第一節(jié) 時機戰(zhàn)略

我們的機會在哪里？明天的早餐在哪里？

一、機會導(dǎo)向

“管理學(xué)之父”德魯克始終強調(diào)企業(yè)應(yīng)該以機會為導(dǎo)向，而不是問題導(dǎo)向。他認(rèn)為成果是通過抓住機會而不是通過解決問題取得的。機會并不是靜態(tài)的，而是一個發(fā)展的事物。當(dāng)機會出現(xiàn)的時候，誰能最早抓住機會，誰就能獲得豐厚的利潤回報，而當(dāng)別人已經(jīng)利用之后，對沒有抓住機會的人來說“機會”就可能成了“后悔”。企業(yè)家應(yīng)能夠敏銳地捕捉到企業(yè)能夠利用的機會，給企業(yè)的發(fā)展壯大提供源源不斷的機會，而不應(yīng)該老是因解決問題而丟掉機會。

德魯克提出：“機會最大化”。他指出企業(yè)在配置資源時，必須根據(jù)機會而不是問題作為配置資源的標(biāo)準(zhǔn)。資源配置應(yīng)以機會為導(dǎo)向。他認(rèn)為未來不是明天創(chuàng)造的，而是今天創(chuàng)造的。

德魯克將企業(yè)的機會分成三種類型：增添性機會、補充性機會、突破性機會。增添性機會主要是完全開發(fā)現(xiàn)存資源，它并不改變企業(yè)的特征，而是增加產(chǎn)品品種，進入新的、有成長性的市場等；補充性機會主要是部分改變企業(yè)結(jié)構(gòu)，它提供某種新的東西，與企業(yè)原來的產(chǎn)品相結(jié)合，從而使整體大于部分之和；突破性機會要改變企業(yè)的經(jīng)濟特征、技術(shù)、市場能力等，這種機會的風(fēng)險大，收效也高，如格蘭仕是從最初的羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐經(jīng)營。

德魯克認(rèn)為企業(yè)在把握未來方面要堅持四個必問：

第一個必問：“已經(jīng)發(fā)生的事情中究竟是什么將創(chuàng)造未來？”，如人口變化、教育發(fā)展、科技進步、管理升級、工業(yè)化、信息化、全球化等等；第二個必問：“這些已經(jīng)實現(xiàn)了的事實對我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營意味著什么呢？他們創(chuàng)造了什么機會？構(gòu)成什么威脅？在企業(yè)組織和經(jīng)營方面，在我們的目標(biāo)方面，在我們的產(chǎn)品方面，在我們的服務(wù)方面，在我們的政策方面，他們又有什么樣的變革？以及它們將使什么樣的變革成為可能并會帶來好處？”

第三個必問：“在產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)方面，在基本價值、科技發(fā)展方面，什么變化是已經(jīng)發(fā)生了的，但尚未全部展開其影響？”

第四個必問：“經(jīng)濟與社會結(jié)構(gòu)的趨勢是什么？他們將如何影響我們的經(jīng)營？”企業(yè)是從事朝陽產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)；是與時俱進滿足現(xiàn)代社會客戶的不斷提升的需求還是保守殘缺沉湎于過去曾經(jīng)的輝煌呢。

德魯克認(rèn)為企業(yè)在抓機會的同時必須考慮風(fēng)險問題，必須平衡機會與風(fēng)險的關(guān)系。企業(yè)在抓機會的時候還要問：這些機會是有助于企業(yè)發(fā)展呢？還是有阻于企業(yè)發(fā)展，仰或是使企業(yè)走向歧路？

德魯克將企業(yè)風(fēng)險劃分為四類：企業(yè)自身與生俱來必須承擔(dān)的風(fēng)險；企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險；企業(yè)承擔(dān)不起的風(fēng)險；不能不承擔(dān)的風(fēng)險。這四種風(fēng)險可以更形象地說成是必須接受的風(fēng)險，可以一冒的風(fēng)險，不可一冒的風(fēng)險，不能不冒的風(fēng)險。企業(yè)無法判斷所選擇的就是合適的機會。但令人相信的是如果企業(yè)不遵循下面的原則，就不會選擇合適的機會：（1）著眼于機會最大化而不是風(fēng)險最小化；（2）將主要機會結(jié)合在一起系統(tǒng)地考慮，而不是孤立地分析；（3）注重理解哪種機會和風(fēng)險適合于具體的企業(yè)，哪些是不適合的？（4）改善短期的、容易抓住的機會，創(chuàng)新和改變企業(yè)長期的、難度大的機會。

