第一篇 基礎篇

第1章 引論

1.1 概述和目的

1.1.1 項目管理的前世今生

項目管理的起源和發展

自從有了人類活動，就有了項目。例如，原始人已經懂得不能單打獨斗，要靠分工配合才更容易捕獲獵物。

直至今天，人類需要和不同專業、不同優勢以及擁有不同資源的人協作，才能共同實現目標。分工協作是開展項目管理的原生動力。

1910年，美國機械工程師和管理學家亨利·甘特（Henry L.Gantt）發明了橫道圖，如圖1-1所示。

圖1-1 橫道圖

1956年，美國杜邦公司和雷明頓·蘭德公司發現，只要縮短最長路線上的活動歷時，就能縮短整個項目工期。關鍵路徑法（Critical Path Method）的出現是項目管理發展中的重要里程碑，如圖1-2所示。

圖1-2 關鍵路徑法

1958年，美國海軍在實施北極星導彈計劃中發展出了計劃評審技術（PERT），利用“三值加權”的方法進行工期估算，大幅提升了計劃編制的效率，如圖1-3所示。

圖1-3 計劃評審技術

1960年，華羅庚教授將項目管理引入中國。當時的“項目管理”被稱作統籌法和優選法。

1965年，國際項目管理協會（IPMA）成立。

1969年，美國項目管理協會（PMI）成立。

經典項目場景與敏捷項目場景

自20世紀60年代起，項目管理的思想日趨成熟，影響和改變著各個行業。不管是工程建設、航空航天、汽車、醫藥、電子，還是軟件開發，項目管理迅速被認可和采用。這些行業不斷產生新的項目管理實踐，反哺和豐富著項目管理學科，使項目管理的知識體系根強苗壯、枝繁葉茂。

然而，實踐是檢驗真理的唯一標準，實踐中原本根深蒂固、邏輯自洽的項目管理知識體系（三大基準、五大過程組、十大知識領域等）不斷受到挑戰。

20世紀70年代誕生了面向快速交付和應對變化的迭代開發和增量開發，80年代出現了螺旋開發模型，90年代產生了Scrum框架。直到2001年，《敏捷宣言》猶如一聲驚雷，宣告敏捷項目管理方法誕生了，如圖1-4所示。

圖1-4 敏捷宣言

如圖1-5所示，有別于經典項目場景，敏捷項目場景強調交互協作、尊重個體、面向價值、響應變化，這些理念迅速得到了項目管理者的關注，尤其在需求易變、需要快速響應的互聯網軟件行業中更加受到青睞。敏捷項目管理方法已然成為項目管理知識體系的重大分支，并自成體系。

圖1-5 敏捷開發框架

以軟件項目為例，在經典項目場景中，項目團隊使用瀑布開發模型（Waterfall Development Model），強調計劃嚴謹、文檔詳細、過程合規；而互聯網產品開發具有需求易變的特征，需要用戶持續參與和反饋，所以，項目團隊多采用敏捷開發方法，該方法具有測試驅動開發、持續集成、持續交付等特點。

本書按照經典項目場景和敏捷項目場景來闡述不同的項目管理的方法和工具，以便幫助讀者建立清晰的知識脈絡，不陷入混亂的邏輯中。

1.1.2 PMP備考學習建議

知識體系與章節設計

本書共三篇。

第一篇（基礎篇）對應的是《PMBOK^?指南》（第6版）前3章的內容（引論、項目運行環境、項目經理的角色），從宏觀上講述了項目管理的基本要素及項目管理的思想，帶領讀者融入項目管理的世界。

第二篇（過程篇）對應的是《PMBOK^?指南》（第6版）第4章至第13章的內容，即項目管理的十大知識領域，作者分別在每個知識領域中解讀項目管理的過程、邏輯和知識點。而且，作者在前兩篇的每一章末尾都設置了測試題及解析，幫助讀者驗收學習效果，鞏固對知識點的掌握。

第三篇（突破篇）梳理了PMP考試中容易混淆的知識點，以及常出現的概念、方法、工具的規律，幫助讀者從紛亂中理出頭緒，實現認知升級。

項目管理的價值觀與方法論

對于中國考生而言，PMP考試有兩關要過：第一關是認知升級，考生通過學習和梳理項目管理知識，提升自己對項目管理的認知；第二關是思維升級，由于中西方文化的差異、企業管理模式的差異，考生不能只依賴自己在項目中的實際經驗，還要理解出題人的價值理念和思維方式，才能順利通過考試。

考生靠死記硬背《PMBOK^?指南》（第6版）中的內容是沒有多大價值的。大量刷題也不是一個好方法，因為題目來源五花八門，質量并不都可靠?？忌c其在一些“臟題”^[1]上糾結，不如把寶貴的時間用在理解出題人的價值理念和思維方式上。

有一些同學在PMP考試中取得了非常好的成績，他們寫的備考心得中往往提到我在課堂上講過的10個成語，這10個成語代表了項目管理的價值觀和方法論。考生如果在考試中遇到拿不定主意的考題，就可以試著跟隨這10個成語的指引做出選擇，提升答題的準確率?，F在我把這10個成語分享給你，希望對你也有啟發。

1.未雨綢繆

項目管理強調計劃的重要性和風險的事前管理。這個思想和我們的行為習慣并不一致。中國有句老話：車到山前必有路，船到橋頭自然直。這種賭性十足的想法用在項目上就不靠譜了。

現實中的我們往往只把計劃掛在嘴上，應付差事，不管是行動上還是思想上都缺乏對計劃最基本的尊重，拿“計劃趕不上變化，變化趕不上領導一句話”當借口，來掩蓋自己在計劃上的懶惰，項目常常是“腳踩西瓜皮，溜到哪里算哪里”。

項目管理中強調的風險管理也是同樣的道理。風險管理的高手不是在風險發生時臨危不亂，而是提前識別項目的各種風險，分析這些風險發生的概率和造成的影響，并且做出應對計劃，如此才能真正地從容優雅。

2.防微杜漸

項目管理五大過程組中的“監控過程組”監控的是項目實際執行的情況和計劃是否一致，如果不一致，就意味著出現偏差。例如一個軟件開發項目，團隊按計劃到今天應該完成20個功能點的開發，而實際只完成了18個，這就出現了進度偏差，團隊就要想辦法采取措施及時糾正，不能讓偏差繼續擴大。如果最后偏差大到失控，那就無法挽回了。

就像我們每年都應該體檢一樣，如果我們能盡早發現，盡早治療，我們承受的痛苦和付出的代價就會最小。

3.資源集成

項目管理中強調資源集成，意思是項目經理不應該把自己困在具體的技術或業務中。項目經理的主要任務是找到最合適的人去搞定這些事，這就是資源管理。如果在公司內部找不到，就去外面找，即通過外包的方式整合合適的資源，共同實現項目目標。

“項目越大，資源越不是你的，不為你所有，只為你所用！”擅長整合資源的項目經理會更優秀，擅長整合資源的企業往往能成為產業的龍頭。

例題1-1 項目經理啟動一個具有復雜需求的大型項目，升級現有的企業資源規劃（ERP）系統。然而，組織沒有足夠的技能和經驗，項目經理應該怎么做？

A.請人力資源部門招聘具備必要的技能和經驗的資源

B.減少項目需求，這樣就可以使用現有的組織資源

C.分包給擁有必要技能和經驗的供應商

D.要求人力資源部門開展能力評估，并提供必要的ERP培訓

正確選項是C。俗話說，沒有金剛鉆，不攬瓷器活。項目管理的思想是讓專業的人做專業的事。從全社會整合資源是項目管理的趨勢。而選項D，讓自己的員工花大量時間和精力去學會這些技能，往往來不及，而且這樣的項目不常有，這是一種典型的資源浪費。

4.恰到好處

恰到好處就是不多不少，剛剛好！項目范圍管理強調“做什么，且只做什么”。也就是說，為了達到項目目標，團隊要明確必須做的工作（即項目范圍），而且只做這些工作。如果團隊成員超出范圍做了任何本來不用做或者可做可不做的事，必然消耗時間和資源，這才是導致項目延誤、成本超支的罪魁禍首。

質量管理也一樣，質量不合格不行，質量超出標準也不好，因為超出標準的質量意味著多花了時間或者多花了錢，而且沒人認可。我們要重新審視自己的“價值觀”，在項目管理的世界里不要追求完美。完美并不美，恰到好處才最美！

