一、Cover Story封面故事

安踏闖關：大玩家再進階

“專業運動”成為安踏新征途的起點和邊界。

（記者 韓璐 編輯 譚璐）

2020年7月27日的上海，黃浦江邊外灘萬國建筑一側，搭起了一個超大的露天T臺，百架無人機擺開陣勢。晚上8時，黃浦江畔，華燈初上；錦繡外灘，樂章奏響，一場劃時代的時裝秀，在這里進行。

作為北京2022年冬奧會官方合作伙伴，安踏在今年盛夏帶來了“北京2022年冬奧會特許商品國旗款運動服裝”產品，包括國旗經典、國家隊裝備、星系列以及生而不息四個系列的特許商品——“國旗款運動服”在當晚亮相，這是國內首次在被授權的商品上直接使用中國國旗。

據悉，此次的“國旗款”是中國奧運歷史上首次獨家授權。這是第一次，亦是唯一一家。承載著帶動廣大消費者共享北京冬奧會的榮耀，安踏品牌此次讓消費者能夠身穿國旗裝備，讓品牌與國之榮耀同行，秀場盛大而又意義非凡。

人謨未及天畫，在被疫情打亂的2020年里，安踏的這場秀，張揚又自信，有來自品牌的自信，也是一次對體育行業的提振。

很多人不知道，這場現場規模達到500人、投入數千萬元的發布會，幾經波折，在臨近的一周內，諸多細節還在緊鑼密鼓籌備中。因為疫情，東京奧運會延期，原本的營銷計劃被擱淺，國旗款發布是否如期進行？在大部分企業降本階段是否需要落地這場秀？安踏品牌有過猶豫，即便決定實行，城市、地點、規模、形式，都比以往多了幾分顧慮。

安踏集團副總裁李玲坦承，與往年相比，充滿變數的今年，辦一場大型活動很難，但對安踏來說，是值得堅持的、正確的事，不僅能輸出煥然一新的品牌形象，更是給行業一個信號，可以繼續前進沖鋒的信號。

對于安踏品牌來說，這場新品盛宴，是一次被重新認知的機會。從2009年起成為中國奧委會贊助方，2017年成為北京2022年冬奧會官方合作伙伴以來，安踏將奧運情緣、運動精神從競技場帶向了普通消費者。作為市值中國第一、在全球位居前列的體育用品集團，安踏在專業運動領域的科技創新、材料研究、產品設計方面的積累與沉淀，可以在秀場肆意表達。

在黃浦江邊的這場大秀上，由國際超模領銜的上百名模特通過秀場T臺展現國旗款系列產品的風姿，而安踏品牌實際也走在新征途之上，經歷著全方位的煥新與蝶變。在諸多看起來逆勢、非本能的選擇里，今年的安踏品牌站上了起跳臺，籌謀一次質的飛躍。

數據還原真相

每一次起跳，實際來自一次蟄伏蓄力。即將“三十而立”的安踏品牌，剛好正處于一個新的路口，所面對的情況復雜且具挑戰性。

橫向競品對比，安踏腹背承壓。由于疫情的影響，各大品牌去庫存壓力驟增，耐克、阿迪達斯等國際品牌在國內外的庫存都出現了大量積壓，隨著中國消費市場的復蘇，這些品牌的全球庫存都以中國市場傾銷為主。折扣、低價之下，直接沖擊了國產品牌的中高價位產品。

縱向品牌演化上，安踏一樣左右為難。消費升級背景下，安踏在全方位重塑品牌，提升年輕消費群體，都市白領及中產階級顧客占比，全面提升商品品質和品牌形象。

只是“上行”并不容易。如果僅靠產品價格提升，新客群轉化尚未明朗，低價市場反被競品見縫插針，整體市場份額不升反降，再打折銷售，又會降低終端盈利能力。牽一發而動全身，一旦終端資金鏈出現問題，會影響下一季訂貨情況，惡性循環，不僅達不到升級目的，還會輸了原有優勢。

安踏集團執行董事、專業運動品牌CEO吳永華并不諱言，疫情之下，很多隱約的痛點被加速呈現了。略顯尷尬的境地，安踏亟須一次絕地反擊。安踏品牌要開啟一場“以科技引領的極致品質價值”的變革，從品牌氣質到專業運動屬性，從消費定位到商業模式，都要做全面的變革。