跨國公司的發(fā)展就是不斷地抓住機會求發(fā)展；中國民營富豪也是抓住改革開放的機會發(fā)展起來。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向【注：彭劍鋒文躍然《銷售與市場》2002年第10期】

1．中國過去20年為什么是機會導(dǎo)向

過去一、二十年，中國很多企業(yè)在戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)下同樣獲得了成功，為什么在這一、二十年，中國企業(yè)幾乎不需要戰(zhàn)略？

在過去二十年的中國市場上，企業(yè)成功不需要核心競爭力，而是憑借“四個依靠”——依靠單一產(chǎn)品，依靠單一資源，依靠企業(yè)家個人，依靠不付規(guī)則成本。決定這一現(xiàn)實的原因可以歸結(jié)為四個方面：

第一，當(dāng)時的中國市場基本上屬于機會主義市場，公平競爭環(huán)境還沒有真正形成，競爭的游戲規(guī)則沒有確立，決策速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只要能優(yōu)先把握住機會，搶先或憑感覺進入某個領(lǐng)域，就能成功。這種機會是當(dāng)時中國經(jīng)濟第一輪轉(zhuǎn)型期所特有的。在這種條件下，也不容許企業(yè)認(rèn)真思考戰(zhàn)略問題，因為市場機會稍縱即逝，系統(tǒng)做戰(zhàn)略要付出相當(dāng)大的時間成本和機會成本。

第二，每個產(chǎn)業(yè)都有一個生產(chǎn)邊界，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)離生產(chǎn)邊界很遠，做什么都能賺到錢，市場是投機市場，只需要跑馬圈地，談不上產(chǎn)業(yè)選擇與定位，更談不上產(chǎn)業(yè)再造，也就不需要戰(zhàn)略。

第三，競爭水平和競爭層次低，即使有競爭也是無序競爭或低水平的價格戰(zhàn)，而戰(zhàn)略的制定是基于競爭的要求，沒有競爭就不需要戰(zhàn)略。

第四，產(chǎn)業(yè)處于起步階段，消費者選擇機會少，消費意識和消費者主權(quán)意識淡薄，賣方市場的特征不需要企業(yè)基于競爭進行戰(zhàn)略思考。

這種特定的市場短缺階段是每個國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必經(jīng)的，它給了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期能夠迅速成長的機會。美國等西方國家也經(jīng)歷過這種情況。

2．中國未來20年為什么要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)飽和、競爭進入白熱化階段，企業(yè)就需要思考下一步如何做，這時就需要戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下一步的行動。企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)真正在西方興起是在20世紀(jì)50年代以后，70年代更盛，現(xiàn)在則是每個企業(yè)必談戰(zhàn)略。中國目前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到一定程度，機會主義時代已經(jīng)終結(jié)，市場競爭格局已經(jīng)初步形成，新的市場競爭環(huán)境要求企業(yè)必須考慮戰(zhàn)略：“要么戰(zhàn)略，要么死亡”。

當(dāng)前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因。

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部原因

中國競爭環(huán)境的演變，使機會主義時代企業(yè)賴以成功的“四個依靠”，在今天已經(jīng)變成企業(yè)持續(xù)發(fā)展面臨的五個門檻，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：

單一產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功：以往靠單一產(chǎn)品、就能把企業(yè)做大，但沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策和企業(yè)定位，沒有持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)體系，沒有形成自己的核心戰(zhàn)略資源，沒有持續(xù)的經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，這樣企業(yè)僅僅是產(chǎn)品成功型企業(yè)，沒有真正過渡到企業(yè)成功。

