第三節 長虹的地域發展戰略【資料來自長虹網站及相關資料】

根據地戰略：長虹公司根據自身實力，提出從低到高，從點到面，從現在到將來的市場開發戰略是立足四川、占領西南、走向全國、進軍世界。

一、建立“根據地”

根據地戰略：“先王蜀，后王天下”。

1984年～1988年集中于四川、西南市場。重點在于建立其“根據地”。1984年長虹引進了中國最后一條彩電生產線，開始彩電的批量生產。根據當時的現實條件和能力，長虹采取務實的“根據地”策略，集中資源逐步占領四川省以及西南市場。由于四川盆地特殊的地理條件，長虹的策略非常成功，這個時期一度占有四川省90%以上的市場份額。

長虹處于內陸腹地，在進入市場之初，沒有實力和能力到沿海一帶去開窗口，到國外去辦分廠。但它所在地的四川省是一個擁有上億人口的大省，其市場潛力很大，足以超過一個中等國家。為此，長虹提出了“先王蜀，后王天下”的市場開拓戰略，即以四川為根據地，占領西南，北出祁山，占領西北，輻射東南，挺進全國和國際市場。按照這一戰略，長虹采取穩扎穩打，步步為營的營銷戰略，注重根據地建設，把產品的銷售重點放在廣大農村和中心城鎮，開拓一片，鞏固一片，不斷推出高檔產品，進占大城市市場，成功地實現了“先王蜀，后王天下”的市場目標，成為“中國彩電大王”。

二、走向“全中國”

在占領西南市場，鞏固“根據地”后，長虹開始走向“全中國”。

1989年——1996年以四川為生產基地，走向全國市場并穩居第一位，成為“中國彩電大王”。

1996年以前，長虹的生產全部集中在四川錦陽。1997年后跨地區建立生產基地，鞏固全國第一市場地位。1996年12月，長虹兼并長春無線電一廠，成立長虹持股55%的吉林長虹公司；1997年11月，長虹兼并南通三元電子有限公司，成立長虹持股60.5%的江蘇長虹公司，形成跨地區生產布局。這兩家公司1997年彩電產量全計為89萬臺，僅為長虹總產量667萬臺的13.3%，其跨地區經營程度較低。長虹又在珠江三角洲打造新的高科技工業園廣東長虹，進一步整合優勢，使沿海和內地首尾相接，形成一個年產1700萬臺彩電、輻射全球市場的制造基地。

自1989年，長虹的彩電從四川走向全國各省、市的市場，在全國范圍內與國內外彩電產品展開競爭。1989年8月9日，長虹第一次降價，其產品迅速進入東北市場。1992年長虹彩電產銷突破百萬臺，一躍成為中國彩電第一位企業。1994年推出“紅太陽一族”大屏幕彩電，進入北京、上海等大城市市場。長虹彩電產銷量和市場占有率自1992年——1997年連續6年位居全國第一，1997年銷售總額160億元，居全國電子行業第一位。產銷量667萬臺，是第二位企業康佳的兩倍多，國內市場占有率達30%以上。2002年12月28日，長虹召開新聞發布會，宣布長虹彩電產銷量超過1100萬臺，全球累計突破7000萬，出口、內銷雙雙高居國內第一。由此，長虹產銷量頃利進入全球第二。2003年長虹計劃彩電產銷量突破1700萬臺。

三、進軍“全世界”【雖然長虹國際化戰略受挫，但本處仍沿用資料，以供大家分析評判】

隨著中國加入WTO，全球加工業加速了向中國國內轉移的步伐。全球產業鏈布局面臨新的排列組合。世界電子產品加工基地正在向中國國內轉移。據業內人士預測，加入WTO后，中國的加工業將占有全球總額的50%，估計還會更多。加上IC、半導體和一些原材料也向中國轉移，無疑給國內企業帶來相當大的發展契機。

正是這樣的背景下，長虹公司審時度勢，及時提出了打造世界級企業的戰略構想，以建立世界級彩電大王為突破口，整合全球優勢資源，抓住世界產業分工合作重新洗牌的有利時機，大力發展和創新應用技術，發揮自身的比較優勢，通過與國際跨國公司的廣泛合作，全面提升企業國際綜合競爭能力，全力打造中國式的世界級企業。

1．打造世界級企業，長虹有充分的理由：

第一，公司現有凈資產130億元，作為上市公司，可以繼續從股市上融資，資金不是問題；

第二，12年的中國彩電大王，在海外的品牌形象已深入人心；

第三，企業規模、技術水平、市場營銷都基本具備了世界級企業的雛形；

多年來，長虹在家電產品的大批量生產制造中，積累了比較豐富的經驗，并在制造技術上也做了大量的創新和完善，產品的外觀、性能、檔次，已能適應于全球不同消費者的需要。

第四，巨大的市場空間是長虹打造世界級企業的動力。

目前，全球彩電年銷量在1.2億臺左右，中國市場這兩年雖有些減少，但也有2500萬左右。加之彩電技術快速發展，純平、數字、前投、背投、LCD、LCD-TV、LCD投影、PDP等高端技術不斷涌現，商機無限，市場領域極其廣泛；第五，全球競爭形勢日益激烈，如果長虹不迅速果斷出擊，仍滿足國內市場，固步自封，必然好景不長。對于一個企業來說，要么在拼搏中輝煌發達，要么在競爭中滅亡。