5.循規蹈矩

《PMBOK^?指南》（第6版）里的五大過程組/49個過程，就為我們定義了一套做項目的規范動作。如果按這49個過程來開展項目，你就有章可循，有據可查。即便你認為這些過程十分教條和煩瑣，想要放棄，也要認真想想這些可都是大量優秀企業的經驗總結，按他們的套路來，不一定卓越，但至少不會太差。

6.鍥而不舍

雖然需求層出不窮，變更無休無止，風險變幻莫測，項目風雨飄搖，但是我們仍不能動搖那顆執著的心。沒有哪個項目可以隨隨便便成功，我們需要有直面變化的勇氣，堅持才能勝利。

7.積微成著

與其總抱怨沒有模板可以套，沒有經驗可以用，不如從我做起，從現在做起，把項目過程中的需求跟蹤、變更日志、計劃更新的點點滴滴記錄下來。只有日積月累，才會有組織過程資產。聚沙成塔、集腋成裘，偉大的公司都是在不起眼的細節上“傻傻”地堅持！

例題1-2 項目經理正在負責一個緊急的項目，盡管時間有限，但他決定從這個項目中收集經驗教訓。項目經理應該如何收集經驗教訓？

A.在項目完成后整理經驗教訓

B.請公司知識管理部門派專人記錄經驗教訓

C.如果時間允許，召開經驗教訓總結會

D.從項目啟動開始，持續記錄經驗教訓

正確選項只能是D。我們在記錄經驗教訓時，需注意三點：一是不能靠別人（項目團隊之外的人），二是不能拖到項目結束，三是不能依賴所謂的總結會，而是應該持續并隨時隨地記錄，貫穿項目始終。

8.公開透明

企業要創造公開透明的氛圍，鼓勵每個團隊成員主動溝通、積極參與，因為項目的成功離不開所有參與者的努力。除了涉密信息，盡量讓項目信息高效發布、充分共享。

9.同舟共濟

項目是一條船，從此岸駛向彼岸。相關方都是同一條船上的人，一榮俱榮，一損俱損。我們做項目必須有誠信、共贏的思想，目標是讓各方都滿意！

例題1-3 一個供應商報了一個低得讓人不可思議的報價。作為項目經理，你該怎么辦？

A.讓這家供應商簽署一份保證函，保證按這個價格供貨

B.把這個經驗移交給公司的采購部，以后還可以從這家供應商采購

C.把這件事記錄到風險登記冊中

D.請這家供應商重新評估需求，重新報價

正確的選項只能是D。供應商的報價低得讓人不可思議，通常的原因是供應商對你的需求理解得不準確或不完整。這時，你不要沾沾自喜，以為占到便宜。如果半路更換供應商，會對項目造成難以承受的沖擊，影響工期、成本、質量，這些坑都得你自己填。你要記住：不要占任何人的便宜，出來混遲早是要還的，大家好才是真的好！

10.各司其職

例題1-4 項目發起人從你的團隊中抽調兩名成員去做他認為更重要的工作。你是項目經理，你該怎么辦？

A.接受這個現實

B.尋求高級管理層的支持

C.向變更控制委員會（CCB）發起一項變更請求

D.通知那兩名成員馬上回來

你可能不敢輕易選D，然而正確答案就是D。項目章程規定，團隊的分工由項目經理負責，這是白紙黑字對項目經理的授權。就算他是發起人，也不能越級指揮你的團隊成員干他認為重要的工作，這是原則。如果這份工作真的更重要，那么發起人需要提出變更，走變更控制程序。如果變更被批準，則由項目經理來調整計劃，分配資源。

在實際工作中，你可能會選A，面對甲方，選擇認慫。這說明，通過PMP考試的要義既不是背書，也不是刷題，而是去適應和理解《PMBOK^?指南》（第6版）作者和出題人的價值理念和方法論。

PMP考試中的角色與出場頻率

在PMP考試中，各種角色及其出場頻率如圖1-6所示。

1.高級管理層

企業里的高層領導特指項目經理的直接或間接領導，如項目總監、事業部總經理、CEO等。高級管理層出現次數不多，他們掌握著項目的管理儲備。當項目遭遇未知風險時，由高級管理層決策是否動用管理儲備來應對。

圖1-6 PMP考試中的角色與出場頻率

2.變更控制委員會（CCB）

CCB是由項目經理、客戶、專家、項目發起人等主要項目相關方或其代表組成的一個常設但非固定的正式團體。其中，“常設”是指CCB存在于項目全過程；“非固定”是指為了維護其公正性，它的人員組成是可以調換的；“正式”是指CCB對變更批準的權威性。CCB的作用是批準或拒絕影響基準的變更請求。

3.項目管理辦公室（PMO）

PMO是指對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術實現共享的部門。

4.職能經理（Functional Managers）

職能經理是指為項目提供資源（如專業人才）和支持的職能部門負責人。

5.發起人（Sponsor）

我們可以將發起人理解為出錢讓你做項目的人。例如，我們為客戶做項目，客戶就是發起人；公司內部搞產品研發或管理變革項目，老板就是發起人。項目章程由發起人簽署發布，如果章程中的項目目標定義有誤，責任就在發起人，只有發起人有權修改章程；如果項目失敗，損失主要也由發起人承擔。

6.項目經理（PM）

項目經理是指負責整合資源、制訂計劃并帶領團隊實現項目目標的人。

7.團隊（Team）

這里的團隊是指項目團隊。團隊為什么出鏡率這么高，原因有兩個：第一，項目成功是團隊齊心協力共同努力的結果；第二，團隊成員必須充分參與項目管理的大量具體的工作，包括計劃的編制、變更的評估、偏差的監控等。

8.項目相關方（Stakeholders）

項目相關方是指所有參與項目的各方和受項目影響的各方。雖然眾口難調，但項目的重要目標之一就是讓相關方滿意。

PMP考試題型

1.概念題

概念題考查的是考生對知識點的理解，包含ITTO（輸入/工具與技術/輸出）題型。

例題1-5 一個項目涉及遍布全球各地的團隊成員，產生了許多不同的意見。項目經理通過成功協助團隊協作和解決問題，提高了生產力。項目經理使用的是什么工具或技術？

A.沖突管理

B.溝通模型

C.整體決策技術

D.虛擬團隊

答案：A。參見《PMBOK^?指南》（第6版）9.4.2.4 沖突管理。

2.情景題

情景題需要考生根據情境，做出正確的選擇。這部分考題占比最大，大于80%。

例題1-6 在一次工程設計會議上，項目發起人提出了一個重大范圍變更，讓項目經理很震驚。此時，項目經理首先應該怎么做？

A.將變更記錄到經驗教訓登記冊

B.調整項目管理計劃和基準

C.尋找應對該項變更的資源

D.實施整體變更控制程序

答案：D。參見《PMBOK^?指南》（第6版）4.6實施整體變更控制。

3.計算題

計算題主要包含12種題型（題量不大，不應丟分）。

例題1-7 如圖1-7所示，在對該項目活動進行排序時，項目團隊定義活動A的持續時間為3周，是首先開始的活動?；顒覤的持續時間為2周，將在活動A完成后開始?；顒覥的持續時間為4周。活動D的持續時間為4周，將在活動B完成后開始?；顒覧的持續時間為5周，將在活動C完成后開始?；顒覨的持續時間為3周，與活動E存在“開始到開始”（Start-Start，SS）的依賴關系，并具有3周的滯后時間。該項目最短持續時間是幾周？

圖1-7 關鍵路徑例題

A.8周 B.9周

C.10周 D.12周

答案：C。參見《PMBOK^?指南》（第6版）6.5.2.2關鍵路徑法。根據題干描述，該項目存在三條路徑：A—B—D、C—E、C—F，其中C—F最長。項目可能持續的最短時間=C的歷時（4周）+E到F的滯后量（3周）+F的歷時（3周），共10周。

學習方法與建議

1.關于看書

本書是PMP備考的輔導用書，不能替代《PMBOK^?指南》（第6版）?！禤MBOK^?指南》（第6版）是PMP備考最主要的閱讀資料，涵蓋考題中70%以上的知識點。

但《PMBOK^?指南》（第6版）這本書對讀者并不友好，幾乎沒有舉例，更沒有故事，讀者很難把這些干巴巴的概念還原到真實場景中。而且，這些概念是按照非常獨特的邏輯組織在一起的。例如，管理維度（五大過程組）、知識維度（十大知識領域）、時間維度（項目生命周期）同時存在，構成一個立體的知識框架，但這并不符合我們的閱讀習慣。

