譯者序

經過前期探索，“新工業革命”或者“第四次工業革命”等概念已經被廣泛接受，各個工業國家紛紛制定相關產業發展戰略，以應對新一輪的科技革命和產業變革。正如以往的工業革命一樣，第四次工業革命將會劇烈地改變行業的發展前景。從潛在影響看，新工業革命將引發產業變革，能夠提振長期低迷的生產效率；從根本動力看，是要找到新的通用目的技術，目前來看新一代信息技術的概率較大；從發展目標看，是要促進新一代技術與實體經濟融合，提升實體經濟的生產效率，推動產業變革。單純的技術突破和創新并不一定引發產業變革，只有在技術創新和突破導致生產方式的革命性變化，以及推進產業體系出現重大變化的情況下，才會引發產業變革，不斷催生新模式、新業態。

在數字經濟時代，用戶需求呈現出高度易變、不確定、模糊和復雜的特征，用戶的期望和需求不斷提高，期待并且要求量身定制的體驗。大數據、人工智能、云計算等新一代數字技術的興起及其向各行業的深度滲透，也為企業低成本、高效率地獲取用戶信息，進行全樣本試驗，持續改進產品提供了前所未有的技術條件。要滿足用戶不斷變化的需求，企業必須打造一種以用戶為導向的數字化業務體驗，并和用戶保持長期、密切的聯系。企業的信息化系統要能夠將用戶實時的、個性化的、碎片化的需求傳遞給生產端，充裕的計算能力要整合這些碎片化的需求并優化產業鏈進行生產，最終實現精準的供需匹配。這個邏輯才是企業數字化轉型的動力所在。

自從到中國社會科學院工業經濟研究所工作以來，寫作已經成為我的一種習慣，講得少，寫得多，整日忙于各種各樣的報告，根本無暇思考和學習。尤其是在寫各種報告的時候，經常會有枯坐終日，卻一字未就的窘境，下筆如有神的時刻總是比較少。被催稿和拖延成為工作生活的主題，我相信這不是我一個人的煩惱。翻譯工作對于我有兩點很重要：一是可以堅持學習。比如本書的主題是數字化轉型，尤其作者還來自實踐領域，翻譯一本這樣的書，能夠幫助我了解業界的前沿動態。二是可以保持專注。尤其是在不斷被催稿而又一字寫不出的情況下，做點翻譯工作可以讓內心安靜下來，保持思考的狀態。

因為翻譯本書，我和素未謀面的作者有了交流。本書的作者薩爾德哈長期在寶潔工作，主要職責是推動寶潔的數字化轉型。寶潔在中國有著良好的品牌形象，而我也可以算作與寶潔中國共同成長的一代。寶潔在進入中國市場伊始，就不斷塑造其品牌美譽度，潘婷、飄柔、海飛絲的洗發水，汰漬的洗衣粉……作為一名消費者，我一直是寶潔的忠實用戶。現在，通過翻譯本書，我對寶潔有了更深的了解，作者以寶潔全球共享服務部門為例，講述了寶潔如何實現數字化轉型的故事。在這個案例故事中，我覺得有三個重點內容，是所有讀者應當珍視的。

一是變革造成的沖擊。怎樣才能成為時代的企業，這取決于你具備何種把握顛覆性變革的能力。你能想象得出在紐約時代廣場上，密密麻麻的馬車商店和鐵匠鋪比鄰而居的情形嗎？可惜在馬車向汽車變革的過程中，它們幾乎全被淘汰了。這就是時代！梅西百貨、西爾斯百貨、瑋倫鞋業等曾經的傳奇都出現在美國破產企業的榜單上，這就是時代！到現在還有很多人在質疑，第四次工業革命到底有沒有發生？看看作者的回答，他列舉了計算能力的指數級增長速度，列舉了顛覆性技術的迭代速度，作為企業管理者，如果你還不為此而動容，那就真的成為時代的“野蠻人”了。在本書中，你將了解五種指數型技術，請思考這些技術對你所處行業的潛在影響，這是企業實現從活塞式發動機向渦輪式發動機切換的關鍵，也是理解數字經濟時代內涵的關鍵。