單一資源的成功≠企業(yè)成功：以往企業(yè)依靠單一資源或壟斷性資源，現(xiàn)在則需要學(xué)會資源整合，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，與上下游合作，建立策略聯(lián)盟，即使是競爭對手也是一種“競合”關(guān)系。企業(yè)要學(xué)會經(jīng)營資源，實現(xiàn)資源價值增值，如經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才、經(jīng)營資本。

企業(yè)家個人的成功≠企業(yè)成功：以往企業(yè)的成功很大程度上只是企業(yè)家個人的成功，現(xiàn)在如果企業(yè)家本身不能轉(zhuǎn)型，還是充當(dāng)沖鋒隊隊長、救火隊隊長，不能真正實現(xiàn)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)、以事實為基礎(chǔ)的管理，就會出現(xiàn)企業(yè)家“封頂”現(xiàn)象，即企業(yè)能做多大局限于企業(yè)家個人的境界、素質(zhì)，企業(yè)就難以開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，建立理性權(quán)威，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

沒有付出規(guī)則成本的成功≠企業(yè)成功：企業(yè)的成功沒有付出規(guī)則成本，創(chuàng)造的不是陽光利潤，企業(yè)做大了，也難以浮出水面，最終就要受到規(guī)則的懲罰。不按規(guī)則的成功只是暫時的成功，規(guī)則在約束企業(yè)、人才的同時也在保護他們，所以遵守規(guī)則就是保護企業(yè)自身。

一時的成功≠企業(yè)持續(xù)成功：中國企業(yè)特別是民營企業(yè)許多是短命企業(yè)，如飛龍、巨人、三株、愛多等；這些企業(yè)靠膽大或抓住了某一成功機會發(fā)展起來，但在長期的持續(xù)競爭中敗下陣來，因為他們沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有長壽企業(yè)成功意識，不能持續(xù)經(jīng)營。也就是說做大、做強還要做長，不是“過把癮就死”。

中國企業(yè)如果不跨越這五個門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認(rèn)識。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向的外部原因

企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。

首先，在產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。

其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強度大大提高，同時消費者的主權(quán)意識開始覺醒，這種覺醒加強了消費者的選擇權(quán)，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。

再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經(jīng)濟是外資主導(dǎo)型經(jīng)濟，跨國公司運用資本桿杠進行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進入核心領(lǐng)域。二是互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)如何運用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價值鏈的改造。

最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機構(gòu)、社會中介、評價機構(gòu)也對企業(yè)形成約束，會指出企業(yè)的不足或不當(dāng)。

這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。

三、戰(zhàn)略機會導(dǎo)向

1．有戰(zhàn)略≠成功：中國企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū)

有些企業(yè)雖然制訂了自己的戰(zhàn)略，但仍沒有擺脫失敗的命運，原因何在？

第一，投機型的戰(zhàn)略意識與戰(zhàn)略思維。因為許多企業(yè)是在投機環(huán)境中成長起來的，企業(yè)所具有的是投機性戰(zhàn)略思維，表現(xiàn)在：一是不肯在核心能力的培育上下功夫，二是項目導(dǎo)向型的投資思維，盲目追求市場熱點，熱衷于平面的橫向擴張，沒有確立產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維。三是在傳統(tǒng)主業(yè)衰落時，急于開拓新的利潤增長點，盲目多元化，沒有確立基于產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭的戰(zhàn)略思維。四是企業(yè)熱衷于概念性的和財務(wù)性的重組游戲，先圈錢，后找項目，而不是以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動融資需求的融資戰(zhàn)略思維。

第二，缺乏戰(zhàn)略機會、戰(zhàn)略規(guī)劃與核心能力的有效統(tǒng)一。企業(yè)缺乏對國際機會、國內(nèi)機會、產(chǎn)業(yè)機會、企業(yè)機會的系統(tǒng)性把握和深層次整合，熱衷的是投機性機會，而不是戰(zhàn)略性機會；不能把長期性戰(zhàn)略機會有效地進行合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以“總體規(guī)劃，階段逼進”成為企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性行動計劃；不能把戰(zhàn)略機會、戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的核心能力及綜合能力相配套，而是“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”一味蠻干。