本書的作用就是幫助讀者掌握《PMBOK^?指南》（第6版）中不容易理解的內容，并把枯燥晦澀的理論還原到項目管理的真實場景中。本書還整理和歸納了PMP考試中的難點、高頻考點和易混淆的知識點。因此，讀者應該將本書與《PMBOK^?指南》（第6版）一起配合閱讀。

2.關于做題

PMP考試后，官方從不公開考題，因此，市面上的所謂“真題”充其量算“高仿”，甚至還有大量濫竽充數的劣質題，浪費了考生寶貴的時間，還制造了很多困擾，我把這些劣質題叫“臟題”。

考生并不是做題做得越多越好，要少碰來路不明的題，因為這里難免夾雜著很多過時、錯誤、胡編濫造的“臟題”。只要題的質量可靠，做夠五套題的量（1 000道題）就能滿足訓練要求。

當然，這些優質題目必須精耕細作，即你要返回書中找到并記錄每個答案的依據，而不是蒙對答案就萬事大吉。

除了?？迹銢]必要一口氣做完一套題（200道題）。你應該將其拆分開，20道題一組，做完一組，就要翻書找依據、查資料、和同學討論、向老師請教。總之，要徹底搞清楚出題人的思路、考點、正確選項的出處，排除迷惑選項的理由，用一道題解決一類知識點。

3.關于聽課

選擇一家靠譜的機構很重要，規范而科學的備考流程可以讓你少走不少彎路。如果說選對機構是智慧，那么選對講師就得算幸運了。一位優秀的講師能帶給你的不只是邏輯清晰、重點突出、通俗易懂的項目管理知識，還能幫你把這些知識還原到真實的工作場景中，快速內化為你自己的能力。優秀的講師還能帶你領略知名企業項目管理實踐、精彩紛呈的經典案例，為你構建宏大而立體的項目管理知識地圖，讓你體會嚴謹而美妙的項目管理智慧，讓你從此愛上項目管理。

你最好能在課前預習，帶著問題去聽，這樣效果翻番；聽完課應及時看書回顧，這樣碎片化的知識就有了邏輯和秩序；再做幾組題檢驗一下自己吸收的效果，查缺補漏。這么做，可以讓你事半功倍。

4.關于計劃

備考PMP對你而言就是一次實現認知升級的項目，計劃十分關鍵。如果你離考試還有兩個月，那么每天兩個小時的學習時間是必要的。而且，持續而穩定的學習節奏是最理想的。如果你只是利用周末惡補，那么效果一定不會太好。

如果你把看完一遍書、聽完一堂課，以及參加每次模擬考試作為里程碑，進行分階段控制，那么就會更容易實現目標。

再完美的計劃也需要強有力的執行，加班、出差、生病等各種“風險”都會打亂你的節奏。趁著離計劃偏差不大，你要盡力去彌補，回到計劃的軌道上來。

5.關于考試

PMP考試形式是200道單選題（4選1）。PMI為了測試新題，在200道單選題中，有25道新題不計入成績，你只需要在剩下的175道題中答對106道就可以通過考試。不過你并不知道這25道新題是哪些題，所以，你只有答對131道才保險。

在考試過程中，你要把握“三個不相信”和“三個相信”原則。

三個不相信

（1）不相信翻譯

PMP考題的中文翻譯常常詞不達意，當你產生懷疑時不要猶豫，看看上面的英文原文，你會立刻感到柳暗花明。

（2）不相信經驗

東西方在語言文字、文化、習慣、工作方式上都存在較大差異，所以你的工作經驗很可能與出題人有很多不同，你需要入鄉隨俗，按他們的套路出牌。

（3）不相信絕對

選項中如果有“從不”“必須”“所有”“完全”這種不留任何余地的詞，那么你就要小心了?！坝袝r”“應該”“可能”“主要”這些謙和、客觀的詞更有可能是對的。

三個相信

（1）相信簡單

PMP考題不是懸疑劇，切忌演繹。當你有“萬一出現×××情況”“出題的人有幾層意思”這種懷疑時，要及時打住。沒有那么多“如果”“萬一”，出題的人只有一層意思！不要自己臆想出附加的條件和額外的信息。你要相信出題的人很單純，雖然題干中的信息不一定都有用（有冗余或無效信息），但沒有的就是不存在的。你往簡單了想，就會豁然開朗。

（2）相信直覺

除非你有充足的依據，否則不要修改第一次的選擇，跟隨你的內心，你的直覺往往就是最可靠的。通過反復聽課、看書、做題，一次次的迭代會強化你的項目管理價值觀和方法論，那種“只可意會，不可言傳”的感覺妙不可言。

（3）相信善良

誠信、公正、尊重、信任、共贏這些代表正能量的價值觀放之四海而皆準，它們總能指引你找到正確的答案；而隱瞞、虛假、敵對、投機取巧、目光短淺、損人利己這些滿滿負能量的選項一定是要排除的?！吧屏肌辈攀菬o堅不摧的力量。

1.2 基本要素

1.2.1 項目

項目的定義

項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。

項目大致可以分為以下三類。

? 研發項目：目的是開發新產品，如研發手機、汽車、游戲。

? 交付項目：為滿足客戶需求而提供的服務，如建筑施工、軟件定制開發、廣告策劃。

? 變革項目：企業流程、制度、組織架構等的改變，如信息化、敏捷轉型、兼并 重組。

項目的特征

如圖1-8所示，項目的特征如下。

圖1-8 項目的特征

? 獨特性：獨一無二，沒有完全一樣的兩個項目，沒法簡單重復過去的做法。

? 臨時性：也稱一次性、階段性，項目總有開始和結束，是“臨時性”的工作。

? 不確定性：項目就是在不斷應對變化，風險如影隨形，只能漸進明細。

例如，開發一款微信小程序就是一個具有獨特性的項目，它為了滿足某些特定的需求而產生，沒有完全一樣的代碼可以照搬（獨特性）；也許幾天就可以完成，也可能需要幾周，總之它是可以完成的，所以，這是個臨時性的工作，項目團隊也是臨時組建的，干完就散了（臨時性）。

就算你想好了小程序有哪些功能，也想好了怎么實現，并且制訂了嚴密的時間計劃，不過當你真的開始執行時，你還會遇到很多麻煩。例如，低估了某些技術的難度，高估了某些隊友的能力，需要修改需求，用戶對你提供的功能并不買賬，等等（不確定性）。你要有能力應付這些不確定性，不斷調整計劃，直到目標實現。

項目與運營的區別和聯系

圍繞項目，企業可以分為兩類，如圖1-9所示。

圖1-9 項目的甲方和乙方

無論是甲方還是乙方，企業里的經營管理活動其實只有兩種，如圖1-10所示。

圖1-10 項目與運營

? 項目：公司產品研發、為客戶交付服務、管理變革等項目團隊的工作。

? 運營：持續的、重復的、流程化的工作。例如，財務部門每天都需要記賬，每周都需要處理報銷，每個月都需要報稅。這些工作過去這么做，現在這么做，以后還得這么做，這就是運營。

下面我們來對比一下，項目和運營有什么不同，如表1-1所示。

表1-1 項目與運營的對比

例如，投資建設一個酒店是項目，經營這家酒店為客人提供服務就是運營；互聯網公司開發一款App是項目，“拉新—促活—留存—轉化”就是運營。開發項目可以創造新產品、新機會，通過運營可以實現其商業價值。

一般的企業會把負責項目的人和負責運營的人分開，即由項目經理負責項目，由職能主管負責運營。他們工作的區別如表1-2所示。

表1-2 項目經理與職能主管

（續表）

常見的項目生命周期

1.預測型生命周期

在一棟建筑開工前，就已經完成了建筑設計、結構設計、造價預算、施工組織設計。這意味著還沒開工我們就可以事先預測出項目竣工時的模樣，包括未來施工過程中任一時刻的進展情況。例如，開工3個月，團隊將完成多少基礎部分，會花掉多少錢；開工6個月，團隊會施工到第幾層……這一切都在我們的預料之中，掌控之下。這棟建筑就像按照我們的計劃“長”出來的一樣。

預測型生命周期的特點是計劃嚴密、可控性強，對項目進度、成本、質量都有詳細的計劃，為項目投資評估和精細管理奠定了基礎。軟件行業中的預測型生命周期也稱作瀑布開發模型。如圖1-11所示，軟件開發工作就像瀑布一樣，從上而下一級一級“流”下來。不過，預測型生命周期對變更卻并不友好，尤其是項目后期，變更代價太大，幾乎讓人無法接受。如圖1-12所示，累計投入線代表項目累計的成本，也代表變更的代價。變更提出得越晚，代價越大。

