建移動(dòng)基站的時(shí)候，會(huì)按照分門別類的方式發(fā)貨，并由在當(dāng)?shù)氐慕桓度藛T將東西分好運(yùn)送到各個(gè)站點(diǎn)，這樣就會(huì)出現(xiàn)一旦缺少配件，當(dāng)?shù)厥遣少彶坏降模枰獜膰鴥?nèi)采購郵寄過去，而這些都要走流程，可以想象，這是非常耗時(shí)費(fèi)勁的。華為打聽到愛立信是“按站點(diǎn)發(fā)貨”的，在施工前，站點(diǎn)勘測(cè)和規(guī)劃工作做得特別詳細(xì)，每個(gè)站點(diǎn)需求的主機(jī)、零配件都裝在一起，統(tǒng)一發(fā)貨，這樣一線的交付工作就簡(jiǎn)化很多。然而這套流程卻折騰了好幾年才成熟，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都要不斷摸索、改進(jìn)，還要重新培訓(xùn)人員、傳授經(jīng)驗(yàn)。但這樣的方法一旦成熟了，就能解決很多問題，交付效率也明顯提升了。當(dāng)我們解決了關(guān)鍵問題之后，回頭去看會(huì)發(fā)現(xiàn)解決問題的方法并不神奇，也不是很難。事實(shí)上，大多數(shù)公司不是被天大的事難住了，而是很多具體環(huán)節(jié)上沒有發(fā)現(xiàn)問題，即使發(fā)現(xiàn)了也沒有解決問題，一個(gè)個(gè)的小障礙削弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)于海外交付還有很多故事，最具影響力的是馬來西亞電信事件。2010年8月5日，華為董事長(zhǎng)孫亞芳收到一封電子郵件，郵件主題是“TM（馬來西亞電信）對(duì)華為在馬電國家寬帶項(xiàng)目中的一些問題的關(guān)注”。由于華為沒有能夠很好地交付項(xiàng)目，客戶的憤怒情緒躍然紙上。最終因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目，華為進(jìn)行了一次大整頓，波及固定網(wǎng)絡(luò)所有產(chǎn)品線。

華為有一種面對(duì)問題能夠堅(jiān)持實(shí)事求是的文化。出于現(xiàn)實(shí)利益和人性的原因，一般人們面對(duì)事情都會(huì)選擇報(bào)喜不報(bào)憂，常常捂蓋子、說假話。華為通過多種手段解決了這個(gè)問題，比如每天中高級(jí)干部都會(huì)宣誓“干部八項(xiàng)工作作風(fēng)”，做到不說假話，不捂蓋子，對(duì)困難不躲閃，對(duì)矛盾不回避；各個(gè)部門的述職模板首先都是問題是什么，哪些方面做得不好。而一旦出了問題之后，公司也不會(huì)因?yàn)榕聛G人出丑。馬電事件發(fā)生之后，華為曾將事件前前后后的各種細(xì)節(jié)都公布了出來，如今網(wǎng)上都可以查到。對(duì)于一家公司來說，堅(jiān)持實(shí)事求是、堅(jiān)持透明是非常重要的，所有的困難和問題都是存在的，回避、掩蓋只會(huì)造成更大的問題。

華為拓展海外市場(chǎng)遇到的第二個(gè)大問題是，如何拿下發(fā)達(dá)國家的一流運(yùn)營(yíng)商。困難有兩點(diǎn)：一是國外一流運(yùn)營(yíng)商的成立年頭比較久，規(guī)矩多；二是華為品牌美譽(yù)度不行，人家會(huì)低看一眼。時(shí)至今日，中國GDP已經(jīng)成為全球第二，還有相當(dāng)多的國人都沒有自信，這是宏觀層面的障礙。

銷售工作則是具體的，就是去攻一個(gè)一個(gè)的客戶。2004年，華為獲得了一個(gè)機(jī)會(huì)，英國電信（BT）想“搞事”，他們提出要搭建一個(gè)21CN的網(wǎng)絡(luò)模型，想找廠商做解決方案。有些廠商其實(shí)不怎么把這件事太當(dāng)回事，一般都是采取高舉大旗、原地踏步的方式應(yīng)對(duì)。實(shí)話說，用戶不太可能比廠商更懂技術(shù)，就像你不可能比耐克更懂運(yùn)動(dòng)鞋，比吉利更懂汽車。在細(xì)節(jié)上用戶有可能提出一些實(shí)用的功能，華為也因?yàn)榧皶r(shí)滿足這些需求而獲得了競(jìng)爭(zhēng)力，但是，BT公司提出的不是細(xì)節(jié)，不是具體功能，而是一個(gè)構(gòu)架宏大的網(wǎng)絡(luò)模式。當(dāng)時(shí)，我對(duì)這個(gè)方案也略知一二，覺得有點(diǎn)胡扯，搞不明白公司為什么花這么大的力量搞一個(gè)不太切合實(shí)際的東西。