《孫子兵法》云，勝兵先勝而后求戰。商場如戰場，講究謀定而后動，認真思考和確定戰略是制定戰術的前提。對品牌來說，勝負不是市場份額這么簡單，而在于搶占消費者心智。在吳永華看來，安踏需要回答一個問題——與國際品牌在同一個賣場時，為什么消費者會走進安踏的店？

面對這個問題，安踏內部清楚地知道，其實品牌形象是模糊的，安踏“Keep Moving”的記憶點不足，搶占消費者心智不夠有力。營銷大師艾.里斯曾說，通過聚焦，對企業和品牌的各個部分進行取舍并集中資源，才能避免品牌定位淪為傳播概念。

對安踏來說，需要樹立起一個有力的標簽。于是，在2020年初，安踏在內部提出了新的品牌關鍵詞：聚焦專業運動。拆解這六個字，“專業運動”，是安踏品牌想要強調的。

專業運動群戰略總監吳珊，亦是安踏品牌的戰略負責人，她向《21CBR》記者解釋，聚焦是加固原有護城河，“近兩年來，安踏為了獲得Z世代年輕消費者的青睞，陸續推出過很多聯名、跨界產品，有反響不錯的，也有效果不理想的。我們在思考，要如何挑選合作方？如何堅持做自己？”安踏需要更明確，自己到底是誰，必須聚焦什么？

今年2月，安踏集團決定建立大數據團隊，同時將電商運營管理部職能合并進去，團隊負責人、集團數據研究副總裁賀康城表示：“我們需要在變幻的格局下，運用不斷大幅度增長的數據，綜合用于決策支持，為趨勢與方向判斷提供依據。”

以往的組織運作中，安踏一直重視運營數據，但這是首次將多維度、高顆粒度的數據運營和研究在集團層面加以集中，形成更高階的思考能力與更高維度的判斷能力，直接影響最后決策。

在國際品牌通過降價降維打擊國產品牌，導致國產品牌普遍增速低迷的背景下，今年一季度總結會，安踏請來的一些“外腦”建議，安踏品牌應該走下沉路線的“藍海”市場。

當時，賀康城和團隊在做一項分析，將安踏的線上線下各種購物數據、搜索數據、會員信息，以及各城市終端門店銷售額做了綜合比對。

“我們的分析顯示，安踏主品牌在線上搜索的人群分布在前30座一二線城市，搜索量巨大，北上廣深等一線以及準一線城市都排在最前面，銷售額貢獻占比近半。安踏兒童的消費群一二三線城市占比更超過了60%。安踏兒童消費群是典型的品質時尚消費群，相對于同品牌的成人更加高階，是品牌升級的基礎。我們從來不缺少在一二線城市核心消費群的關注和興趣。”賀康城透露。

他認為，Z時代年輕人群的流失是安踏品牌的重要痛點，“未來的3年，得Z時代者得天下”。Z世代用戶與都市的年輕白領，對于專業和時尚要求高，對于品質、技術自然也有更高的需求。“在我看來，消費升級而不是下沉，才是安踏品牌的突圍之路。而在執行上，這意味著安踏品牌的價位段不但可以向下延伸，更可以向上延伸。”

傳統品牌戰略中，往往是單一設定，線性推進，品牌為自己設立標簽，再觸達目標客群。可如今安踏的做法，是通過多面觸點的數據，呈現完整的戰略構想。用畫像標簽反向推動品牌全新定位。

在對消費者數據進行大量的分析后，安踏的數據研究團隊有兩大關鍵發現：首先，線上與線下消費群的共同訴求，是希望安踏的產品更具技術含量，更有高級感；其次，鞋和服飾的價格敏感性不同，在消費市場承壓時，鞋是很好的戰略品類。而做好服裝，可以在線上和線下都支持更高的連帶率，從而保住客單價。

在這個思路下，安踏品牌喊出了新定位：以科技引領，打造極致品質價值的專業運動品牌。“專業運動”作為安踏的DNA，被再次重申，成為了安踏新征途的起點和邊界。賀康城認為：“在未來重建增長點的過程中，我們和天貓等核心平臺的深入數據合作，乃至建立數據共創中心，發掘新的品類機會和場景機會，是最重要的增長動力源。”