二是推動轉型的準則。企業的數字化轉型絕對不是“振臂一呼，應者云集”，轉型需要一些準則予以指導。作者提出了數字化轉型的五階段模型，對于每個階段都給出了兩個相應的準則，總共給出了十大準則來指導數字化轉型，讀者可以逐一參考。除此之外，推動轉型需要按照“70:20:10”的比例分配注意力——70%放在日常運營上，20%放在持續改進上，10%放在顛覆式創新上。因此，需要創造一個“創意組合”以培育出個別的“10倍”創意項目，雖然組合中的某些項目會失敗，但總體上的創新是成功的。“10倍”創意項目都是企業的未來服務項目，幾乎不用什么投入，且通常在很短時間內就能獲得回報。在這方面，谷歌、維珍集團、奈飛公司都是非常典型的案例。

三是實施數字化轉型。按照數字化轉型的五階段模型，從點到面，再到像奈飛公司那樣把轉型塑造成為企業的基因。這看起來非常枯燥，作者因此有點諷刺意味地告訴大家，轉型絕對不是西裝革履地到硅谷去朝拜什么，也不是坐在某個創新中心的玻璃房子里夸夸其談，推動數字化轉型的重點是“do”。數字化轉型需要一個科學的方法論和路線圖，作者為此提供了一個五步法或者稱為五階段模型。在模型操作中，比較重要的是，企業需要找到一個“杠桿點”，即能夠迅速取得數字化轉型成效的突破點和關鍵領域，麥當勞轉型之所以失敗是因為沒有弄清這個數字杠桿點在哪里；最重要的是，需要領導者的全力支持和授權，《華盛頓郵報》的成功是因為杰夫·貝佐斯的支持和授權，美國引入公制度量標準失敗則是因為缺乏領導者的支持；數字化轉型絕對不能通過委派給別人的方式實現——包括下屬部門或者咨詢公司，成功的數字化轉型需要領導者的持續關注和大力推動。

“他山之石，可以攻玉。”本書的觀點是，對于企業而言，數字化轉型是基因的重塑、文化的重塑和組織的重塑，基本上相當于將自己摧毀一遍，再重新成長起來。對于傳統企業，更具挑戰的是，哪怕有足夠的資金，也未必能夠完成數字化轉型。本書中沒有一個來自中國市場的企業案例，也沒有“業態”“智能”等時髦的術語，我想這正是國內企業家應該讀一讀、看一看本書的理由，看看國外的同行如何看待數字化轉型，從而避開國內創新領域的浮躁、浮夸風氣。正如作者想傳遞給讀者的那樣，數字化轉型容易受到“術語”的束縛，通過閱讀本書，你會發現務實和持之以恒才是推動數字化轉型的核心靈魂。中國企業只有不忘初心，堅持五步法的數字化轉型路線圖，才能塑造出一個個中國案例，才能成為時代的故事，才能實現從卓越走向世界一流。

在本書中，作者講述了這樣一個故事：他和一家初創公司的CEO約會議時間，行政助理迅速幫他們兩個做出安排，最后作者發現這個行政助理居然是一個機器人。的確，人工智能（AI）會取代很多人類的工作，包括類似的翻譯工作。當然我們并沒有那樣做，本書的翻譯由中國社會科學院工業經濟研究所的趙劍波博士、鄧洲博士、于暢博士，以及碩士生李童同學，還有北京物資學院的安艷艷老師合作完成，我想我們比人工智能強一點的地方在于對細微之處的把握，希望各位讀者能夠感受到。

最后當然是致謝。謝謝作者薩爾德哈先生有此力作，謝謝機械工業出版社華章公司吳亞軍的協調安排，也非常感謝歐俊的信任和委托。在翻譯本書的過程中，我們的拖延癥一犯再犯，謝謝出版社的一再寬容。當然，翻譯只是我們的副業，很多地方我們的團隊可能還比不上AI，錯誤的表達和不通暢的語句肯定會存在，在此向作者以及廣大讀者深表歉意。

趙劍波

2021年1月