但當(dāng)時(shí)華為上上下下都非常重視BT公司提出的21CN網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)常和BT管理層開會(huì)溝通這個(gè)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該怎么搞。雖然后來21CN網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架項(xiàng)目不了了之，華為卻成為BT公司的戰(zhàn)略合作伙伴，就是最高層次的供應(yīng)商。我慢慢領(lǐng)悟了公司決策的高明之處。假設(shè)BT公司提出的真是一個(gè)非常先進(jìn)并切實(shí)可行的方案，多半可能是輪不到華為去做的。大領(lǐng)導(dǎo)早就明白這一點(diǎn)，又不便說破，于是命令大家無條件配合，在雙方深入的交流溝通中，建立并推進(jìn)了客戶關(guān)系，達(dá)到突破國際一流運(yùn)營(yíng)商的目的。這叫“假作真時(shí)真亦假，無為有處有還無”。

突破一流運(yùn)營(yíng)商，還要滿足他們復(fù)雜的采購流程和認(rèn)證。國內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商雖然更大，但由于成立時(shí)間短，相對(duì)更務(wù)實(shí)，在采購流程中最關(guān)注的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量。國外大運(yùn)營(yíng)商則還要認(rèn)證產(chǎn)品的開發(fā)流程，供應(yīng)商的愿景、使命、價(jià)值觀，甚至是員工食堂、生產(chǎn)線等標(biāo)準(zhǔn)。在我看來，這些復(fù)雜的認(rèn)證大多數(shù)對(duì)買方其實(shí)沒有什么價(jià)值。一個(gè)公司總是有各種各樣的人要吃飯，要立功，其中也有很多制造事端的負(fù)功，很多組織往流程里添加不必要的成分，導(dǎo)致流程越來越沉重、復(fù)雜，運(yùn)作效率低下。就像一棵果樹，枝杈上的葉子是提供營(yíng)養(yǎng)的，但樹杈和葉子太多了也會(huì)影響果樹生產(chǎn)，所以才要剪枝。華為經(jīng)常給自己“剪枝”，簡(jiǎn)化流程，但不能給客戶剪枝，作為弱勢(shì)的賣方，唯一能做的就是滿足買方提出的各種認(rèn)證需求。華為在一本官方的書里面說，搞了這么多年IPD，最大的作用是滿足國外運(yùn)營(yíng)商的采購認(rèn)證。

突破BT之后，華為對(duì)海外銷售有了信心，尤其經(jīng)過BT公司的折騰，華為在符合國外一流運(yùn)營(yíng)商采購認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)方面也有了巨大改進(jìn)。同時(shí)，其他海外客戶有了BT公司這個(gè)參照物，使得BT公司變相成為華為突破一流運(yùn)營(yíng)商的“樣板點(diǎn)”，其他海外客戶對(duì)和華為的合作風(fēng)險(xiǎn)也有了新的評(píng)估。于是，華為接下來就順理成章地突破了一系列的全球一流運(yùn)營(yíng)商。

國外大型運(yùn)營(yíng)商的銷路打開之后，華為在銷售額上逐年增長(zhǎng)，也有資金繼續(xù)在產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)迭代上砸錢，直至成了5G網(wǎng)絡(luò)方面的領(lǐng)先廠商。任總在很多場(chǎng)合說“華為的發(fā)展就是因?yàn)槲覀兩怠保馊丝赡苈牪欢@句話的意思，覺得他的這種說法是在矯情，實(shí)際上是真事。華為非常多的決策并不是因?yàn)槿握嵌嗝从卸匆姡鋵?shí)就是公司舍得花錢，又有一堆想立功的人“硬鑿”，很多產(chǎn)品如果后來被證明有需求，那就搞對(duì)了。

第四節(jié) 多元化拓展

把世界上大型運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)拿下之后，華為在電信設(shè)備市場(chǎng)的開拓上真正觸及了天花板。盡管任正非一再強(qiáng)調(diào)管道會(huì)像太平洋一樣粗，但事實(shí)并非如此，運(yùn)營(yíng)商設(shè)備市場(chǎng)已經(jīng)開發(fā)殆盡的情況很明顯。公司碰到天花板之后，盡量維持規(guī)模和現(xiàn)狀是一種常見的策略，還有一種策略就是開拓新的領(lǐng)土，進(jìn)入不太熟悉的領(lǐng)域。

在華為的官方文件《華為公司人力資源管理綱要2.0》中，他們將這一階段命名為“2010—2016，走向2B+2C”，華為內(nèi)部并沒有提多元化這個(gè)詞，因?yàn)槎嘣谌A為是有負(fù)面意義的。在任正非的講話中，“聚焦”“主航道”是提到最多的詞，且深入人心，公司在解釋華為成功原因時(shí)，也經(jīng)常提到“聚焦”。這與多元化是相反的。

但華為其實(shí)并不聚焦，即使是當(dāng)事人，也經(jīng)常不能正確地描述當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么。任總不斷強(qiáng)調(diào)“聚焦”“主航道”是事實(shí)，但真實(shí)執(zhí)行的卻是多元化策略。在電信設(shè)備廠商中，愛立信是非常聚焦的，多年以來一直專注于提供移動(dòng)設(shè)備；思科也是非常聚焦的，一直專注于數(shù)據(jù)通信設(shè)備。華為在通信設(shè)備中有最廣的產(chǎn)品線，2010年之后又將業(yè)務(wù)延伸到了企業(yè)網(wǎng)、手機(jī)、云計(jì)算、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、自動(dòng)駕駛等多個(gè)領(lǐng)域。除去試驗(yàn)性的研發(fā)，就實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)而言，華為也是涉及面最廣的公司，華為把做計(jì)算機(jī)編碼的公司全部搞成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

