卷首語

舉火把的人

“三流企業做制度，二流企業做品牌，一流企業做文化”。企業文化有用嗎？這是我們最近常常思考的問題。

某種程度上它是有用的。比如企業初創階段，還沒有形成完善的機制，靠的就是老板個人英雄主義，他對市場的洞察力和對執行強勢的推動力。這時候企業文化能夠在極短的時間內凝聚人心。

但是當企業規模越來越大，僅靠老板這一個火車頭還能帶動嗎？它會出現很多悖論：第一，火車要想跑得快，老板必須強勢，然而老板很強勢，企業里的每個員工都會知道自己的最優策略是討好老板，努力工作反而成了其次；第二，火車頭方向是單一的，這在工業時代行得通，但在移動互聯網時代，用戶需求越來越多樣，這意味著市場瞬息萬變，兩者是不匹配的。憑借已經形成的競爭壁壘、行業地位，企業或許能一時生存得不錯，但又能持續多久？

于是很多企業家將希望寄托在“企業文化”上，號召善意文化、大愛文化、狼性文化……不過，如果他們真正去觀察那些把“文化”做成常態的標桿企業，會發現都有相應的激勵機制匹配。華為著名的“以奮斗者為本”，是因為它搭建起一個強大的“利益共同體”。

換句話說，價值評價和價值分配不到位，沒有機制設計托底，再好的企業文化到最后都是一地雞毛。講得再直白一點，一個公司給誰發錢，給誰扣錢，提升誰解雇誰，這就是企業價值觀和企業文化。

慶幸的是，趟過各種“管理坑”“文化坑”之后，很多企業家都在努力嘗試打開自己的分享機制，讓每個員工都可以爆發出創新的動力，讓每個員工都可以成為企業的火車頭。    

有一位企業家告訴我們，以前他認為所謂領導力，就是老板要成為在迷霧中舉火把的那個人，再累再痛苦都要舉著，但最近兩年他最大的感悟是，“我不但要舉火把，我還要點亮一堆人的火把，花10年也好20年也好，真正地去打開很多人的想象力”。

這才是屬于未來的企業，這才是真正的企業文化。我們想告訴那些依然在困頓中的企業家們，即使這是一條表面看起來孤單的路，走上一段時間，你就會發現越來越多的同路人。我們未來見。