吳永華將安踏未來之路化繁為簡，互聯網時代，消費者早已沒有幾線城市之分，只要消費者有這個需求和痛點，安踏就堅持去滿足和解決，挖深做透，并做到線上線下全鏈路貫通，就能形成品牌的護城河。

“我們希望大家記住，安踏是一家專業的體育用品公司，永遠不要忘記我們是靠專業成長起來的。安踏也是一家科技引領型的公司，堅持核心價值觀，不做商品抄襲，不做為了低價而犧牲產品質量的商品，不做消費者利益點不清晰的產品創新。”吳永華說。

爆款的表達公式

安踏品牌回歸專業運動的背后，是反思，是重塑，是希望從消費者“買得起”變成“想要買”的品牌，是將標簽從“性價比”改為“價值比”的過程。

產品是品牌與消費者直接溝通的最好“語言”。

在安踏，產品被分為籃球、綜訓、跑步、生活、女子等一系列不同場景。吳永華說：“我們就在‘專業運動、科技引領、極致價值’12字方針指導下，從‘內容、顏值、科技’三個維度去實踐，細化各類渠道開店標準，提升渠道質量，把每個場景的屬性做到最好。”

針對產品，安踏設置了新公式：極致價值比=（科技+顏值+故事）/合適的價格。這個公式成了安踏品牌的產品法則，亦是爆款方法論，滲透在安踏品牌旗下的籃球、綜訓、跑步與運動生活四大品類事業部中。

安踏今年的第一款明星產品C37軟跑鞋，是該公式最好的詮釋者。5月18日零時，安踏C37軟跑鞋在天貓官方旗艦店首發，1秒內3000雙首批上架產品被一搶而空，1天內訂單達到13000雙，不到一周，30000雙預售庫存售罄。對于安踏團隊來說，表現超越預期。

對于此前涉足較少的軟彈市場，安踏品牌從材料選擇、產品設計到渠道推廣做了一次全新嘗試，也正因為“新”，所以沒有條條框框限制，團隊只需要踐行一個原則——給消費者需要的極致價值比。

C37項目總負責人、鞋快反業務部總監李燕表示，消費者對于“軟底”的偏好在增加，但要做到“軟彈”并不簡單。按“邵氏硬度”值，傳統跑鞋的硬度普遍是55度左右，軟一點的在43-48度。隨著度數下降，摩擦力降低，在跑步時接觸力、抓地力不夠，對于正在成長發育階段的青少年兒童，并不利于健康。另外，對于長距離跑動，軟底的穩定性和承壓力不夠好。因此，很多鞋款初上腳時，腳感柔軟舒適，卻因為忽略緩震效果，往往是“軟而不彈”。

37度，是安踏材料團隊歷時三年，超過數萬次反復盲測體驗后，在柔軟與支撐之間取得最大平衡的度數，背后是材料科技和制造工藝的突破。

從材料方面看，安踏以新材料打破了慣例。市面上熟知的緩震材料，很多用傳統的EVA發泡，而C37的材質是經過了安踏不斷試驗，專門為能夠達到37度進行重新配比的柔性分子鏈聚合成型的，確保在實際運動保證柔軟腳感的同時，能夠很快回到最初的形態。鞋底研發難度高，安踏在近4個月時間里測試了1000雙不同軟硬度的鞋底，不停調試才找到了最合適的度數。

因為消費者對柔軟度的需求，C37有了誕生的機會。又因為消費者對科技與專業的要求，C37重新定義了行業標準。而C37真正的引爆，也來自于對消費者的精準分析與捕捉。數據登場，成為了決策方法論的依據。

電商零售市場部策劃高級經理聶向楠的團隊發現，安踏天貓旗艦店的主流消費人群，60%以上為男性，其中近75%為95后和00后。這群人在內部被定義為“泛大學生”，他們具備一定審美要求，有運動需求，愛好科技又追求專業。

在清晰的畫像下，安踏針對C37的營銷打法不再是以往的傳統明星代言、社交媒體傳播，而是專注聚焦客群、找到精準渠道。首批營銷主打男性，提出了“最優解”的理念，也強調了安踏的三大護城河：科技引領、專業運動、極致價值。