盡管老板差不多每次講話都提聚焦，實(shí)際上這話并沒有說死，華為每年干部工作作風(fēng)宣誓大會(huì)中都明確宣誓：“主管的責(zé)任是勝利，不是簡(jiǎn)單的服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過激發(fā)部屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去獲取勝利。”

2011年，任正非在一次無線業(yè)務(wù)會(huì)議講話中說：“我們要力出一孔，力量從一個(gè)孔出去才有力度。我們‘利出一孔’做得比別人好。但是我們的‘力出一孔’做得不好，研發(fā)的力量太發(fā)散，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上來了。每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)工程師都渴望成功，太多、太小的項(xiàng)目立項(xiàng)，力量一分散就把整架馬車?yán)ⅰ！?/p>

“力出一孔”這個(gè)詞可能是任正非修正創(chuàng)新出來的，原詞出自管仲的《管子·國蓄第七十三》：“利出于一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半屈……”這很可能是任正非當(dāng)時(shí)剛知道的一個(gè)新詞，此前講話中從未出現(xiàn)過。他把“利出一孔”的意思改裝了一下，強(qiáng)調(diào)聚焦。仔細(xì)讀任正非的講話，就能看出來他的學(xué)習(xí)痕跡以及生而知之的特點(diǎn)。他可能2011年才學(xué)習(xí)到管仲“利出一孔”的思想，而早在此之前，就知曉員工只有獲利渠道單一才會(huì)把精力聚焦到工作上，很多樸素的道理不用學(xué)、不用知曉別人的歸納也知道該怎么做。

“力出一孔”在華為的管理體系和銷售體系中是非常重要的管理方略。華為多年以來一直奉行對(duì)腐敗零容忍的政策，公司給的錢是唯一收入，要求員工心無旁騖。華為相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間規(guī)定員工不許炒股，炒股也是違規(guī)，雖然實(shí)際上無法執(zhí)行到位，但這就是公司的一種態(tài)度。許多公司的銷售人員都有一些灰色收入，如自己開一個(gè)公司，倒賣一些貨物，這會(huì)極大地消耗公司的戰(zhàn)斗力。任正非深知腐敗的巨大危害，在制度設(shè)計(jì)上把這作為一個(gè)突出問題對(duì)待，其中最有效的手段就是市場(chǎng)人員的輪換模式，通常主要的銷售人員和主管在一個(gè)地方只能工作三年就要換工作地點(diǎn)，這樣一來，他們就沒有辦法在工作地扎根，精力就會(huì)全部聚焦于工作之上。

任正非在不斷強(qiáng)調(diào)聚焦，但沒有完全捆住大家手腳，而是采取強(qiáng)烈的立功文化導(dǎo)向，讓華為的千軍萬馬不斷去開疆拓土。其實(shí)，把華為的聚焦理解成“競(jìng)爭(zhēng)力”更準(zhǔn)確：公司不是硬性規(guī)定一定不能做什么，而是要避免淺嘗輒止導(dǎo)致做不出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，避免出現(xiàn)越來越多的“枯枝”。

2011年，華為劃分了三個(gè)BG（Business Group，業(yè)務(wù)部門），除了原來的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)部門，又新增加了企業(yè)業(yè)務(wù)部門和終端業(yè)務(wù)部門。其實(shí)在成立這些業(yè)務(wù)部門之前，有些業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)質(zhì)性運(yùn)作了好多年。華為2001年就搞了“專網(wǎng)”部門，通過代理向運(yùn)營(yíng)商之外的用戶銷售一點(diǎn)設(shè)備。華為終端部門也有久遠(yuǎn)的歷史，最早是給華為“村村通無線系統(tǒng)”配套無線終端，后來做小靈通手機(jī)，又給3G設(shè)備做配套。不過終端產(chǎn)品在華為布局中一直是一個(gè)配角，1994年華為的C&C08機(jī)出來之后，華為曾做過多款固定電話機(jī)，成本根本無法與國內(nèi)其他廠商競(jìng)爭(zhēng)，而且質(zhì)量也不過關(guān)。有過這個(gè)痛苦經(jīng)歷，華為對(duì)自己做終端產(chǎn)品沒有一點(diǎn)自信。

華為在終端領(lǐng)域最終找到屬于自己的位置，源于發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)卡這一門小生意，從2007年開始，華為連續(xù)4年領(lǐng)跑數(shù)據(jù)卡市場(chǎng)，占據(jù)了市場(chǎng)55%的份額。2008年秋，華為想把終端打包賣掉，結(jié)果陰差陽錯(cuò)沒有成功出手，最終華為終端被逼上梁山。移動(dòng)電話本來是摩托羅拉發(fā)明的，是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的附屬產(chǎn)品，第一撥的主導(dǎo)公司是摩托羅拉、愛立信、諾基亞等電信設(shè)備公司。后來，隨著技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變遷，電信設(shè)備公司經(jīng)營(yíng)的手機(jī)越來越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力。大家都默認(rèn)了設(shè)備廠商做不好終端是一個(gè)真理，華為自己也這么認(rèn)為，對(duì)移動(dòng)電話為主的終端設(shè)備相當(dāng)打怵。