圖1-11 軟件開發項目的預測型生命周期：瀑布開發模型

圖1-12 項目生命周期與資源投入

2.迭代型生命周期

如圖1-13所示，迭代指的是多次循環。例如，軟件開發按照版本發布，每一個版本內部就是一個小的瀑布開發，經歷“需求分析—設計—開發—測試—發布”周期，下一個迭代在此基礎上重復這些步驟，對軟件進行優化升級，發布新的版本。

圖1-13 迭代型生命周期

3.增量型生命周期

增量指的是團隊先交付一部分成果，之后每個階段再交付一部分成果。生產產品就像搭積木一樣，一塊一塊搭起來。

如圖1-14所示，增量開發的特點是每次構建一部分，逐塊構建；而迭代開發的特點是從模糊到清晰，反復求精。

圖1-14 迭代開發與增量開發

4.適應型生命周期（敏捷型）

如圖1-15所示，適應型生命周期也稱敏捷型生命周期，是指在面對需求易變的場景時，項目團隊固定迭代周期和資源，并獲得相關方的持續參與。敏捷周期比一般的迭代周期更短，對變更的響應速度更快。

圖1-15 敏捷開發Scrum框架

預測型、迭代型、增量型、敏捷型生命周期的對比如圖1-16所示。

圖1-16 各種不同生命周期的對比

資料來源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

5.混合型生命周期

這里的混合型生命周期內涵比較豐富，既包含狹義的混合敏捷方法，如Scrum與XP的混合、Scrum與看板方法的混合等，也包含廣義的混合型生命周期，如敏捷（適應型）與瀑布開發（預測型）的混合。PMP考試中的混合型生命周期主要是指后者。

例如，研發一款新游戲，在預研階段，我們可以采用敏捷方法去確認用戶的真實需求，驗證技術方案；在正式開發階段，我們可以采用瀑布開發方法來加強計劃性和控制能力，如圖1-17所示。

圖1-17 分階段混合型生命周期

例如，研發一款新手機，我們在開發軟件子項目時，可以采用敏捷方法；而在開發硬件子項目時，可以采用瀑布開發方法，如圖1-18所示。

圖1-18 分子項目混合型生命周期

生命周期與適用場景

針對不同的項目場景，我們應該采取不同的生命周期（開發方法）。1996年，拉爾夫·斯泰西（Ralph D.Stacey）提出了一個方法——Stacey矩陣，幫助我們判斷我們所做的項目應該采取哪種開發方法，如圖1-19所示。

圖1-19 Stacey矩陣

1區：需求明確，技術（解決方案）也確定，這類項目就是簡單的項目，比如注冊一家新公司。針對這類項目，團隊最好提前把計劃做到位，預測型生命周期最適合。

2區：技術很確定，需求卻不明確。例如，我們為客戶開發一個信息系統，不需要采用新的技術，但系統應包含哪些功能，客戶總是說不清楚。這類項目就是復雜項目中的燒腦型項目！

關于這類項目，我建議采取混合型的開發模式。例如，我們在開發產品原型時用敏捷方法，在確認需求并驗證方案后，在正式開發時用瀑布開發方法。當然，我們也可以逐塊構建，采用增量交付的方法，降低項目被徹底推翻重來的風險。

3區：需求很明確，技術卻不確定，這類項目屬于復雜項目中的棘手型項目。例如，“無人駕駛”的需求是明確的，但技術仍未成熟。

關于這類項目，我建議采用混合型的開發方法。例如，針對軟件部分，團隊可采用敏捷開發；針對硬件部分，團隊可采用迭代開發。

4區：需求不明確，解決方案也不明確，這屬于混亂狀態的項目。這種項目失敗的概率很高，所以不要碰！

5區：需求還在挖掘，技術也需探索，這屬于混沌狀態的項目，最好采用敏捷開發，因為敏捷開發適應性強、靈活機動，可以擁抱變化。

項目是否適合采用敏捷開發，我們可以用敏捷適用性評估雷達圖來幫助我們進行決策，如圖1-20所示。

圖1-20 敏捷適用性評估雷達圖

該雷達圖中包含“項目、團隊、文化”三大扇區。每個扇區又包含三項評估指標：項目中有變更、關鍵性和交付指標，團隊中有團隊規模、經驗和聯系程度指標，文化中有支持、信任和決策指標。每個指標1~10分，團隊小伙伴們根據自己對項目的認識填寫由這9個指標構成的問卷。1~3分是敏捷區，4~8分是混合區，9~10分是瀑布區。

例如，項目A是開發一款“微信發票”小程序，9項指標得分可能都在1~3分，那么采用敏捷方法就非常合適。項目B是開發一款自動智能咖啡機，很多指標得分超過3分，但又沒達到9分，那么采用敏捷或瀑布方法都不合適，宜采用混合開發模式。

項目生命周期與產品生命周期

如圖1-21所示，產品生命周期通常比項目生命周期長很多。產品生命周期是指“概念—交付—成長—成熟—衰退”的全部演變過程，而項目生命周期一般指的是產品交付階段，即“分析—設計—開發—測試”的過程，在整個產品生命周期中只占了“從產品立項到上市”這一小段周期。

圖1-21 經典產品生命周期與項目生命周期

有人把產品比作寶寶，產品經理就是親媽，項目經理就是接生婆（助產士）。我覺得這個比喻不恰當，把項目經理的工作想得太簡單了。如果非要把產品比作寶寶的話，那么項目經理就成了代孕媽媽！而代孕媽媽十月懷胎，一朝分娩，寶寶就被親媽抱走了！

進入互聯網時代，敏捷產品開發為產品生命周期和項目生命周期的關系賦予了新的意義。

圖1-22揭示了互聯網產品的生命周期，在整個產品生命周期應用敏捷方法持續進行“開發—運營—反饋”的循環，項目管理貫穿整個產品生命周期。

圖1-22中的曲線顯示的是產品的累計凈現金流，“創意—開發”是投資階段，產品上市（上線）后才會逐漸體現其商業價值，企業才能獲得回報。

圖1-22 敏捷產品生命周期與項目生命周期

為什么產品發展的最后階段是轉型呢？因為任何產品都逃不掉被顛覆、被替代的宿命，所以，當產品銷售增長乏力時，就應該及時啟動轉型，開啟“創新第二曲線”。

敏捷是不是“迭代+增量”的開發方法呢？敏捷的確具有迭代屬性，例如，Scrum框架中每個沖刺（Sprint）就是一個迭代，周期更短，節奏更快，而且，團隊在每個Sprint中既要修改缺陷（Bug），也要交付新功能，這就使敏捷有了增量的特征。但敏捷追求的目標是“持續集成”“自動化測試”“自動化部署”“持續交付”，如果團隊達到了這個境界，項目就沒有了明顯的周期，迭代特征也就逐漸淡化了。

項目階段與階段關口

其實，做項目和打游戲很像，打游戲需要一關一關地闖，每一關的結尾都有一個很難對付的“老怪”。你只有戰勝它，才可以成功進入下一關，失敗了就只能從頭再來。項目在每個階段結束，即將進入下一個階段時，也必須滿足一些特定的條件，我們把這些條件稱為階段關口。

劃分項目階段的核心目的是把長期的項目目標切分成階段性目標，便于團隊規劃和控制。至于項目階段依據什么劃分、被劃分成幾個階段，不同的行業、不同類型的項目的側重點通常都不一樣。

如圖1-23所示，依據實踐經驗，工程建設項目可分為“可行性研究—計劃與設計—施工—交付使用”四個階段，階段與階段之間有必須經過的階段關口。例如，項目必須通過立項審批，才能從可行性研究階段進入設計階段；只有甲乙雙方簽署了主承包合同，才標志著項目進入了施工階段；項目竣工后，只有驗收通過才能進入使用階段。這樣劃分項目階段已經上升到了行業規范和法律層面的高度。

圖1-23 工程建設項目階段和階段關口

根據不同階段所用的資源不同，像房屋裝修這樣的小項目可分為結構施工、水電改造、粉刷等階段。這樣劃分是為了避免工序之間的相互干擾和沖突，也可以更方便地針對不同的資源進行分包管理。階段關口就是每個工序完成后驗收甚至結算費用的時間點。

產品研發項目通常可劃分為“需求分析—方案設計—功能開發—驗收交付”四個階段，這樣的劃分有利于控制質量和風險。如果發起人在產品開發過程中發現，該項目無法滿足其最初的要求，那么就要提前結束項目。對于發起人來說，及時止損也是非常重要的管理決策。

