2.2 品牌化的平臺思路

亞馬遜作為全球銷售額最高的互聯網公司，對品牌的重視度是其他電商平臺難以企及的。在一些平臺不斷放寬準入標準來吸引第三方賣家進行激烈的價格競爭時，亞馬遜卻在不斷收緊其準入標準，尋找更有競爭力的優質供應商進行合作。無論是以產品為主的算法，還是近年來越來越普遍的店鋪二審，都在增加個人賣家入場的難度。

電子商務始于互聯網的普及，通過減少交易中間環節的信息差，使買家能夠以更低的價格獲取與線下相同的商品。即使美國擁有發達的零售業，在電子商務模式的沖擊下，很多線下店鋪也不得不縮小規模，進一步壓低價格與線上店鋪進行競爭。在實際的運營過程中，線上很多商品依然由經銷商和零售商進行出售，存在中間環節。當競爭進一步激烈時，線下店鋪憑借其門店和導購優勢，必然對線上店鋪產生反向沖擊。因此，品牌就成為獲取買家心智的重要工具了。

2.2.1 從“書店”到百貨商店

在創立之初，亞馬遜以圖書為銷售重心。這并不是因為創始人貝佐斯喜歡賣書，而是因為圖書是一個天然帶有品牌的、標準化的產品，用戶對它更加熟悉，所以圖書適合作為線上產品出售。在創立早期，亞馬遜約有100萬部書籍在售，當時的宣傳標語是“地球上最大的書店”。由于圖書有統一的國際標準書號，除了部分擁有收藏價值的書，相同的書只有新舊和價格的差異。在上線1周以后，銷售額就突破了2萬美元，快速增長的業績也推動了1997年亞馬遜在納斯達克上市，上市首日的收盤價為1.96美元。

1998年，亞馬遜開始全方位拓展其產品范圍，增加了影視、音樂、電子產品、軟件、玩具等類目，并且開始開拓國外市場，先后開設了英國站和德國站。同年，亞馬遜提出了新的物品推薦算法，根據買家瀏覽和商品的相似度進行推薦。在1999年美元互聯網泡沫破滅之前，亞馬遜股價曾一度飆升（見圖2-5）。

2000年，亞馬遜推出第三方市場，從自營轉向平臺化發展，這也意味著更多的賣家可以利用亞馬遜平臺進行產品銷售。亞馬遜規定賣家需要在已有鏈接下出售相同的產品，跟賣規則便來源于此。根據實際的銷售情況，一些賣家也被納入亞馬遜的供應鏈體系，擁有VC（Amazon Vendor Central，亞馬遜的重量級供應商）、VE（Amazon Vendor Express，亞馬遜官方合作供應商）賬號和更高的權限。

2002年，亞馬遜宣布與幾家服裝公司建立合作伙伴關系，并且在站內新增400多個服裝品牌，銷售范圍進一步擴展。同年，亞馬遜推出了 AWS（Amazon Website Service，亞馬遜云服務），正式轉型為一家科技公司。2019年亞馬遜財報顯示，AWS占亞馬遜的營收比重為12.49%，并且保持著較快的增長。

2004年，亞馬遜發布A9搜索算法；2005年，亞馬遜發布了Prime會員計劃，其會員可以免費享受所有訂單兩天送達的服務。如今，A9 搜索算法已經相當完善了，而Prime也已在全球擁有1億多個會員，被認為是“亞馬遜最有價值的資產”之一。這一舉措使亞馬遜在郵費偏貴的美國市場中脫穎而出。

2.2.2 飛輪理論與用戶體驗

熟悉亞馬遜的賣家或許都聽說過飛輪理論。簡單來說，飛輪理論就是通過提升用戶體驗帶來流量，不斷推動平臺發展。在平臺發展的過程中，低成本會帶來更多低價的產品，更好的用戶體驗則會帶來更多的流量和轉化，然后又會吸引更多的供貨商入駐。可以說，亞馬遜通過飛輪理論成功建立了平臺化的商業模式，如圖2-6所示。

亞馬遜的飛輪理論創建于2000年，當時貝佐斯請來管理顧問吉姆·柯林斯幫助公司度過互聯網泡沫時期。通過研討亞馬遜取得成功的關鍵因素和底層邏輯，他們共同制定了“為客戶創造更多價值”的目標，而后將這個目標轉變為可循環往復的亞馬遜飛輪理論。