華為的多元化并不是通過投資或者購買其他公司實(shí)現(xiàn)的，其新業(yè)務(wù)完全是內(nèi)生增長(zhǎng)模式，這才更具有討論價(jià)值。

一個(gè)大公司進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的障礙主要有三種：

這幾條之中最難的其實(shí)是在新領(lǐng)域銷售產(chǎn)品，只要產(chǎn)品能銷售出去，其他問題迎刃而解。

“隔行如隔山”這句話應(yīng)該做一下深入的解讀。手機(jī)的物理性質(zhì)和PC機(jī)是相似的，手機(jī)就是一臺(tái)有通信功能的掌上電腦。在銷售對(duì)象上二者相似之處也很多。但手機(jī)比PC更方便隨身攜帶，于是就有了更多情感屬性，在產(chǎn)品模式和銷售模式上就產(chǎn)生了差別，按照PC的套路賣手機(jī)就不容易成功。聯(lián)想主營(yíng)PC業(yè)務(wù)非常穩(wěn)固，在移動(dòng)終端領(lǐng)域，聯(lián)想在功能手機(jī)時(shí)代做到過國內(nèi)第一，在運(yùn)營(yíng)商送手機(jī)的時(shí)代，其智能機(jī)也做到過國內(nèi)第一，應(yīng)該說已經(jīng)摸到了手機(jī)行業(yè)的門道，可還是被迅速變化的市場(chǎng)淘汰了。手機(jī)作為摩托羅拉、愛立信等移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司的附屬產(chǎn)品時(shí)，廠商把手機(jī)賣給運(yùn)營(yíng)商，運(yùn)營(yíng)商再賣給顧客，當(dāng)運(yùn)營(yíng)渠道讓位給社會(huì)渠道時(shí)，原有的手機(jī)廠商也讓位給諾基亞、三星等消費(fèi)電子廠商。同樣推銷云計(jì)算，阿里擅長(zhǎng)用地推模式向中小企業(yè)銷售，華為則擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，拿下大項(xiàng)目。

華為進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的難點(diǎn)是要面對(duì)完全陌生的顧客群體銷售產(chǎn)品，向數(shù)量龐大的消費(fèi)者銷售產(chǎn)品和向少數(shù)運(yùn)營(yíng)商銷售大項(xiàng)目完全不同，原來成熟的套路和團(tuán)隊(duì)完全用不上，進(jìn)入這一市場(chǎng)要從零做起，對(duì)于靠慣性運(yùn)作的大公司是巨大的挑戰(zhàn)。

華為手機(jī)就經(jīng)歷了從外行到學(xué)霸的演變。2010年，中國還是功能機(jī)的天下，諾基亞占據(jù)了功能機(jī)的絕大部分市場(chǎng)份額，華為、聯(lián)想、中興、酷派的市場(chǎng)份額都在1%左右。2011年，智能機(jī)爆發(fā)，運(yùn)營(yíng)商為了獲得用戶，都采取了激進(jìn)的“充話費(fèi)送手機(jī)”的營(yíng)銷活動(dòng)，運(yùn)營(yíng)商一下子成為手機(jī)銷售的主體對(duì)象。到了2012年，熟悉如何通過運(yùn)營(yíng)商銷售產(chǎn)品的聯(lián)想、華為、酷派、中興的智能機(jī)市場(chǎng)份額僅次于三星，位列第二到第五位，市場(chǎng)份額在8%~12%，這四家廠商被稱為“酷聯(lián)中華”四大金剛。

運(yùn)營(yíng)商送手機(jī)是為了獲得用戶，當(dāng)然越便宜越好，四大廠商的手機(jī)業(yè)務(wù)有份額沒品牌，有銷售額沒有利潤(rùn)。給運(yùn)營(yíng)商做貼牌手機(jī)更是一個(gè)雞肋業(yè)務(wù)，運(yùn)作成本更高。當(dāng)運(yùn)營(yíng)商通過送手機(jī)瓜分用戶之后，他們必然不會(huì)再高額補(bǔ)貼送手機(jī)，手機(jī)市場(chǎng)必然還會(huì)還給自由市場(chǎng)，這一趨勢(shì)所有人都知道。2011年10月，華為高管和終端公司高管在三亞開會(huì)，會(huì)議決定要面向最終消費(fèi)者研發(fā)手機(jī)，運(yùn)營(yíng)商只是其中一個(gè)渠道。看到這一點(diǎn)不難，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商渠道只是臨時(shí)性的，手機(jī)如果無法變成獲得消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品，是不可能有競(jìng)爭(zhēng)力的。華為的過人之處是總能實(shí)事求是地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，上面有想法，下面有辦法。公司決定面向消費(fèi)者做手機(jī)，手機(jī)部門的人就要探索如何滿足消費(fèi)者需求。一個(gè)公司如果能夠這樣落實(shí)公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是有效的，否則就是空談。用通用電氣前CEO杰克·韋爾奇的話說：“別人只是知道，而我們能做到。”