2．長虹進軍全世界的戰略布局

進軍海外市場，實現全球化經營，并非長虹一朝一夕的念頭，而是長虹發展過程中的必然趨勢和必然選擇，是長虹在國內市場做大之后順勢而為的結果，是“樹百年長虹”的一個重要進程。通過對國內外市場及長虹自身的特點的分析，長虹將自己戰略定位定義為：做一個消費類電子電器產品的全球主流供應商。

圖2-4長虹進軍全世界的戰略布局圖

長虹自1998年大舉進軍海外市場，當年完成出口121萬美元，海外業務由此起步。經過5年不懈發展，長虹已先后在美國、澳大利亞、印尼等國家和地區建立了穩定的經銷渠道，銷售逐步走上軌道。2001年面對嚴峻的國際經濟形勢和競爭異常激烈、價格持續走低的行業狀況，長虹全體員工在董事長、CEO倪潤峰的帶領下，努力拼搏，“逆水行舟”，產品出口成功突破1億美元大關，比上年增長219%，取得了國際國內“產銷兩旺”的不俗業績；長虹精顯背投彩色電視機已銷往世界40多個國家。以長虹精顯背投為代表的高端產品已占到美國市場高端10%左右的市場份額，排名位居第五。大批彩電走向世界，拉動著長虹的效益直線上漲。截止目前為止，長虹的彩電出口名列全國第一，保持了長虹的行業領先地位。在技術、產品、業務體系、全球網絡、品牌形象等方面為打造成世界級企業打下了堅實的基礎。

同時，長虹產品的出口門類也得到了極大豐富。除傳統的彩電項目外，“精顯王”背投彩電、數字衛星接收機、空調、視聽、一次/二次電池等也相繼走出了國門，行輸出、高頻頭等一系列關鍵電子元器件紛紛遠銷土耳其、韓國和日本。成為三星、現代、大宇、東芝等跨國巨頭的供應商。此外，成套技術的輸出和生產線輸出也有了明顯增加，逐步成為帶動散件出口業務的主導。憑借自己的品牌優勢、質量優勢、技術優勢、服務優勢，長虹海外市場的發展正實現了從產品輸出、生產線輸出到資本輸出、技術輸出的重大升級。進入2002年以來，世界各地著名家電企業、連鎖供應商領導頻頻現身綿陽，在尋求與長虹更深層次合作的基礎上，也探求更加密切的商業動作。特別是一些國際著名連鎖超市的商業觸角已紛紛伸向長虹，因為“中國造”是他們不得不重視并加強合作的選擇之一，而長虹在中國家電業界中的地位是他們有目共睹的現實。成為全球主流商業流通企業的重要供應商和合作伙伴，更加有利于長虹加速走向世界，實現強強聯合的戰略構想。

面向2003年，長虹公司在業已取得的成績基礎上，結合自身特點確立了下一步發展計劃。

（1）立足全球經營，優化戰略布局。繼續進行彩電出口基地項目的工程建設，儲備繼續調整發展的后備力量。除原有的四川綿陽、江蘇南通、吉林長春基地外，在珠江三角洲打造新的高科技工業園，進一步整合優勢，使沿海和內地首尾相接，形成一個年產1700萬臺彩電、輻射全球市場的制造基地。

（2）緊密跟蹤國際技術潮流，應用技術上的快速創新，加強核心技術的研發，重視對自己和別人研究成果的商業轉換，提升系統集成和整體解決方案的能力。例如長虹“精顯王”背投不僅自主攻克了投影管保護液、準確聚焦、屏幕透光等國際性難題，而且是全球第一個在背投彩電上同時運用60/75HZ變頻+逐行掃描和精密顯像技術的高科技產品，其中60/75HZ變頻+逐行掃描技術國內唯一、全球領先，長虹與美國硅谷的高技術公司聯合推出了領先世界的背投芯片。使“精顯王”背投遠遠超出第一、二代背投彩電幾千小時的壽命，綜合性能可與索尼、東芝等國際品牌一決高下。又如長虹與荷蘭飛利浦合作研發推出的藍色芯片電視，采用內置電路高度集成的新型超級單片——藍色芯片，使線路焊點較傳統芯片減少近300個，顯著降低外圍元件失效引起的機器故障率。它的問世必將對普通彩電高端的發展格局產生重大影響。

圖2-5長虹生產基地圖

（3）千方百計物色、培養優秀人才。除每年定期招收優秀的應屆大學畢業生補充新血外，為規范長虹的全球化發展、加強與國際企業的并軌，長虹專門從美國招聘了法律顧問為公司海外決策提供法律參考；為提高制造能力，又從日本等技術發達國家聘請了許多優秀的技術專家。同時，公司內定期舉行外語提高、海外營銷知識培訓，提高公司員工的對外交流能力。

（4）堅持全球市場理念，提升經營能力。進一步強化面向市場理念，理順設計輸入機制，加快市場的快速反應和應變能力；鞏固現有渠道，逐步在全球重點市場建立分銷商網絡；加強風險的防范與控制；進一步拓寬墨西哥、歐洲、加拿大等重點市場，將產品線擴展到空調、電池、數字功放、數字機頂盒等新品種上。

與世界經濟巨人們同步，只要我們隨時保持清醒的頭腦，充分發揮比較優勢，主動在全球分工中找準位置，不斷邁向更高的目標，一個開放的中國家電行業不但不會萎縮，而且還將在競爭與合作中快速發展壯大，在不久的將來，中國家電企業就一定能在世界經濟舞臺上扮演更加重要的角色！長虹將力爭成為世界級企業中的一員。