1.2.2 項目管理的重要性

項目管理與戰略的關系

如圖1-24所示，企業管理金字塔最上面的一層是“使命、愿景、核心價值觀”。

圖1-24 企業管理金字塔

使命

使命即組織存在的理由，如組織的綱領、思想、目的、商業準則和公司信念。

例如，星巴克的使命是激發并孕育人文精神，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。

愿景

卡恩稱，“愿景是一種基于洞察力和遠見的想象。它揭示了可能性和實踐制約條件，描述了組織最期望的未來狀態”。

例如，亞馬遜的愿景是成為全球最以客戶為中心的公司，建立一個人們能找到他們想買的任何東西的在線商場。

核心價值觀

卡恩稱，“核心價值觀就是個人或組織在情感上選擇堅守的原則”。

例如，“不作惡”就是谷歌的核心價值觀。正是這句話感召了大量頂尖人才集聚谷歌，創造了一個又一個偉大的產品。當谷歌的AI技術被用于美國軍方的項目（可能用于戰爭）時，遭到了超過4 000名員工的聯名抵制。

戰略

將企業愿景分解為階段性的奮斗目標就是戰略。百時美施貴寶公司（BMS）發現，生物技術可能為癌癥治療創造機會，因此，BMS公司將技術能力從具有傳統優勢的有機化學轉到生物技術上。

戰略管理

戰略管理是指管理者對企業或組織在一定時期內對全局的、長遠的發展方向、目標、任務、政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。戰略管理還包括公司在完成具體目標時，對不確定因素做出的一系列判斷。

簡而言之，戰略管理就是做正確的事！

項目管理

簡單來說，項目是企業戰略落地的單元，項目管理就是把事做正確！

美國學者大衛·克萊蘭德（David Cleland）說：“在應對全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用?！?/p>

項目管理目標的演變

項目管理的基本目標是在規定的時間內，在批準的預算內，團隊完成事先確定的工作范圍內的工作，并使項目達到預期的質量和性能的要求，如圖1-25所示。

圖1-25 項目管理的基本目標

項目工期與成本的關系如圖1-26所示。

圖1-26 項目工期與成本的關系

一般來說，項目工期太長，成本會上升，因為雖然工作量（直接成本）沒增加，但房租、管理費等間接成本每天都在發生；而項目工期太短，成本也會上升，因為如果團隊在更短的時間內完成工作，通常要增加資源投入，所以直接成本上升。

如圖1-26所示，在最優工期T₀完成項目的成本最低。T₁到T₂的時間段是合理工期，只要在這段時間內完成項目，成本就不會突破預算。

項目管理的進階目標是實現資源優化，實現組織戰略目標，讓項目相關方滿意。

項目管理的高階目標是以人為本，實現社會責任和環境友好。

項目管理目標的演變過程如圖1-27所示。

圖1-27 項目管理目標的演變

項目管理創造商業價值

項目管理可以讓美妙的想法變成產品，客戶的需求得到滿足。喬布斯創造的iPhone重新定義了手機，張小龍團隊開發的微信開啟了即時通信的新時代，埃隆·馬斯克（Elon Musk）的SpaceX項目得到了美國國家航空航天局（NASA）的巨額訂單。這些偉大的產品不僅為企業創造了巨大的商業價值，而且改變了世界，使企業成為全球最有影響力的企業。

項目管理驅動變革

如圖1-28所示，傳統的企業管理模式的特點如下：

? 以職能劃分部門；

? 樹形結構；

? 層級分明；

? 垂直管理模式。

圖1-28 傳統的企業管理模式

如圖1-29所示，在傳統的企業管理模式中，從公司CEO到普通員工之間往往還有事業部總監、部門經理、主管等很多層級，層級越多，上傳下達的溝通效率就越低。項目決策也就越遲緩，這叫管理隔閡。

圖1-29 管理孤島

部門是按職能（專業）劃分的，部門和部門之間存在部門隔閡，也叫部門墻。各部門分工很細（如財務部門、采購部門、人事部門等），它們看上去各司其職。專業差異導致每個部門都很難理解其他部門的需求和苦衷，因此溝通成本高、協作效率低。而且，職能部門經理只顧埋頭完成自己部門的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），至于項目是否成功、客戶是否滿意，他無暇顧及，也力不從心。

如果管理隔閡與部門隔閡同時存在，企業就變成了一座管理孤島。雖然看上去每個部門都在忙碌，每個人都很努力，但總是做不好項目，企業也逐漸喪失了競爭力。

下面講一則小故事。

一個人拿著鐵鍬在路邊挖坑，每隔幾米就挖一個，而另一個人在后面拿著鐵鍬填土。

路人很不解：“咦！你們這是在干啥？”

“我們在種樹呢，他負責挖坑，我負責填土！”

“那樹呢？”

“哦！負責栽樹的伙計今天沒來！”

這是個笑話嗎？在傳統管理模式的企業里，我們常常笑不出來。到年底，部門經理們長吁一口氣，任務總算完成了，部門KPI實現了，年終獎又穩了。

但是，這些努力最終創造價值了嗎？我們的客戶/用戶真的滿意嗎？

在傳統的管理模式中，這種組織架構屬于職能型組織，也稱“科層式組織”?？茖邮浇M織在項目管理中暴露出來的問題顯而易見，可為什么又普遍存在呢？

這是由組織演進的自然規律決定的。一家企業從成立開始，隨著人數不斷增多，必然演進成職能逐漸細分、層級持續增加的科層式組織?？茖邮浇M織是工業時代的主流管理模式，曾經創造了無與倫比的效率。原因是在工業時代，制造企業采用的是“線性流程”，即流水線生產，每道工序只和上一道工序及下一道工序有銜接，這個銜接按標準和規范執行，不需要大范圍、高頻率地跨專業、跨部門甚至跨組織溝通。

但是，我們早已從工業時代進入了信息時代，信息時代是以項目為特征的，要求企業必須能夠跨專業、跨部門、跨組織高效協作，如此才能優化資源，為客戶創造價值。在這個時代背景下，科層式組織就不合時宜了，曾經的優勢如今成了阻礙項目成功、制約企業發展的障礙。

企業轉型的方向在哪里？有一些企業已經勇敢地進行了轉型實踐，那就是向平臺型組織、扁平化的管理方式轉型，如圖1-30所示。例如，海爾把公司拆成了3 000多家小公司，它們在海爾大平臺上各自經營。華為創始人任正非說：“現在企業的戰爭是以班長為單位的戰爭！”企業轉型的核心就是以項目為單元，靈活高效地組織資源，以客戶為中心，交付價值。

圖1-30 組織的演變

以項目為單元的精細化管理模式的特點如下：

? 以項目為單元配置資源；

? 平臺型組織，扁平化管理；

? 面向戰略，交付價值；

? 關注成長，追求共贏。

推動項目管理普及的力量包括企業競爭加劇、利潤走薄，客戶響應要求提高等，如圖1-31所示。

圖1-31 推動項目管理普及的力量

1.2.3 項目、項目集、項目組合管理、運營管理之間的關系

項目組合

項目組合是企業為了實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作組合的集合。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關。

企業只有設定項目的優先級，才能實現資源的優化配置，從而實現企業的戰略目標。

思考：

? 為什么掙錢的項目，老板不追加投入？

? 為什么風險很大的項目，老板還很積極？

? 為什么明明賠錢的項目，老板還會做？

? 為什么你的項目得不到支持？

如圖1-32所示，波士頓咨詢創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）提出了一個矩陣，企業可以根據市場占有率和銷售增長率，將企業的項目（或產品）進行如下分類。

圖1-32 波士頓矩陣

? 明星項目：銷售增長率和市場占有率都高。該類型的項目優先級最高，企業應該重點支持。

? 金牛項目：市場占有率高，但銷售增長率低。這類項目往往是公司的傳統優勢業務，但是由于被新技術取代等原因，市場增長乏力甚至開始萎縮。雖然市場增長無望，但目前該類項目還是公司的支柱項目，是公司主要的收入來源。針對這類項目，即使企業投入再多的資源，也無法取得銷售增長，所以企業不應該浪費更多資源在這類項目上，只要保持現在的市場占有率就好。

? 問題項目：市場占有率低，但銷售增長率高。這類項目是公司用于探索新市場或創造新產品的項目，是否最終能夠獲得足夠的市場占有率并成為新的明星項目，還不得而知。企業很可能嘗試了10個項目，最終只成功了1個，不過這1個成功的項目為企業帶來的回報足以抵消9個失敗項目的損失。這種帶有風險投資性質的項目，企業應該拿出專門的資源積極嘗試。