從成立消費(fèi)者BG起，華為就下定決心做手機(jī)了，不再是以前那種打醬油的狀態(tài)。這也是華為拓展新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)的模式，他不是一開始就是重拳出擊、勢(shì)在必得，通常的做法也許是小部隊(duì)自發(fā)地去搞一搞，看一看，摸索出一點(diǎn)門道后，再火力全開、飽和攻擊。

2012年1月，華為面向消費(fèi)者的第一款手機(jī)Ascend P1發(fā)布，意料之中，沒有搞出任何動(dòng)靜。接下來華為又發(fā)布了D1、D2、Mate 1、Mate 2、P2等六七款高端機(jī)，多路徑、多品種地探索市場(chǎng)，屢敗屢戰(zhàn)。2012年9月22日，終端總裁余承東發(fā)了一條微博，寫了華為手機(jī)的七條戰(zhàn)略：

這七條是根據(jù)華為手機(jī)現(xiàn)狀深思熟慮的策略，如果真能落實(shí)，華為手機(jī)一定會(huì)上一個(gè)臺(tái)階。

2014年9月4日，發(fā)布了華為Mate 7。發(fā)布后兩個(gè)星期內(nèi)，第一批用戶和測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)在使用過后，給出了很多好評(píng)，于是兩個(gè)星期之后，該款手機(jī)意外火爆，一機(jī)難求。華為Mate 7低配版的定價(jià)是2999元，高配版的定價(jià)是3699元，本來是一種嘗試，計(jì)劃銷量是二三十萬臺(tái)，沒指望賣多少。結(jié)果由于市場(chǎng)的火爆、預(yù)備的原材料太少導(dǎo)致生產(chǎn)延后等因素，這款手機(jī)竟然在一段時(shí)間里要加價(jià)500元以上才能買得到。到最后，華為Mate 7的銷量賣到了600萬臺(tái)。

代理商一看賣華為手機(jī)能賺錢，紛紛上門要合作代理，原來求爺爺告奶奶的渠道發(fā)展體系也打開了。

華為奮戰(zhàn)了20多年的電信設(shè)備銷售就像陸軍進(jìn)攻，是一單一單地死磕，而個(gè)人消費(fèi)品或者互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)銷售就像空軍進(jìn)攻，靠的是勢(shì)能和廣泛的影響力。華為熟悉陸軍的套路，不懂空軍戰(zhàn)法，怎么辦？就是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)，挖來懂行的人、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、嘗試各種方法，慢慢地掌握其中的要領(lǐng)和實(shí)操方法。

為了學(xué)習(xí)手機(jī)銷售，華為也聘請(qǐng)了熟悉手機(jī)銷售的管理者，并立下規(guī)定，要聽專家的，不要插話，人家怎么說就怎么做。現(xiàn)在微信朋友圈的各種爭(zhēng)論讓大家知道，任何一件事情，只要陷入爭(zhēng)論，就會(huì)無休止，甚至可能激化矛盾。華為早年為了變革，提出削足適履，先僵化、再優(yōu)化等說法，這個(gè)說法類似于“不爭(zhēng)論”原則，既然華為自己沒有向最終消費(fèi)者銷售產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，那么就要聽有經(jīng)驗(yàn)的專家的，等熟悉了才有發(fā)言權(quán)。

華為為了銷售手機(jī)，市面上的各種各樣的套路都去學(xué)習(xí)。2011年秋，小米炒熱了線上銷售手機(jī)的模式，銷售強(qiáng)勁，打得傳統(tǒng)廠商節(jié)節(jié)敗退。因此，許多手機(jī)大廠都學(xué)小米的銷售方法，最后真正做成功的只有華為的榮耀手機(jī)。2016年，OPPO、vivo兩家廠商由于精耕細(xì)作傳統(tǒng)渠道，手機(jī)銷售做得風(fēng)生水起，華為又發(fā)出了學(xué)習(xí)“OV”的文件。一個(gè)人、一個(gè)公司能做到誰的某個(gè)方面做得好就向誰學(xué)習(xí)非常困難。通常人們對(duì)整體上不如自己的同行都是漠視的，馬云總結(jié)的“看不見、看不起、看不懂、來不及”描述得非常形象。

再到后來，華為博采眾長(zhǎng)的做法被中國手機(jī)廠商所借鑒，最后所有廠商都搞了線上線下聯(lián)動(dòng)銷售，也都搞了雙品牌策略。

空軍類業(yè)務(wù)一般比陸軍類業(yè)務(wù)有爆發(fā)性，華為摸到門道之后，業(yè)績(jī)開始突飛猛進(jìn)，2018年華為終端業(yè)務(wù)的銷售額已經(jīng)超過了經(jīng)營(yíng)了30年的電信設(shè)備業(yè)務(wù)。

和終端公司同時(shí)成立的企業(yè)業(yè)務(wù)BG就沒有這么順利了。華為的所謂企業(yè)業(yè)務(wù)就是銷售企業(yè)用的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，這個(gè)市場(chǎng)具有非常分散、依賴關(guān)系銷售、客戶需求更加多樣的特點(diǎn)。雖然也是2B型業(yè)務(wù)，但和運(yùn)營(yíng)商有限客戶大規(guī)模采購模式完全不同，市場(chǎng)過于分散，所以堆人上去展開飽和攻擊缺乏效率，不上人的話就拿不下來市場(chǎng)。