新品的名字是直接、具象且酷感十足的量化數據“C37”，確定了“軟得剛剛好”的Slogan，預示著產品的專業軟度概念，不到300元的到手價，切中了年輕男性對于科技感與性價比的追求。

吳永華說，C37的成功讓團隊意識到，好的產品加上讓人尖叫的內容，打造與消費者共鳴的商品和故事，就是正確的模式。

C37之后，7月發布的國旗款系列，再次為安踏品牌帶來了一波熱潮。安踏讓普通人感受到真正世界級標準的專業運動科技，分享國旗榮耀。在安踏內部，為國旗款特別成立了尖貨事業部，在打造國旗款系列產品中，將材料科技、制造工藝和供應鏈等進行了全方位優化。安踏籃球品類事業部總經理蔡之本是國旗款產品的直接帶頭人，據其介紹，國旗系列應用了多種高性能原料，包括經久耐用、抗撕裂、抗擦傷和抗磨損的CORDURA，棉纖維普通棉長近一倍、光澤性、透氣性更好的水柔棉，杜邦生物基纖維SORONA，等等。

9月，安踏品牌又馬不停蹄地上線了克萊-湯普森系列簽名鞋的最新成員：KT6。這款以“高山流水”為主題的球鞋，定價899元，實現了安踏籃球鞋的價位提升。除了搶眼的設計，最突出的就是科技感，搭載的“3D FLOW”科技系統備受關注。

蔡之本介紹，該系統并不是傳統的單一科技應用，而是依據克萊本人現象級3D球員的定位，以及其打法特點對應的功能需求進行打造，是集成了多個科技模塊，底面一體的一套完整系統。該系統由“3D HUG”穩定支撐模塊、“CARBON FIBER”碳纖維抗扭&力傳導模塊、“SMART S.A.M+ALTI FLASH”智能吸震反彈模塊，以及山形水紋漣漪大底四大科技模塊構成。

除了過硬的產品力，KT6在優化消費者體驗上做足了功夫。安踏品牌副總裁朱晨曄告訴《21CBR》記者，為了幫助消費者更好地了解KT6，安踏開發了以AR虛擬克萊形象為講解員的微信小程序。消費者可通過微信公眾號或掃描門店二維碼進入小程序，隨后掃描實物球鞋或海報等圖形識別物，即可召喚出“虛擬”克萊講解員。除了能為消費者普及關于KT6的所有知識點外，虛擬克萊還能和粉絲們同框“合影”。

“我們考慮到KT系列的忠實粉絲大多為年輕群體，在天貓電商平臺嘗試了一系列互動體驗。消費者可通過參與AR游戲抽取克萊限量玩偶的盲盒。還會上線一款能幫助粉絲們‘一鍵試鞋’的AR換裝互動，豐富了粉絲們的消費體驗。”朱晨曄強調，不論是產品還是營銷方式，安踏都在強調如何用科技生產更好的產品，幫助消費者在運動場景中表現得更好。“從C37、國旗款到KT6，安踏品牌在不斷測試，究竟什么樣的產品是年輕消費者喜愛的，每一次迭代與摸索，都是試圖為目標消費者創造更高的價值，是在與他們建立對話平臺的過程。”

事實上，過去三年間，安踏品牌都在強調“升級”和“年輕化”。李玲說，這不是單純提價，而是提升品質，提高品牌的自豪感。“后臺數據所呈現出的變化明顯，以往安踏的消費者中，價格敏感者居多。三年輪替，而今安踏80%用戶集中在90后、95后以及千禧一代。”

這部分全新消費者選擇安踏的理由，不再是“便宜”，更多是“科技屬性”，他們甚至愿意為滿足真實需求和品質的產品而支付溢價。產品與消費者之間，是一個逐步磨合、調整的過程，消費者群體畫像修正的同時，品牌形象、產品風格以及渠道均會隨之改變。

不難看到，安踏品牌的球鞋和國旗款商品也可以賣到上千元，安踏的產品系列逐步實現上探，在終端門店的設計與選址上也有了高舉高打的底氣，有了占據一二線購物中心、核心區域流量所在地區的“十代店”。