第三，缺乏戰(zhàn)略的執(zhí)行性。企業(yè)沒有基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的管理升級、組織變革和文化變革，高層人員頻繁更換，沒有形成核心戰(zhàn)略力量，不能把戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃變成實實在在的具體行動，以為定了規(guī)劃藍圖、做了戰(zhàn)略咨詢、高喊幾句口號戰(zhàn)略就會自動實現(xiàn)。

第四，缺乏戰(zhàn)略的持久性。戰(zhàn)略是一個只有長期遵循才能見效的東西，而許多企業(yè)家需要的是短期效果，它們過分急于求成，過分期望立竿見影，漸漸由希望、期望變成失望、失落，到最后又背起行囊去流浪，去尋找投機性立竿見影的暴富性機會。其實，欲速則不達，環(huán)境變了，暴富性機會少了沒了，做大事者必須要進行陣地戰(zhàn)、持久戰(zhàn)。20年戰(zhàn)略性持久戰(zhàn)成就了聯(lián)想、海爾，而急功近利的企業(yè)卻不見了蹤影。

第五，企業(yè)家的境界、意識、追求“封頂”。企業(yè)家的境界、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理風(fēng)格不能隨戰(zhàn)略的要求進行轉(zhuǎn)型，難以進行富有效率的決策，難以引進一流的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，難以改進企業(yè)的執(zhí)行能力。

2．為什么要戰(zhàn)略機會導(dǎo)向

我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是“戰(zhàn)略機會導(dǎo)向”：

首先，制定戰(zhàn)略的前提是戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析的重點就在于分析機會、把握機會、抓住機會，只不過關(guān)鍵在于抓住戰(zhàn)略機會。因為機會太多，什么機會都要必然陷入過渡的機會主義流浪漢，到最后“竹籃打水一場空”。

其次，戰(zhàn)略規(guī)劃就是把確認(rèn)的戰(zhàn)略機會設(shè)計成為具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，把戰(zhàn)略機會變成有步驟的行動計劃，組織人、財、物力追求機會能達到的理想目標(biāo)。

第三，戰(zhàn)略執(zhí)行就是所選擇戰(zhàn)略機會的具體實施、行動，把機會的規(guī)劃、計劃變成實實在在的現(xiàn)實成果。

第四，戰(zhàn)略控制就是戰(zhàn)略機會、戰(zhàn)略機會規(guī)劃、戰(zhàn)略機會執(zhí)行、戰(zhàn)略機會成果的審計、修訂與循環(huán)。因為機會是動態(tài)的，企業(yè)必須根據(jù)變化著的機會進行戰(zhàn)略控制。

因此，戰(zhàn)略機會導(dǎo)向的重點首先在于抓住戰(zhàn)略機會，抓不住重大戰(zhàn)略機會企業(yè)就很難戰(zhàn)略性成長。如全球化的機會、中國改革開放的機會、信息化的機會、國退民進的機會等。企業(yè)應(yīng)充分把握國際機會、國家機會、產(chǎn)業(yè)機會、技術(shù)機會、企業(yè)機會，并有效整合起來，來抓住戰(zhàn)略性機會。

戰(zhàn)略機會導(dǎo)向要避免兩種錯誤傾向：過于強調(diào)機會，成為機會主義的流浪漢，不重視戰(zhàn)略的規(guī)劃、執(zhí)行、落實；過于強調(diào)戰(zhàn)略，認(rèn)不清抓不住戰(zhàn)略性機會，不能與時俱進，保守殘缺，陷入“食之無味，棄之可惜”的雞肋境地。

戰(zhàn)略性機會導(dǎo)向的關(guān)鍵在于：一是基于國際機會、國內(nèi)機會、技術(shù)機會、行業(yè)機會等把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置，認(rèn)清戰(zhàn)略性機會；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，如企業(yè)資源、核心能力、執(zhí)行能力、綜合能力等“有所為有所不為”，否則機會可能就變成了威脅，變成了陷阱。四是注重戰(zhàn)略機會的執(zhí)行性、持久性，在戰(zhàn)略正確的情況下不能輕言放棄，更不能總是去流浪。