2018年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的收入是744億元，在同行中算是最出色的業(yè)績(jī)了，但只占華為總收入的10%，只相當(dāng)于消費(fèi)者業(yè)務(wù)的五分之一多一點(diǎn)兒。華為企業(yè)業(yè)務(wù)銷售千方百計(jì)，投入了大量的人員，在中國也有相當(dāng)強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，但仍然不能很好地解決市場(chǎng)分散的問題。

華為攻打企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的方法就是在國內(nèi)投入重兵，用大量的銷售人員地毯式地覆蓋各個(gè)行業(yè)、各種項(xiàng)目，這種打法效率不高，好在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，企業(yè)對(duì)ICT產(chǎn)品需求大增，大型訂單逐漸增多，華為用重兵覆蓋這種銷售方法也有了一定的經(jīng)濟(jì)效益。

通信設(shè)備最強(qiáng)悍的思科公司主要業(yè)務(wù)并不是電信設(shè)備，而是企業(yè)網(wǎng)。思科比華為早成立三年，抓住了互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的機(jī)遇，通過強(qiáng)悍的綜合競(jìng)爭(zhēng)手段近乎壟斷了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)，擊退了好多家大公司的進(jìn)攻，漂亮地完成了企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的分散和整合。

但華為無法拷貝思科的打法，在思科已經(jīng)先入為主的市場(chǎng)中，想突破的難度是非常大的。比如奔馳車廠原來用的是思科的設(shè)備，思科代理商和奔馳相關(guān)人員都很熟悉，奔馳的ICT維護(hù)人員也很熟悉思科設(shè)備，ICT設(shè)備采購在奔馳公司只是一筆小錢，奔馳沒有動(dòng)力去替換思科的設(shè)備，華為要想拿下這個(gè)客戶就非常困難，這就是所謂先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

一般的勝利要靠攻堅(jiān)克難，天道酬勤，這是華為擅長(zhǎng)的；而巨大的勝利要靠改天換地的歷史機(jī)遇。華為不以想象力和創(chuàng)新力見長(zhǎng)，通常也不做改朝換代的想象和嘗試，基本上就是按照業(yè)界既定的方法和慣例穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，誰好跟誰學(xué)，通過“結(jié)硬寨、打呆仗”的方法取得勝利。華為拓展海外運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，從大勢(shì)上是趕上了建設(shè)3G、4G重新洗牌的機(jī)會(huì)，企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)則沒有迎來或者沒有促成同樣的歷史機(jī)遇。

假如歷史機(jī)遇不來，華為可以做到努力活下去，消耗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并逐漸占上風(fēng)。一旦歷史機(jī)遇來臨，由于華為已經(jīng)提前埋伏在行業(yè)中，浸淫多年，更容易抓住歷史機(jī)遇，取得巨大勝利。

除了華為傳統(tǒng)的電信設(shè)備直銷模式，華為在消費(fèi)者領(lǐng)域銷售產(chǎn)品也取得了奇跡般的成功，對(duì)于企業(yè)網(wǎng)中分散型的2B業(yè)務(wù)，華為也比絕大多數(shù)公司做得更成功，華為銷售模式涵蓋了銷售的幾個(gè)主干分支。銷售不是在智力上、在資金投入上有巨大難度的事，它更需要組織和員工掌握一個(gè)個(gè)管用的方法和套路，這些套路要靠目標(biāo)堅(jiān)定、執(zhí)行力強(qiáng)、不斷實(shí)踐去摸索和掌握。

第五節(jié) 華為手機(jī)營(yíng)銷

2008年秋天，華為本來想把終端部門賣掉，由于金融危機(jī)爆發(fā)等原因，這個(gè)買賣沒有成交。

2008年這一年，華為終端的年銷售額為35億美元，都是銷售數(shù)據(jù)上網(wǎng)卡、給運(yùn)營(yíng)商定制的低端手機(jī)，加上各種各樣的終端銷售湊出來的營(yíng)業(yè)額。華為多年前曾有過銷售固定電話機(jī)的失敗經(jīng)歷，因此認(rèn)為自己不是做終端的料，想把終端部門賣掉。

在2008年之前，手機(jī)行業(yè)以及周邊的ICT行業(yè)發(fā)生過一些影響華為決策的變化。

第一，手機(jī)是摩托羅拉發(fā)明的，摩托羅拉、愛立信、諾基亞、阿爾卡特等電信設(shè)備商是最早的手機(jī)玩家，后來摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失敗，退出了市場(chǎng)。諾基亞因?yàn)榘咽謾C(jī)部分和設(shè)備部分分拆成兩個(gè)獨(dú)立的公司才大放異彩。愛立信為了搞定手機(jī)業(yè)務(wù)，和擅長(zhǎng)做電子消費(fèi)品的索尼成立了“索愛”公司，推出了幾款還算熱銷的機(jī)型，算不上成功。第二，在相關(guān)行業(yè)，華為的老師IBM在2004年將PC業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，成了一家純粹的2B公司。西門子、通用電器這種綜合多元化公司也都逐步退出了個(gè)人消費(fèi)者領(lǐng)域，成了純粹的2B型公司。于是，業(yè)界形成了一種觀念——一家公司通常無法兼容2B和2C兩種業(yè)務(wù)形態(tài)。微軟雖然是個(gè)例外，但在2B和2C行業(yè)提供同樣的產(chǎn)品——操作系統(tǒng)，并且微軟是具有壟斷地位的，所以不具備可比性。