李玲直言，安踏主品牌的年銷售額接近200億元，如此體量之下，突破與增長并不容易。好在三年的嘗試，結果讓團隊驚喜，品牌“上行”帶來的增長空間，新銳白領、Z世代等中高收入群體釋放的潛在消費力，比安踏預估的更迅猛。

喚醒沉睡的流量

如果說產品是與消費者溝通的語言，渠道便是傳遞語言的介質。吳永華常在內部警示，早年行業會比拼一個江湖的一二三排名，可當下的競爭，往往只容得下第一、二名。他強調團隊首先要高標準對標，敢于做第一，有頭部品牌的自信與格局。其次，做一個敏捷型組織，迅速應對變化。另外，要時刻反思執行力。

在疫情后，這些不是口號，而成為了一次實戰，安踏品牌迎來了一次徹底的系統性自我升級。

應對疫情帶來的封城停業，安踏在除夕當天推出了應急預案，支援疫情、部署團隊、開啟線上營銷，一切匆忙卻有條不紊。

發令槍響得早，一部分原因在于安踏經歷過類似危機。李玲回憶，2008年奧運會后，體育品牌進入了瘋狂擴張階段，盲目樂觀進擊帶來市場過剩。2010年末，包括安踏在內，各大品牌均出現了不同程度的庫存壓力，不少企業陷入負增長。應對過零售危機、周轉庫存，安踏有經驗。

如今的情況非常類似。疫情切斷了線下零售渠道，又恰逢春節，原本的旺季成了淡季，按照正常訂貨流程，2月貨未出，3月貨又來了，庫存積壓嚴重。于是1月29日，安踏開了一個全體動員會，啟動全員零售計劃，激活線上流量。

安踏品牌的全員零售計劃，選擇在微信、有贊、直播等平臺進行，每個部門上線各自的導購小程序，通過朋友圈、會員群等進行分享、轉化。僅10天時間，安踏品牌就上線了42家“網店”，各個區域基于線上渠道，結合會員社群運營，在網上拉動銷售，在線下門店零開業的情況下，日均銷售額達超過1000萬元，數據喜人。

如果說以前電商是試水，是順勢而為，今年線上化則是勢在必行。2020年上半年，安踏集團電商業務迅猛發力，流水同比增長超過50%，“6.18”大促增速高達78%。李玲預計，2020年安踏集團、安踏主品牌增速將超過50%。

不過，全員零售的過程中，安踏品牌嘗到了線上的甜頭，也發現了問題，并帶來了一次徹底的顛覆與升級。

專業運動零售IT總監郭琰說，安踏品牌的核心目標就是實現人貨場的在線化，盤活流量、打造自己的會員體系，是疫情期間延續至今的想法。

對于“人”而言，安踏擁抱了新生態，整個會員運營的模式依賴于企業微信與小程序，實現人機服務，每個導購都是一個服務的觸點，通過導購給每個會員提供個性化服務。未來變革的方向，就是通過企業微信來建立和會員之間高效的連接，通過導購工具來實現千人千面的個性化服務，通過CRM來實現數據驅動會員的運營。

“貨”方面，則是以數字化提高商品運營效率，涉及到商品的財務計劃、商品企劃、商品設計、商品訂貨、生產、物流、零售等一系列環節。

“場”方面，安踏品牌的模式變革方向是“打造‘大官網’，實現私域流量的拓展盤活和經營”。郭琰表示，傳統的渠道經銷商，會依賴于第三方品牌。如果是街鋪，可能更多是依賴于街鋪的流量；如果是百貨或者購物中心，可能更多的是依靠百貨購物中心自身的流量。在淘寶、京東也一樣，平臺流量決定生意規模。

實際上，在今年一季度全員零售階段，安踏品牌發現，安踏（大貨+兒童）累計會員超過5000萬，幾乎都在“沉睡”狀態。相較斐樂，今年2－3月期間，官網實現銷售2.3億元，其中40%流量來自公眾號，60%來自導購員分享。

安踏品牌與斐樂在模式上的差異，導致了流量轉化上的難度差異。斐樂是全直營模式，在人、貨、場的管理上快速高效，全國一盤貨，可以將營銷戰略與會員體系一以貫之。但安踏品牌通過分銷和加盟商的分銷批發模式，數據分散，利益割據，激活線上流量有挑戰。

