非線性、指數化VS漸進式、系統(tǒng)性

在工業(yè)時代，企業(yè)通過提高產品銷量實現(xiàn)規(guī)模擴張，并由此增加市場份額。這是一種線性的擴張方式，取決于企業(yè)獲取實現(xiàn)增長所需的物質資源、人力資源和金融資本。可口可樂公司的全球擴張策略，以及沃爾瑪公司將連鎖店從美國開到全球各地的過程就屬于這種方式。

某些公司通過增加現(xiàn)有產品線和引進新產品線來實現(xiàn)擴張。例如，寶潔公司通過收購象牙牌沐浴露、幫寶適紙尿褲和吉列剃須刀等品牌，實現(xiàn)了在家用產品上的穩(wěn)步擴張。但通過這種方式擴展經營范圍的速度非常緩慢，往往需要投入大量財力、人力。穩(wěn)步、漸進式地尋求經營規(guī)模和范圍的擴張，只是一種曾經成功的商業(yè)策略。

數字化企業(yè)的擴張方式和擴張速度與工業(yè)時代的企業(yè)大不相同。它們摒棄了線性的發(fā)展模式，在非線性、指數化的擴張方面展現(xiàn)出顯著的優(yōu)勢。

由此，數字化企業(yè)開始運用數字化技術賦予的新能力影響各個行業(yè)。因而我們需要在規(guī)模、范圍和速度所構建的關系網中找到自身企業(yè)的定位。關于這一點，我相信數據比言語更有說服力。

谷歌、優(yōu)步和愛彼迎式增長

1999年，谷歌公司共處理了10億條搜索查詢；到了2012年，僅此一年的搜索量就達到1.2萬億次；2014年更是增加到2萬億次。2008年時，谷歌公司還未涉足智能手機領域，但截至2015年底，使用谷歌開發(fā)的安卓3.0操作系統(tǒng)的智能手機已經超過15億部。這就是谷歌公司在搜索和智能手機領域的非線性指數化擴張。如果將YouTube計算在內，谷歌公司的用戶數就已超過10億人（約占全球網絡受眾的三分之一）。過去三年，YouTube用戶的觀看時間以每年50%的速度增長。

2011年，優(yōu)步司機還只是個小眾群體，但到2015年底，優(yōu)步司機的數量達到30多萬人，在2014年15萬人的基礎上翻了一倍。2015年12月30日，優(yōu)步完成了對其第10億位乘客的服務，創(chuàng)下歷史新高；而僅6個月后，這一數字就變成了20億。2016年初，優(yōu)步的網約車業(yè)務已進駐7個國家的400多座城市。與此相比，根據《出租車概況》（Taxicab FactBook）的數據，在打車服務備受歡迎的紐約，2014年乘坐黃色出租車的人數僅約為1.75億人次。曾經炙手可熱，用于管理出租車司機的紐約出租車牌照也在不斷貶值中。

或許將傳統(tǒng)型公司（我稱之為“在位企業(yè)”）與同類的數字化公司進行對比后更能說明問題。舉例來說，截至2015年，老牌的萬豪酒店集團在全球范圍內的可用客房數量約為76萬間；而創(chuàng)立于2008年的在線預訂住宿服務提供商愛彼迎在2011年時已經擁有了5萬套房源，2014年，這一數字增長了10倍，達到55萬套。此后，愛彼迎的房源數量持續(xù)增長，到2016年初時又增長了4倍左右，總房源數量達到200萬套，覆蓋190多個國家。

在零售行業(yè)，沃爾瑪發(fā)布的報告稱其2015年的顧客總數為2.6億人。同年底，沃爾瑪的主要競爭對手，成立不過20年的全球最大的在線零售商亞馬遜記錄到的活躍客戶為3.04億人。在這20年中，大多數亞馬遜的電商競爭對手要么消失不見，要么淪為更小型的企業(yè)或“利基企業(yè)”（Niche player）。在工業(yè)時代，數個大型零售商憑借自身的區(qū)位優(yōu)勢和差異化商品還能夠和平共處，但數字化時代的零售業(yè)似乎青睞于一兩家大型企業(yè)，同時存在著數不勝數的細分型“利基企業(yè)”，這種現(xiàn)象被稱為“長尾效應”。