這種情況下，外界都不看好華為進(jìn)入手機(jī)行業(yè)成功的可能性，華為的部分領(lǐng)導(dǎo)層、其他大多數(shù)人也是這樣看的。華為手機(jī)業(yè)務(wù)能夠成功，屬于是被逼上梁山，在左沖右突中殺出來了一條路。

華為公司的決策特點(diǎn)就是，堅(jiān)決但“不執(zhí)著”，菲茨杰拉德有句名言：“同時(shí)保有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，是第一流智慧的標(biāo)志。”華為內(nèi)部當(dāng)時(shí)對(duì)于手機(jī)業(yè)務(wù)，也有兩種觀點(diǎn)，第一種就是認(rèn)為進(jìn)入手機(jī)行業(yè)很難，甚至沒戲；另外一種觀點(diǎn)就是，華為做手機(jī)業(yè)務(wù)說不定也會(huì)成功，以前那些失敗案例只是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的小概率事件，并非必然成為現(xiàn)實(shí)。第一種觀點(diǎn)讓華為想把終端部門賣掉，第二種觀點(diǎn)是如果賣不掉，就使勁干一干，試試看。

由于終端部門最終沒有被賣掉，而數(shù)據(jù)上網(wǎng)卡只是一個(gè)臨時(shí)性的小市場(chǎng)，很快就會(huì)消失，所以華為只能攻打手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)。但做出這個(gè)決策并不容易，2008年時(shí)，華為做手機(jī)主要是做CDMA手機(jī)（即采用了CDMA技術(shù)的手機(jī)），這是一個(gè)比較小的細(xì)分市場(chǎng)——在GSM、WCDMA的主戰(zhàn)場(chǎng)上，華為覺得干不過別人，自己手機(jī)沒有任何優(yōu)勢(shì)，無法殺出重圍。

到了2010年年末、2011年年初，華為才決定攻打手機(jī)主戰(zhàn)場(chǎng)。此時(shí)，華為已經(jīng)是一個(gè)大公司，有比較多的財(cái)力和技術(shù)開發(fā)潛力。但擺在華為面前的則是各種困難，例如：（1）沒有信心，對(duì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)打怵；（2）不懂行，終端公司的市場(chǎng)人員、研發(fā)人員都是做電信設(shè)備出身，完全沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；（3）沒有能夠擺在桌面上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，華為技術(shù)開發(fā)能力強(qiáng)只是一種潛力，發(fā)揮出來才是優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮不出來不是優(yōu)勢(shì)。

2010年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開始了逐漸成形，功能機(jī)開始向智能機(jī)過渡。運(yùn)營(yíng)商為了搶占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的先機(jī)，開始送手機(jī)圈用戶。運(yùn)營(yíng)商的大量采購給國內(nèi)廠商提供了機(jī)會(huì)，2010年，華為、中興、聯(lián)想、酷派的手機(jī)市場(chǎng)份額只有2%、1%、1%、1%，到了2012年，這四家廠商的市場(chǎng)份額上升到10%、8%、12%、9%，也因此，“中華酷聯(lián)”被稱為手機(jī)行業(yè)的四大金剛。因?yàn)檫@四家廠商都有與運(yùn)營(yíng)商做生意的稟賦，華為、中興是電信設(shè)備商，酷派在BB機(jī)時(shí)代就與運(yùn)營(yíng)商做生意，聯(lián)想有遍布全國的供應(yīng)鏈體系，也與運(yùn)營(yíng)商打交道多年。一般的生意都是順勢(shì)而為、水到渠成的，逆天改命的是少數(shù)。

為運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)手機(jī)的模式，其實(shí)存在兩個(gè)問題：第一，廠商供應(yīng)的都是低價(jià)機(jī)，不賺錢；第二，運(yùn)營(yíng)商不可能總是補(bǔ)貼手機(jī)終端，一旦圈地結(jié)束，運(yùn)營(yíng)商就會(huì)逐漸淡出這個(gè)市場(chǎng)。這兩點(diǎn)大家都很清楚，但只有華為面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不做寒號(hào)鳥，勇敢做出了不依賴運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型突圍。2011年10月，華為高層人員和終端公司的高管在三亞開了一個(gè)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，這次會(huì)議上，華為做出了定做手機(jī)業(yè)務(wù)要面向最終用戶的決定，開始將運(yùn)營(yíng)商渠道只作為渠道的一種。很多情況下，看出趨勢(shì)不一定很難，難的是承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，做出改變。

2010之后，華為手機(jī)開始艱難拓展，其中一個(gè)主攻方向就是要做出有品牌、能賣得上價(jià)錢的高端機(jī)。

2012年9月22日，余承東發(fā)了一條微博，說明華為手機(jī)的主要策略：自從負(fù)責(zé)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)后，我們做了幾個(gè)大調(diào)整：

1、2、3、7條是戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略要想被執(zhí)行，就要配人、配資源、群策群力，在各個(gè)層面督戰(zhàn)，這樣戰(zhàn)略才能落實(shí)。4、5、6是具體要做的事，落實(shí)到具體團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，不斷迅速提高，就會(huì)爬坡成功。