? 瘦狗項目：市場占有率和銷售增長率都低。投入這類項目，企業在目前和今后都很難掙到錢。那么企業為什么還要做呢？企業往往出于保持團隊規模、平穩過渡等原因，主動選擇做這些看上去“沒有意義”的項目。企業做這類項目的意義就在于，如果企業不做，可能影響團隊穩定和企業戰略安全。

我們可以看到，因為四個不同區域的項目對企業的戰略意義不同，所以優先級也不同。只有依據優先級合理地配置企業有限的資源，才能使投資效益最大化。

例如，某汽車制造企業依據新能源戰略將所有和新能源相關的項目打包成新能源項目組合，將所有和自動駕駛相關的項目打包成自動駕駛項目組合，將面向傳統乘用車市場的項目打包成乘用車項目組合，將它們按戰略優先級配置資源，這就是項目組合管理的意義。

下面是某教育集團項目組合的例子，企業在規劃項目組合時可以用項目組合氣泡圖。

如圖1-33所示，橫軸代表項目風險大小，豎軸代表項目對集團的商業價值，氣泡的大小代表集團需要投入的資源的多少。根據戰略方向，該集團可以將項目分成“學歷教育”“職業教育”“K12教育”三個項目組合。其中，“K12教育”的風險相對較高，不過對集團的商業價值也較大；職業教育風險相對較低，但商業價值也相對較小。

圖1-33 項目組合氣泡圖

職場人士給自己報個培訓班，哪怕1 000元的學費也會讓自己猶豫半天，而給孩子報培訓班可能一兩萬元都不會猶豫。這就決定了K12教育具有市場容量大、剛需、溢價空間大的特點，雖然市場競爭激烈，但這家教育集團仍然給K12項目組合最高的優先級，資源優先配置。

項目集

項目集是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動。通過管理項目集，我們可以獲得分別管理所無法獲得的效益。

例如，一款新能源汽車的生產，需要有電機開發、電池開發、電控系統開發項目。企業只有將這幾個項目統籌管理，接口匹配，進度對齊，才能實現新車如期交付。

組織項目管理（OPM）

組織項目管理指的是企業合理應用項目組合管理、項目集管理、項目管理，對項目進行科學的統籌協調，合理配置資源，并創造適合項目高效運行的企業流程、制度、文化環境，以提升企業投資回報，實現企業戰略發展規劃。組織項目管理不同層次的要點對比，如表1-3所示。

表1-3 組織項目管理不同層次的要點對比

圖1-34顯示了組織項目管理的邏輯，即企業從戰略出發，制定不同的項目組合，以實現投資收益最大化，這是價值決策過程。項目集與項目都是面向成果交付的，交付的成果通過運營實現商業價值，然后根據運營中得到的客戶/用戶反饋，企業再調整和優化戰略。這個循環能否高效地流轉起來，很大程度上取決于組織環境，企業應該努力打造適合項目發展的由流程、制度、組織架構、組織文化等要素組成的企業環境。

圖1-34 組織項目管理的邏輯

資料來源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

1.2.4 項目管理知識體系的組成部分

五大過程組

過程是指導我們做項目的標準流程，PMI根據大量企業的實踐總結出49個過程，按照啟動、規劃、執行、監控和收尾把項目管理分成五大過程組，如圖1-35所示。若團隊在整個項目及項目的每個階段都按照這五大過程組執行，以不變應萬變，就可以讓復雜多變的項目得到有序管理。

圖1-35 項目管理五大過程組

資料來源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

過程組和階段是兩個不同維度的概念。階段是從時間維度出發，在項目生命周期中，團隊為便于管理，把項目從開始到結束劃分成若干階段，按階段計劃和控制。而過程組是從管理維度出發，不管我們處于項目的哪個階段，都需要和團隊一起做出啟動、規劃、執行、監控和收尾這些管理動作。

以軟件開發項目為例，每次迭代都是項目的一個階段。在每次迭代中，團隊都需要有一個迭代啟動儀式，并且為這次迭代制訂一份計劃（包括工作范圍、分工、進度、工作量估算等），按計劃執行，同時監控項目執行效果與計劃是否一致，如果不一致，就要及時糾正。當迭代結束時，團隊也需要評審本次迭代交付的功能，也要回顧這次迭代中團隊存在的問題和可以改進的地方。

我們一定要理解五大過程組并不是簡單地按順序發生，而是同時存在、相互作用的，如圖1-36所示。

當我們在項目的某個階段（如在軟件開發的某個迭代周期中）發現進度比預期慢時，就需要我們做出決策，加人或加班（增加資源），或者放棄某些尚未開發的功能（縮減范圍），再或者推遲發布日期（改變進度）。這都意味著計劃需要調整和更新。當然，執行也會相應發生變化。另外，收尾不只是結束時的操作，及時確認開發出來的功能是否滿足客戶需求，并隨時記錄經驗教訓，這些動作存在于整個迭代過程中。

圖1-36 五大過程組相互作用

資料來源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

十大知識領域

如表1-4所示，項目管理的49個過程涉及不同的知識領域，分別對應《PMBOK^?指南》（第6版）的第4章至第13章。按知識領域劃分管理過程是與五大過程組完全不同的維度，便于我們從另一種知識維度去理解這49個過程。

表1-4 十大知識領域與五大過程組

（續表）

知識領域之間的關系如圖1-37所示。整合管理是一個總框架，把其他領域的知識整合成一個完整、有機、系統的整體。

圖1-37 知識領域之間的關系

如圖1-38所示，進度計劃是計劃的主線，其他所有子計劃均圍繞進度計劃展開。

圖1-38 項目管理子計劃之間的關系

兩種場景的區別和聯系

德懷特·D·艾森豪威爾說：“在實際戰斗中，我總是發現既定的作戰計劃是沒有什么用處的；而在戰斗準備階段，提前規劃又是必不可少的！”

我們常常會覺得“計劃”與“變化”是天生的一對冤家。從計劃的角度來看，我們當然希望變化越少越好，最好不變。但“完美的計劃”有太多理想主義色彩，在現實中根本不接地氣。我們已經進入VUCA^[2]時代，項目環境不斷發生變化，項目需求隨時改變反而成了主旋律，敏捷方法為“變”而生，成為這個時代項目管理的新銳力量。

如表1-5所示，傳統項目管理方法的特點是強計劃、強控制，敏捷方法的特點是快節奏、快反饋。傳統項目管理方法和敏捷方法的區別是顯著的，不過它們仍然有很多相同之處。

表1-5 傳統項目管理方法與敏捷方法對比

（續表）

我們以Scrum敏捷框架為例，每個沖刺（Sprint）雖然只有1~4周，但是在這個短短的Sprint中，團隊有完整且規范的Sprint計劃會（規劃過程）、每日站會（15分鐘）、關于進展和問題的通報會（監控過程）、Sprint評審會（對交付的增量進行評審，對應收尾過程中的合同收尾）、Sprint回顧會（總結和分析這個Sprint團隊經驗上的不足和改進方法，對應收尾過程中的行政收尾），無論是Sprint計劃會還是每日站會，都起到了啟動過程的作用。

如圖1-39所示，傳統項目管理方法中的“滾動式規劃”是指團隊對近期要做的工作詳細估算工期和資源，對中期及遠期的工作只做粗略規劃，到了必要的時候再將規劃進一步細化。

圖1-39 滾動式規劃

如圖1-40所示，在敏捷方法中，團隊對于產品待辦事項列表（Product Backlog）中的待辦事項的處理也是同樣的道理，即根據優先級的高低確定細化顆粒度的粗細。

圖1-40 產品代辦事項列表中的優先級

由此可見，敏捷方法仍然繼承了傳統項目管理方法中的大量經驗與智慧，只是以更短的周期、更快的節奏、更靈活的方式來應對易變的項目。我們在實踐中要根據項目的特點選擇恰當的項目管理方式。例如，互聯網軟件項目的需求未知性強、變化快，要求團隊快速交付、快速反饋，所以團隊宜采用敏捷方法；而工程建設項目涉及的專業多、工藝復雜、變更成本巨大，所以團隊宜采取預測型的開發方法。