對于線上消費，買家最關注的就是價格和配送，亞馬遜解決了價格和配送問題，因此用戶體驗就有了巨大的提升。在吸引了更多第三方賣家以后，亞馬遜就可以將物流和服務器等固定成本進行分攤，從而確保自身獲得更高的收益。同時，更高的收益能使其進一步降低價格，循環往復。

除了傳統的零售業務，在AWS支持下的亞馬遜更像一家IT公司。對于AWS業務，亞馬遜同樣有其飛輪模式：通過添加大量開發者工具吸引更多第三方設備來到AWS，更多人開始使用 AWS，此時規模效應顯現，成本快速降低，于是亞馬遜就能以更低的成本提供更多的開發者工具，最終帶來規模的增加和利潤的增長。

2007年，亞馬遜開始向第三方賣家提供FBA物流服務；同年發布Kindle電子書，利用其長期以來運營圖書類目的優勢，通過軟件補貼硬件快速占領電子書市場。2014年，搭載虛擬個人助手Alex的智能音箱Echo的發布，極大提升了亞馬遜在線下的存在感，并且成為其收集消費者數據和購買決策的關鍵。

2007—2017年，亞馬遜先后收購了多家公司，包括占美國鞋類網絡市場總值四分之一以上的Zappos、美國最大的線上嬰兒用品零售商Quidsi、美國最大的天然食品和有機食品零售商Whole Foods等。在消除潛在競爭對手的同時，亞馬遜也在技術和市場方面形成了全面布局的態勢。

在此過程中，亞馬遜雖然有限度地對市場上的新機會進行嘗試和探索，但更多的還是著力于對電商平臺的完善。2017年，亞馬遜股價也完成了歷史性的增長（見圖2-7）。2018年的一份調查報告顯示，亞馬遜在美國最受歡迎的Top10 網站中排名第一，這也證明亞馬遜成功完成了飛輪理論，并且打造了自身的品牌效應。

2.2.3 延續已久的品牌化思路

2017年以后，亞馬遜股價依然保持著較為穩定的增長。從飛輪理論的角度來看，亞馬遜股價的增長代表了平臺的發展，同時也帶來了產品成本的降低、用戶體驗的提升和流量的增長。亞馬遜2017—2020年股價示意圖，如圖2-8所示。

我們了解了亞馬遜的發展歷史，就可以更加深刻地理解亞馬遜的品牌化思路了。像圖書這樣嚴格遵守標品各項指標的產品畢竟是少數，一旦前期制定了較為嚴格的標品規則，在擴展產品范圍時就會形成慣性。亞馬遜在引入第三方賣家時的確直接套用了其原有規則，鏈接所有權依然歸亞馬遜，賣家只能在鏈接下進行銷售。亞馬遜對賣家進行分類時，仍以是否擁有品牌為重要標志，品牌店鋪可以在前臺添加A+圖文，而非品牌店鋪只能添加文字描述。

另一個品牌化思路的應用在于對惡意跟賣的處理。早期，部分賣家會選擇在線上或線下商品打折促銷時采購少量商品，再通過跟賣出售賺取差價（見圖2-9）。跟賣本身并不會沖擊正常的市場秩序，濫用跟賣的違規操作才是亞馬遜和賣家深惡痛絕的。第三方賣家大量入駐雖然帶來了更多的商品，但也影響了原有的購物體驗。極少數的賣家會利用低價跟賣搶占鏈接購物車，發送以次充好的產品，導致鏈接評價快速降低，最終損失的是平臺的聲譽和其他賣家的利益。

然而，對于這種違規操作，亞馬遜并沒有直接取消或限制，而是引入品牌進行制約，并且加大對侵權行為的懲罰力度。亞馬遜先后出臺了“0 計劃”“透明計劃”“品牌2.0”等功能，幫助賣家及時投訴跟賣行為。擁有品牌備案的賣家一旦發現跟賣行為可以直接投訴，亞馬遜會在1小時內直接封禁跟賣店鋪，并且沒有原店鋪的撤訴不會解封。

因為服裝類目單價較低且我們國內供應鏈較多，所以一向是跟賣的“重災區”。因此，對服裝類目的正常賣家而言，平臺政策是向好的。只要賣家注冊品牌進行銷售，后續的許多問題就可以迎刃而解。制造業存在一條“微笑曲線”，傳統外貿只能拿到中間加工的低額利潤，而前端的設計和后端的品牌拿走了大部分的利潤。如果賣家擁有自己的品牌并真正完成品牌化運作，就可以增加利潤“天花板”并實現轉型。