從2011年到2013年，華為先后發(fā)布了D1、P1、D2、P2、Mate 1、Mate 2等手機(jī)，無一款獲得成功。開發(fā)了這么多系列，比較密集地發(fā)布所謂的“高端機(jī)”，華為的主要目的是多路徑地探索成功道路。這是華為的習(xí)慣做法，也是飽和攻擊的要領(lǐng)。

到2014年9月，華為定價(jià)在2999/3699元（低配/高配）的Mate 7意外成功，原計(jì)劃銷售20萬臺(tái)，結(jié)果大熱，供應(yīng)鏈都跟不上，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間消費(fèi)者都要加價(jià)購買。

Mate 7的成功，意義重大，原本華為手機(jī)不好銷售，華為銷售員們求爺爺告奶奶地拓展發(fā)展渠道也進(jìn)展緩慢。而Mate 7的成功讓渠道發(fā)現(xiàn)銷售華為手機(jī)也是有錢賺的，很多渠道一下子就打開了局面。很多生意難做，是因?yàn)闆]有走到大路上，還在羊腸小道上踽踽獨(dú)行。比如，現(xiàn)在小米手機(jī)不如以前好賣了，主要是難以對(duì)抗趨勢(shì)的力量，不管你怎么整，渠道做你的手機(jī)不賺錢，消費(fèi)者認(rèn)為你不行，改變不了這個(gè)死循環(huán)。華為也有過這樣的經(jīng)歷，華為進(jìn)入很多市場(chǎng)首先遇到的都是逆境，并不是產(chǎn)品只要印上“華為”兩個(gè)字就可以熱賣的。

扭轉(zhuǎn)趨勢(shì)需要很多要素：

進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的首要障礙是營(yíng)銷，但營(yíng)銷其實(shí)是沒有秘密的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管用的招兒大家都看得見。營(yíng)銷的優(yōu)劣主要是三個(gè)方面：第一，細(xì)節(jié)，雖然大家都安排參觀公司，但華為比對(duì)手在接待細(xì)節(jié)上做得好。第二，找到屬于自己的營(yíng)銷之路。手機(jī)行業(yè)OPPO、vivo渠道很成功，有獨(dú)特的渠道政策和激勵(lì)手段。華為的體制使得它沒法照搬兩家的做法，不可能模仿，所以就把OPPO和vivo的一部分成功做法拿來，再結(jié)合華為的特點(diǎn)，逐漸磨合出一條適合自己的道路。成功通常都不能完全拷貝，每個(gè)公司甚至每個(gè)人都要走出自己的路。第三，缺乏勇氣和決心，即有沒有把新行業(yè)的營(yíng)銷特性鑿深吃透的決心與勇氣。

2011年8月16日，小米發(fā)布了第一款高性價(jià)比、高硬件配置手機(jī)。作為一個(gè)行業(yè)新手，小米做了手機(jī)的操作系統(tǒng)界面，也就是把開源的安卓進(jìn)行一定的改造，業(yè)界稱為ROM。在網(wǎng)絡(luò)上找手機(jī)發(fā)燒友把小米的ROM刷到其他品牌手機(jī)上，小米由此建立了一點(diǎn)點(diǎn)群眾基礎(chǔ)。另外，小米發(fā)布會(huì)模仿蘋果發(fā)布會(huì)的方式，精心策劃，結(jié)果很長(zhǎng)時(shí)間雷軍得到一個(gè)“雷布斯”的稱號(hào)。

由于小米開創(chuàng)了一種“大型發(fā)布會(huì) + 網(wǎng)絡(luò)賣高配手機(jī) +低價(jià)格”的手機(jī)銷售模式，一下子就引爆了市場(chǎng)，占據(jù)了趨勢(shì)，接下來的幾年，小米手機(jī)瘋狂增長(zhǎng)，2011——2016年，小米手機(jī)出貨量分別為30萬、790萬、1700萬、6100萬、7100萬、5800萬。2012年，小米銷售790萬臺(tái)手機(jī)，已經(jīng)初具規(guī)模，令所有傳統(tǒng)廠商都感到害怕，“中華酷聯(lián)”都準(zhǔn)備搞低價(jià)、高性能手機(jī)，通過網(wǎng)絡(luò)銷售。

最終堅(jiān)持做成網(wǎng)絡(luò)性價(jià)比手機(jī)的只有華為一家。小米發(fā)布首款手機(jī)之后不久，華為就于2011年9月25日發(fā)布了首款榮耀產(chǎn)品。榮耀也是想走性價(jià)比路線，目的是跟隨小米，以防小米模式一家獨(dú)大。這也是華為公司的常規(guī)思路，保持對(duì)業(yè)界風(fēng)吹草動(dòng)的警覺，耐心觀察，有所準(zhǔn)備。2015年，小米線上銷售模式遇到了天花板，深耕線下的OPPO、vivo市場(chǎng)擴(kuò)張。2016年，在多重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夾擊之下，小米銷售下跌近兩成。

到2019年，華為在很多有利因素推動(dòng)下，其手機(jī)業(yè)務(wù)在中國的市場(chǎng)份額突破了40%，其勢(shì)頭之猛，在商界并不多見。