1.2.5 裁剪

裁剪是項目經理的基本功，意思是項目經理在可選的方法、過程中因地制宜地做出取舍，得到一個詳略適當、搭配合理、適用有效的組合。

裁剪對象如下：

? 49個過程；

? 過程的輸入、工具與技術、輸出；

? 生命周期（按階段劃分）；

? 開發方法（預測型、增量型、迭代型、敏捷型、混合型）。

裁剪需要考慮的因素如下：

? 范圍、進度、成本、資源、質量、風險之間的相互制約關系；

? 項目環境；

? 組織文化；

? 相關方需求。

如果在一個崇尚創新、追求變革的企業，而且項目需求易變，我們就會傾向選擇敏捷型或混合型開發方法，文檔也可以適當簡化，打造有價值的產品是我們的首要目標。如果企業強調過程合規、操作嚴謹，而且項目可計劃性強、變更成本高，那么團隊就應該選擇預測型開發方法，即計劃控制嚴謹周密，變更嚴格遵循流程，文檔記錄翔實。

良好實踐（Best Practice）

良好實踐是指在實踐中獲得的行之有效且可以取得滿意結果的方法、經驗和技巧。各行各業都有自己的良好實踐，就像演員的包袱、廚師的火候，管用且出彩。PMI長期跟蹤研究大量優秀企業做項目的過程，總結出上千條良好實踐。這些良好實踐可以讓我們站在巨人的肩膀上，少走彎路，更快進步。當然，別人的任何經驗都需要與自身情況相結合，生搬硬套很難奏效。

1.2.6 項目管理商業文件

如表1-6所示，項目管理商業文件包括項目商業論證和項目效益管理計劃。

表1-6 項目商業文件

不同的商業文件由不同的負責人負責，如圖1-41所示。

圖1-41 商業文件及其負責人

項目商業文件產生的順序，如圖1-42所示。

圖1-42 項目商業文件產生的順序

資料來源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

商業論證

商業論證是對一個項目投資的有效性進行證明。簡單地講，在一個項目被批準之前，發起人需要確認這個項目的投資是有價值的、值得投入的。項目發起人在認可這樣的一個商業論證之前是不應該在這個項目中投入任何資源的。

產品開發過程中存在大量的資源浪費。人們往往認為，浪費是由產品缺陷導致的。其實，最驚人的浪費是沒有價值的產品。意大利經濟學家帕累托于1897年提出“二八原理”，即80%的社會財富集中在20%的人手里?！岸嗽怼蓖瑯舆m用于產品開發，產品中80%的功能只被20%的人使用，而80%的人只用其中20%的功能。

現實是我們開發了很多自以為很了不起的功能，可壓根兒沒人用。如果產品的功能本身沒有價值，就算質量好到讓你感動，又有什么用呢？

如圖1-43所示，我們有一個很美妙的想法，這個想法經過評審產生了商業需求文檔（Business Requirements Document，BRD）和產品需求文檔（Product Requirements Document，PRD），經過“用戶體驗（UX）設計—開發—測試—發現缺陷—修復缺陷—集成—聯調—回歸測試—系統驗證—編制用戶手冊—發布”一系列操作，可結果是用戶很少，甚至沒有用戶使用，更別說付費了，最終產品只能以下線收場。這個過程不僅消耗了大量的人力、物力，使團隊把精力都放在了這些沒有價值的想法上，而且錯失了開發真正有價值的產品的市場窗口期。

圖1-43 資源是怎么浪費的

很多大企業的產品研發流程非常漫長。例如，年初立項，年底評審，客戶或用戶需要等待一年的時間才能驗證產品價值，可結果是超過一半的項目因為沒有價值而使投入變成了沉沒成本，如圖1-44所示。

圖1-44 某企業研發項目立項評審流程

商業論證回答了“為什么我們要實施這個項目”的問題，發起人可以憑此確定該項目是經過深思熟慮的，而不是一時頭腦發熱的結果。商業論證的一個重要組成部分是投資收益評估，即在整個項目周期對項目成本和項目收益進行預估和比較分析。最簡單的方法就是比較“實施項目”和“放棄項目”兩個選項的結果。

商業論證還包括對整個項目中的主要風險進行評估，這也是發起人在決定是否批準立項時需要考慮的因素。有時，發起人可能會因為項目中的某些風險因素而得出項目不可行的結論。總之，商業論證中必須包含所有可能影響項目實施與否的因素，并且這些因素都需要被記錄下來。

商業論證常常被稱為項目的驅動，因為它在根本上決定了是否在一個項目上投入資源。管理者在項目每個階段結束時都需要對這個論證重新進行評估，以決定此論證在當前的環境下是否仍然有效。這也是為什么商業論證必須是一個完整、書面記錄的文本。不管在任何時候，如果一個項目的商業論證喪失了有效性，就應當立即停止這個項目，因為繼續投入資源是不值得的。

項目發起人通常負責項目商業論證文件的制定和維護。項目經理負責提供建議和見解，使項目商業論證、項目管理計劃、項目章程和項目效益管理計劃中的成功標準相一致，并與組織的目的和目標保持一致。

項目效益管理計劃

項目效益管理計劃描述了項目實現效益的方式和時間，以及效益衡量機制。項目效益是指為發起組織和項目預期受益方創造有價值的活動、產品、服務的結果。在項目生命周期的早期，團隊應確定目標效益，并據此制訂項目效益管理計劃。該計劃描述了管理項目效益的關鍵要素，可能包括（但不限于）以下內容。

? 目標效益，比如團隊預計通過項目實施可以創造的有形價值、無形價值。

? 戰略一致性，比如項目效益與組織業務戰略的一致程度。

? 實現效益的時限，比如階段效益、短期效益、長期效益和持續效益。

? 效益責任人，比如在計劃確定的整個時限內負責監督、記錄和報告已實現效益 的負責人。

? 測量指標，比如用于顯示已實現效益的直接測量值和間接測量值。

? 假設，比如預計存在或顯而易見的條件或各類環境因素。

? 風險，比如實現效益過程中可能發生的風險。

制訂效益管理計劃需要使用商業論證和需求評估中的數據和信息，如成本效益分析數據。

在成本效益分析中，團隊已經對成本估算與項目擬實現的效益進行了比較。效益管理計劃和項目管理計劃描述了項目創造的商業價值如何通過運營來實現，以及如何通過運營來實現商業價值的測量指標。

項目效益管理計劃的制訂和維護是一項迭代活動。它是商業論證、項目章程和項目管理計劃的補充性文件。項目經理與發起人共同確保項目章程、項目管理計劃和項目效益管理計劃在整個項目生命周期內始終保持一致。

財務評價指標

財務評價包含靜態評價法和動態評價法。

1.靜態評價法

靜態評價法是指我們在做項目財務評價時，不需要考慮資金的時間價值，即不計利息。靜態評價法常用的指標如下。

? 投資回報率（ROI）：投資帶來的年化收益率。

? 投資回收期（PBP）：收回投資的年限。

例如，小李投資600萬元（假設沒有貸款）買了一套房，將其出租，每個月租金收入為1萬元。問：投資回報率（ROI）是多少？如果這套房一直出租，那么投資回收期（PBP）是幾年？

投資回報率（ROI）=年均回報/投資額=12/600 =2%

投資回收期（PBP）=1/ROI=1/2% =50（年）

也就是說，小李靠出租來收回投資，50年才能收回。

（注：當各年凈現金流相等時，可以使用上述公式。）

再問：如果小李買的這套房5年后房價翻了一番，那么小李將這套房賣掉，投資回報率（ROI）是多少？投資回收期（PBP）是多少年？

投資回報率（ROI）=年均回報/投資額=［（1 200-600）/5+12）］/600 =22%

如表1-7所示，第5年，累計凈現金流為正，凈現金流為1 212萬元。

表1-7 累計凈現金流

PBP=累計凈現金流為正的第幾年-1+累計凈現金流為正的前一年的累計凈現金流

的絕對值÷累計凈現金流為正的當年的凈現金流

=5-1+|-552|÷1 212

=4.46（年）

這個公式是怎么來的？其實我們可以利用幾何學里的相似三角形的特征來解決這個問題，如圖1-45所示。

圖1-45 用相似三角形求解投資回收期

第4年的累計凈現金流是-552萬元，第5年的累計凈現金流是660萬元，我們用一條斜線把這兩個點連接起來，這條斜線與橫軸有一個交點x。其實，我們就想知道這個x是多少，因為在x這個時間點，累計凈現金流為0，這意味著剛好回本兒，不賠不賺。