于是，安踏品牌手起刀落，迎來了渠道管理方面的重磅改革。今年8月，安踏品牌宣布，建立直面消費者（Direct to Consumer）的商業新模式。這是2010年安踏主品牌由批發到零售的重要轉型后，安踏的又一次升級，或將成為影響安踏集團未來10年經營的重要轉折。

轉型的第一階段，在長春、長沙、成都、重慶、昆明、南京、上海、武漢、西安等9個市以及廣東、浙江兩個省，安踏的大部分店鋪將轉型為品牌直營。上述地區的安踏品牌店，計劃約60%由安踏集團直營管理，40%由加盟商按照公司運營標準管理。

在過去20多年間，品牌批發模式幫助安踏品牌快速下沉，占領市場，但隨著市場環境變化，品牌對消費者需求的掌握，從前端市場到后端供應鏈協同的效率，以及品牌本身價值傳導力度，均提出了更高要求。

安踏集團執行董事、集團總裁鄭捷解釋，分銷在初期有其不可替代的價值，貨通弊端也非常明顯。由于安踏品牌過去依賴于經銷商，線上線下無法做到一盤貨，對庫存效率、經營效率、貨品價值等核心問題產生直接影響。

反觀斐樂的全直營模式，雖然前期涉及巨大的運營成本，一定程度上會犧牲短期利潤，但蟄伏期后，斐樂快速成為了過去5年內在中國市場發展最為迅猛的運動品牌。

安踏品牌同樣在等待一次轉變，DTC的升級是適逢其時也是迫在眉睫，尤其在后疫情時代，一個能夠緊抓市場動向、自上至下一盤貨的模式，是品牌力提升的關鍵。

DTC模式下，安踏品牌才能將品牌的零售運營標準部署到終端門店，通過數字化運營系統抓取大數據，優化商品企劃、選品、配送過程中的智能決策，加快品牌營銷策略的落地速度。在“貨通”方面，直營后，安踏可以提升貨品的配送效率，強化庫存管理的協同效應。

另外，直營模式會顯著提升安踏品牌的品質價值與極致性價比。直營模式將推動在全國重點城市加快開設新一代體驗店和旗艦店等優質終端，門店運營管理將在現有基礎上更加標準化和精細化。直營模式還有助于進一步提升300平方米以上的大店占比，優化同店增長及店效坪效管控。

在某種程度上，借助DTC戰略，安踏在尋回有力的抓手，建立傳達品牌故事的揚聲器。

迭代價值鏈路

如果說DTC模式的轉變是外向升級，那么在內部，安踏則在加速價值鏈升級，全面推進數字化轉型，甚至將因為疫情縮減的各事業部的差旅費用，全部投向了數字化轉型項目中，決心甚大。

轉型并非臨時起意。2019年初，安踏請了IBM公司，共同制定數字化轉型規劃，并且制定了2025數字化目標：通過數字化轉型，建立直面消費者的業務模式，更精準的定義內容和場景，強化連接和互動，領跑市場，實現集團DTC占比達到70%。

對安踏來說，數字化不陌生，幾輪演進，實際都順應了集團的多次轉型。1991年，安踏集團創立，經歷了生產制造企業到品牌批發商、品牌零售商、多品牌集團的三次商業模式轉變，而數字化建設早在2008年安踏銷售規模僅50億元時，就提上了戰略重點。

安踏IT高級總監陳東海，曾參與集團過往的每一輪數字化改造。最初安踏的數字化，其實就是信息化建設。安踏采取的是“大核心小周邊”路徑，耗資數億元，搭建了信息管理中心與數據中心，并且成為全國第一家部署SAP解決方案的企業，同時再鏈接周邊系統，覆蓋商品研發企劃、供應鏈、物流、倉儲、終端門店運營、后臺部門等全業務流程。2018年，安踏曾迭代系統，升級使用了SAP最新一代的數字化平臺S/4HANA，成為國內首家部署SAP最新數字化平臺的企業。

2012年，安踏從品牌批發轉型為品牌零售，集團從單品牌變成了多品牌、全渠道架構后，安踏的信息化升級為智能化，從產品到服務，從孤島到連通，安踏內部品牌從競爭到共生，集團需要一個完整的系統鏈路，更細致地擊破零售節點。