在19—20世紀，鐵路和電報降低了人們的交通和通信成本，當時的成功者是擁有組織能力的企業(yè)。要發(fā)揮規(guī)模效益的作用，這種能力必不可少。它們投資批量生產所需的資產設備，組建本地和全球性的營銷、分銷網絡。此外，它們還構建起規(guī)范的組織結構和管理體系，以充分利用規(guī)模經濟的優(yōu)勢。用歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）的話說，20世紀的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)善于利用規(guī)模經濟，它們崛起的關鍵在于“對生產設施、銷售系統(tǒng)和組織管理三合一的投資”。

我喜歡用麥當勞的例子來說明20世紀領先企業(yè)的線性增長。你可能還記得那個豎立在每家麥當勞餐廳門口并定期更新的廣告牌——“已超過XX人在麥當勞用餐”。這個數字從1955年的100萬增長至1963年的10億，并于1994年4月15日突破1000億人次。我曾在1994年看到過“已超過990億人在麥當勞用餐”的廣告牌。此后，麥當勞將所有廣告牌文字改為“麥當勞已為億萬消費者提供服務”，并固定為這句話。為什么呢？因為它不再記錄購買漢堡包的人數，而改為計算配送到所有門店的漢堡包數量。

這就是差別所在。優(yōu)步、愛彼迎、網飛及谷歌等數字化時代的公司在運營中收集了大量詳細的運營數據。如今，谷歌公司數據庫中的搜索詞條已達數十萬億條，并同樣適用于谷歌的移動平臺；優(yōu)步將其收集的10多億人次的網約車服務數據用于優(yōu)化自身業(yè)務，這是傳統(tǒng)出租車公司想都不敢想的事；網飛公司對其客戶的觀影偏好了如指掌，而傳統(tǒng)的有線電視公司對此望塵莫及，它們的運營模式決定了它們從一開始就不具備收集、處理和分析此類數據的能力；愛彼迎隨時掌握著賓客的入住地點、時間和天數等信息，而這是傳統(tǒng)連鎖酒店從未做過也無法做到的；與沃爾瑪相比，亞馬遜對消費者購買習慣的了解更加詳細而具體。

最重要的是，在數字化時代，如果你仍然以產量或銷量定義企業(yè)規(guī)模，認為銷量超過直接競爭對手就表示擁有更大的市場份額、更低的單位成本和更豐厚的利潤，并將此視為企業(yè)經營的根本，你就有可能陷入規(guī)模劣勢之中。

蘋果、安卓和亞馬遜式擴張

蘋果公司在2001年還是眾多售賣個人電腦的公司之一，但2011年便成為音樂與通信產業(yè)的主導企業(yè)；谷歌憑借搜索領域的霸主地位，一舉躍升為移動互聯(lián)網（安卓系統(tǒng)）和網絡媒體（YouTube）領域的領導企業(yè)，并在短短10年內成功打入汽車和醫(yī)療產業(yè)；亞馬遜僅用20年時間就從一家售賣電子書的公司成長為云技術領域別人難以企及的巨頭。它們都是如何做到的？

第二次世界大戰(zhàn)結束以來，許多企業(yè)將核心業(yè)務延伸到周邊領域。例如，肉類加工廠將生產過程中產生的副產品制成皮革、肥皂和肥料，本田汽車公司把核心發(fā)動機技術運用到摩托車、汽車、割草機和航空發(fā)動機。到21世紀末，通用電氣公司（GE）除了銷售其擅長的家用電器外，還涉足航空發(fā)動機、娛樂產品（入股美國NBC環(huán)球公司）和金融服務等與其主業(yè)毫不相干的產品及服務。當時，許多企業(yè)開始走多元化發(fā)展道路，這大大偏離了它們的核心市場。例如，起初只是一家飛機制造企業(yè)的美國聯(lián)合技術公司和原本只是一家電信公司的國際電話電報公司，它們在資本市場遭遇重挫后又回歸主業(yè)，剝離了非核心的業(yè)務。