三角形1和三角形2是相似三角形。也就是說，L₁ /L₂ =H₁/H₂，即：

（x-4）/（5-x）=|-552|/|660|

經計算，x=4.46（年）。

當然，公式L₁ /L₂=H₁/H₂還可以表達為：L₁ /（L₁+L₂）=H₁/（H₁+H₂），即：

（x-4）/（5-4）=|-552|/1 212

經計算，x=4+552/1 212=4.46（年）。

這就是前述公式的來歷。

投資回收期為4.46年，意味著小李如果在第4.46年把房子賣了，剛好能收回投資成本。

2.動態評價法

使用動態評價法計算現值和終值的計算公式如下。

? 復利計算：終值=現值×（1+i）n。

? 折現計算：現值=終值÷（1+i）n。

其中，現值是指資金在現在（投資時刻，即項目向銀行貸款的時刻）的價值；終值是指資金在未來（成功時刻，即項目向銀行還款的時刻）的價值；i是銀行貸款利率；n是銀行貸款周期（年數）。

動態評價法中包含兩個常用指標：凈現值（NPV）和內部收益率（IRR）。

凈現值（NPV）

我們需要用折現公式把每年的回報先折現到投資買房的時刻，例如，第1年的房租回報為12萬元，銀行貸款利率為10%，那么第1年的現值為10.91萬元；第2年的房租回報為12萬元，那么第2年的現值為9.92萬元。

如表1-8所示，我們把折現后的凈現金流累計，可以看到第4年累計凈現金流為-561.96萬元，第5年累計凈現金流為190.60萬元，即NPV=190.60萬元。也就是說，小李投資600萬元（假設有貸款）買了一套房，在第5年連本帶息還給銀行之后，買房投資獲利190.60萬元。

表1-8 凈現值（NPV）

投資回收期（PBP）在靜態評價法和動態評價法中的對比如下。

? 靜態評價法：PBP=5-1+（552/1 212）=4.46（年）。

? 動態評價法：PBP=5-1+（561.96/752.56）=4.75（年）。

內部收益率（IRR）

內部收益率是衡量項目自身收益能力的指標。如表1-9所示，假設我們不知道銀行的貸款利率是多少，那么就可以先預設一個（比如10%），把它作為折現率來計算每年凈現金流的折現值，再將其累計得到最后的NPV。如果NPV＞0，就提高預設的利率再計算一遍，直至NPV＜0。如圖1-46所示，我們通過線性插值的方法，即利用上文提到的相似三角形的特征，可以推算出當NPV=0時的利率，這個利率就是內部收益率（IRR）。

表1-9 內部收益率IRR試算

圖1-46 相似三角形（線性插值）求解內部收益率

如圖1-46所示，當橫軸上的兩個i值距離足夠近時，曲線在這一段近似為直線。根據相似三角形底線長度之比等于高之比的原理，我們可得到以下公式：

（IRR-16%）/（17%-IRR）=10.63/14.27

經計算，IRR=16.43%。

IRR為16.43%的含義是，只要銀行貸款利率不超過16.43%，這個項目的投資收益就不會是負值。所以內部收益率（IRR）是我們在投資決策時參考的重要指標。

多項目比較

如表1-10所示，如果在項目A和項目B中，你只能選一個，那么你會選哪個？

我相信你會選擇項目A，因為項目A的凈現值高，這意味著這個項目的回報更多。

表1-10 多項目比較

如果在項目B和項目C中，你只能選一個，那么你會選哪個？

你應該選C，因為它們的回報雖然一樣，都是1 000萬元，但是C的內部收益率（38%）遠高于B的內部收益率（16%）。這就意味著項目C的抗風險能力更強，只要貸款利率不超過38%，這個項目還是有得賺。當然，這也意味著項目C的融資渠道比項目B更豐富，選擇余地更大。

如果在項目A和項目C中，你只能選一個，那么你會選哪個？

因為這兩個項目的NPV和IRR都不同，所以針對這個問題，我們不能簡單下結論，要考慮其他因素，比如項目發起人對風險的態度。如果發起人很激進，愿賭服輸，認為高風險還會帶來高收益，那么他就會傾向于選擇A；如果發起人很保守，寧可少賺也不愿冒險，那么就應該選擇C。

另外，不同的項目有不同的規模，所以只比較IRR的大小是沒有價值的。例如，投資10萬元的項目內部收益率即便高到40%，也沒法和投資10億元但內部收益率只有12%的項目相提并論。正所謂瘦死的駱駝比馬大，雖然內部收益率并不高，但乘以龐大的基數，收益就十分可觀了。

效益成本比率（BCR）

效益成本比率就是增加的效益和相應多投入的成本之間的比值。例如，如圖1-47所示，我們現在想買車，可以選擇的有傳統汽油車、油電混合動力車和純電動車。從效益成本比率的角度來說，如果把傳統汽油車作為參照對象，我們可以分析得出，買油電混合動力車會多花10萬元，行駛10萬公里可以節省2.6萬元的油錢，效益成本比率為0.26。也就是說，省的油錢遠遠沒有多花的買車的錢多；而買純電動車的效益成本比率為1.15，如果我們不考慮其他因素（如充電不方便等），那么很顯然，買純電動車的效益成本比率更高，經濟上更劃算。

圖1-47 效益成本比率

成本效益分析

如果成本持續增加，那么由此帶來的效益增長并不是線性增長。當項目開始時，多投入一些成本，效益增長十分顯著，但是隨著成本繼續增加，效益的增幅逐漸趨緩，當到達某一個點之后，效益增加的量還沒有多投入的成本多。

那么我們投入多少成本才是最合適的呢？

如圖1-48所示，這條效益成本曲線上的切線的傾斜角為45°，這個切點就是分水嶺。在切點對應的成本C₀之前，投入都是值得的；在C₀之后，增加的效益△B就開始小于增加的成本△C了，這時候繼續投入就不劃算了。

圖1-48 成本效益分析

我們在投資一個項目時，成本效益分析可以幫助我們決策成本投入的合理區間。

1.3 本章測試題及解析

1-1 某家公司把項目分為A、B、C三組。A組項目將為公司開拓新的業務領域，B組項目非常成熟，是公司利潤的主要來源，C組項目所處行業正在萎縮。公司給三組項目設定不同的優先級，并按這個優先級分配資源。這是什么管理活動？

A.項目管理

B.項目集管理

C.項目組合管理

D.項目治理

1-2 公司有幾個項目團隊經常因為項目之間互相影響而產生矛盾。例如，因其他項目的任務不能按時完成而造成自己的項目進度延誤，盡管項目經理們經常一起開會協調，但收效甚微。他們現在最需要以下哪個角色來解決這類問題？

A.項目組合經理

B.項目集經理

C.PMO負責人

D.變更控制委員會（CCB）

1-3 以下可能都是項目的特征，除了：

A.臨時性

B.重復性

C.獨特性

D.不確定性

1-4 項目經理接到一個新軟件產品開發項目，需要根據用戶的持續反饋才能一步步決定產品的功能，而且如何實現這些功能也沒有成熟的技術方案可以借鑒。項目經理應該建議團隊采用哪種項目生命周期？

A.預測型

B.適應型

C.迭代型

D.增量型

1-5 一個生命周期為10年的項目，期初投資為100萬美元，項目年收入為50萬美元，年支出為30萬美元。用靜態評價法計算項目的投資回報率（ROI）和投資回收期（PBP）分別是？

A.ROI為50%，PBP為2年

B.ROI為20%，PBP為3年

C.ROI為20%，PBP為5年

D.ROI為50%，PBP為5年

答案及解析

1-1 C

根據題干的描述，企業按照不同戰略目標為項目分組并設定優先級，按照優先級配置資源就是項目組合管理的含義，見《PMBOK^?指南》（第6版）1.2.3.3。選項A是單項目管理；選項B，項目集管理應突出項目之間的聯系，實現1+1>2；選項D，項目治理是項目管理應依據的規則、制度、流程的管理框架。

1-2 B

題干中強調了項目之間互相影響，表明項目之間有聯系。項目集管理就是把有聯系的項目打包一起管理，因此，解決這類沖突是項目集經理的職責，見《PMBOK^?指南》（第6版）1.2.3.2。選項C，PMO負責人是為眾多項目提供通用性的支持和協調工作的人。只有指令型PMO才有可能直接管理項目或項目集，見《PMBOK^?指南》（第6版）2.4.4.3。因此，選項C勉強沾邊兒，選項B項目集經理非常吻合。

1-3 B

持續的重復性的工作是運營的特征，其余三個選項都是項目的特征。

1-4 B

題干給出信息，項目需求不明確，技術方案也不確定。根據Stacey矩陣分析，項目經理應該采取適應型生命周期，也就是敏捷開發模式。

1-5 C

ROI=年均凈現金流（流入-流出）/投資=（50-30）/100 =20%。如果每年凈現金流不變，那么，PBP =1/ROI =1/20% =5（年）。