“當時引入商品全生命周期管理系統，構建財務共享平臺，自建了全鏈路移動BI平臺，提升了整個ERP系統。”陳東海說，安踏內部的三大核心能力——品牌力、商品力和零售力，均需要數字化手段來保障。以零售力為例，智能化階段，安踏實現了基于經營核心數據的決策報告生成，銷售、庫存、折扣、利潤率、單店運營情況、日均單店客流、各區域排名等，所涉及的進店率轉換率、客單價、客單量等均可以實時調動。

“這背后對于系統的性能、并發處理的技術要求非常高，IT團隊也是在該階段引入了大量人才，共同規劃整個技術路徑。”

2020年，安踏的運營模式再次轉型，從品牌零售商，轉向DTC模式，希望通過消費者鏈接、交互和洞察，實現商品研發、供應鏈、營銷等運營方式的變革，從而更敏捷地滿足消費者的差異化需求。

除此之外，安踏的數字化進程已經深入到了后端供應鏈。今年，安踏將3D技術引入到了鞋履的設計、建模、生產之中，成為了全球最早且最大規模運營3D技術的運動品牌。

據安踏運動生活品類事業部總監鄭明廉介紹，鞋履設計生產工序繁復，從設計稿到最終打樣生產有百來道工序，設計師反復修改再進入生產環節，單鞋出樣時間周期長達半年到一年，耗費成本可過萬。按照安踏品牌的一年的設計量來看，1000款鞋，加上不同配色，一年數千次打樣、篩選過程，即便50%能夠進入生產環節，也有至少上千萬元報廢在前期設計環節。

在合作項目中，安踏打造了一個集合了AI、3D、超真實渲染以及AR/VR技術于一體的智能設計系統，可以短時間內生成3D虛擬樣品，整個成像效果接近實物，還能夠拆解部件，還原內部結構，輕松實現樣品配色、部件替換的模擬效果，整個設計、修改、篩選等步驟直接在屏幕上完成，實現降本增效，提高快反效率。

安踏集團鞋采購副總裁張細祥告訴記者，實際上，安踏多年前便試圖進行供應鏈數字化，也在接觸類似的技術公司。疫情期間，國內外設計部門的溝通依賴于線上，不少線下樣品預覽不得不轉到線上，加快了智能設計系統的上線應用。

早年，國際品牌耐克、阿迪達斯均提出過3D建模設計概念，但均未真正批量應用。而在安踏，每個季度已經有數百款以這樣數字化的方式，進行鞋樣設計。“原本數月的打樣過程，被精簡到幾周內，由于虛擬樣品還原度高，訂貨會也可以直接采用3D效果圖。”鄭明廉告訴記者，數字化設計從安踏運動生活品類開始規模化應用，接下來會逐步滲透到全生產流程，并且在安踏其他品類進行嘗試。

顯然，相比此前幾次數字化建設，這次更深化也更貼近業務。李玲覺得，前期幾次轉型，重心落在系統建設，數據和業務分析，供應鏈高效協同上，系統成本占大頭。今年的這場數字化轉型中，更重要的是消費者、大數據以及消費行為研究，是對于私域流量和公域流量的研究與盤活。這是數字化戰略會與DTC業務模式轉型，被同時提出的原因。

對安踏來說，2020年的經歷，是以往不曾有過的，仿佛按下了重啟鍵，升級進階的腳步在加快。不過，任何轉變都非一日之功。李玲說，最大的感受是，整個組織在主動尋求變革，不只是管理層，而是每一名員工的主觀意愿。全面推進的數字化轉型與DTC戰略，是從組織管控、體系性設計到運營，從組織、項目、架構、能力保障等要素的建設和整合，不僅僅是IT與渠道層面的戰役。

上行的用戶定位，專注打造極致價值比的產品，逐步打通流量的全渠道，安踏品牌的新故事才剛剛寫下序章。榮耀之路或許有荊棘與阻隔，但如吳永華所言，安踏之道是以消費者為導向、以市場地位為目標、以創新為生存之本、以貢獻者為榜樣的，“我們把這幾句話做得有張力了，自然就踏穩了這個全新的賽道”。