四、中國：不容再次錯失的歷史戰(zhàn)略機遇

機遇本身就是一種挑戰(zhàn)。能否抓住機遇，歷來是關(guān)系革命和建設(shè)興衰成敗的大問題。

世界經(jīng)濟史表明，每當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)力革命性突破的機遇時，都有某些國家后來居上。中國歷史上曾痛失了幾次重大的發(fā)展機遇，留下了深刻的歷史教訓(xùn)。面對新世紀(jì)的新戰(zhàn)略機遇，中華民族再次走到一個能否實現(xiàn)偉大復(fù)興的歷史關(guān)頭。

1．中國曾經(jīng)錯過的四次重大歷史機遇

第一次，資本主義萌芽機遇：中國在經(jīng)歷幾千年農(nóng)業(yè)社會后，于明末出現(xiàn)了資本主義的萌芽，可是馬上開始了革命性的“改朝換代”，清朝取代明朝，資本主義萌芽遭扼殺；西方卻穩(wěn)步進入資本主義的萌芽時期。

第二次，工業(yè)化革命機遇：18世紀(jì)末19世紀(jì)初，以英國為代表的西方國家相繼進入工業(yè)革命時代，而已經(jīng)走完“康乾盛世”的清王朝還沉醉在“天朝帝國”的榮耀里，熱衷于“滿夷”來朝，曾經(jīng)的“洋務(wù)運動”也以失敗而告終。

第三次，電氣化革命機遇：19世紀(jì)末20世紀(jì)初，歐美國家開始電氣革命，電氣化帶來的是世界現(xiàn)代化的革命；可當(dāng)時的中國又忙于“改朝換代”，在清朝覆滅和軍閥混戰(zhàn)中，重大機遇再次與我們擦肩而過。

第四次，電子化革命機遇：當(dāng)20世紀(jì)40年代以計算機為開端的電子化革命在西方迅速發(fā)展，工業(yè)化、電氣化、電子化交織發(fā)展時，中國進入了史無前例的“文化大革命”，本已落后的中國反而陷入停止發(fā)展甚至倒退，整整影響了一代人。

第五次，信息化革命機遇：計算機、網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)的發(fā)展使世界進入了信息化時代，西方的信息經(jīng)濟、信息產(chǎn)業(yè)已占世界主導(dǎo)地位；中國已經(jīng)在這場信息化的革命中失去了先機，中國目前只有跟隨、趕超，讓“信息化帶動工業(yè)化，工業(yè)化促進信息化”。

2．不容再次錯失的重要戰(zhàn)略機遇

以史為鑒可知興衰。四次錯過歷史機遇的代價是慘重的，使我們長期處于被動挨打的境地，我們再不能重蹈歷史的覆轍。

21世紀(jì)是決定中國能否全面趕上世界先進國家的關(guān)鍵世紀(jì)，未來的一二十年是我國在新世紀(jì)實現(xiàn)民族復(fù)興的關(guān)鍵時期。這個時期，國際競爭將空前激烈，只有那些具有敏銳眼光和充分準(zhǔn)備的競爭者才能贏得未來的主動權(quán)。

十六大報告指出：“二十一世紀(jì)頭二十年，對我國來說，是一個必須緊緊抓住并且可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。”

“實現(xiàn)工業(yè)化仍然是我國現(xiàn)代化進程中艱巨的歷史性任務(wù)。信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。”

“推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，形成以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為先導(dǎo)、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)為支撐、服務(wù)業(yè)全面發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。優(yōu)先發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟和社會領(lǐng)域廣泛應(yīng)用信息技術(shù)。積極發(fā)展對經(jīng)濟增長有突破性重大帶動作用的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。用高新技術(shù)和先進適用技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，大力振興裝備制造業(yè)。繼續(xù)加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，提高第三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的比重。正確處理發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)和勞動密集型產(chǎn)業(yè)、虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟的關(guān)系。”