傳統(tǒng)公司以漸進式、系統(tǒng)性的方式擴大經營范圍，在新地區(qū)、新的細分市場試水和擴展核心競爭力，或逐漸向核心產品線中加入新產品和新服務，如汽車公司擴展到金融服務業(yè)、保險業(yè)和遠程信息技術等領域。數字時代的公司則直接以數據和數據分析的核心競爭力精準預測消費者需求。谷歌、優(yōu)步、網飛、愛彼迎及亞馬遜等公司利用機器學習和人工智能技術，采集、篩選、分類和分析了海量數據，然后以新研發(fā)的產品和新開拓的市場擴大經營范圍，甚至進入與主業(yè)毫不相關的行業(yè)。這類數字化公司可以隨時隨地跟蹤消費者的反應，并據此迅速作出調整。因此，它們具有規(guī)避各類風險的能力，并利用成功案例實現(xiàn)指數增長。

因此，如果你的經營理念依然是僅在本行業(yè)或相鄰行業(yè)實現(xiàn)擴張，而且僅專注于與既有核心競爭力相關的產品和服務，你就有可能失去經營范圍優(yōu)勢。此外，如果你認為自己的企業(yè)只容易受到相鄰行業(yè)中領先企業(yè)的競爭沖擊，那么你的視野就太過狹隘。

臉書、黑客和特斯拉式速度

你一定聽說過臉書首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）的名言：“快速行動，破除陳規(guī)……如果你沒有顛覆陳規(guī)，那說明你動作還不夠快。”這就是數字時代人們所理解的速度。這并不意味著我們要不計后果地追求速度，而是要持續(xù)地改進和迭代，即扎克伯格所說的“黑客之道”（Hacker Way），因為“黑客們相信事情始終存在改善的空間，世間不存在絕對完美的事物”。出于同樣的前提，谷歌公司在開放的環(huán)境下研發(fā)產品，每天或每周為產品增加新特性，并密切追蹤用戶體驗。這種即時反饋將用戶變成值得信賴的共同開發(fā)者。特斯拉公司以無線軟件的更新來維護和升級汽車。作為數字化企業(yè)的一個關鍵屬性，這又是“速度”的另一種形式。

工業(yè)時代，企業(yè)爭相鎖定土地、機器，以及生產和運輸渠道等有形資產。傳統(tǒng)意義上的“速度”，指的是相對于行業(yè)內其他競爭對手，某個企業(yè)對行業(yè)變革作出反應所花費的時間。波士頓咨詢集團的喬治·斯塔克（George Stalk）在其20世紀80年代末的著作中寫道：“相比同行業(yè)競爭對手，能更快滿足客戶需求的企業(yè)增長更快，盈利能力更強。我們認為，對于美國企業(yè)，時間是未來十年中最強大的競爭武器和管理工具。”按照這種觀點，相對于傳統(tǒng)行業(yè)定義中的其他競爭者，速度將讓你的公司獲得先發(fā)優(yōu)勢。

換句話說，企業(yè)在市場中的加速能力取決于公司在產品設計與開發(fā)、制造與供應鏈同步等方面的速度。此外，公司信息技術部門應加快后臺運行進程，更新替換老舊的系統(tǒng)和過時的設施，以便為新產品部門提供支持。在這些互相關聯(lián)的進程中，最慢的一個決定了企業(yè)擴張的速度，但只要你的競爭對手處于類似的狀態(tài)，它就不具有破壞性。

如今，借助云技術和手機應用程序，數字時代的企業(yè)得以通過新的服務手段決定為客戶服務的速度。加快后臺運行進程和傳統(tǒng)競爭者展開競爭，調整交付速度以達到數字化時代的公司標準，如果你還堅持認為速度意味著第一個打入新市場的人，而并非最先抓住機會的人，你就已處于速度劣勢。