企業的生存和發展與戰略息息相關，戰略是方向，要先想清楚再做，堅持目標導向，確定目標后缺什么找什么，整合資源完成目標。戰略也是一場取舍，要有進有退，突出特色，保持動態平衡，實現資源的最優配置。戰略的實施要抓住機遇，以資本運營和聯合重組為抓手實現快速成長。選業務與選人是企業最重要的兩件事：在業務選擇上要堅持歸核化，突出做強主業，如有必要可適度多元化；在人才選擇上則要重視德才兼備，德字優先，重用“癡迷者”。
在戰略上要缺什么找什么
戰略是企業的頭等大事
無論是東方還是西方，大到一個國家，小到一家企業，都要有戰略。在企業里，攸關生死的頭等大事就是戰略。一家企業能不能有好的發展，往往不是取決于怎么做，而是取決于做什么。企業在戰術上常會有失誤，戰術上的失誤不至于致命，而戰略上的失誤則是致命傷，往往沒有補救的機會。現在，不少企業出了問題，包括有些大企業轟然倒下，原因并不在戰術上，而在戰略選擇上。那么，什么是戰略呢？戰略是企業生存的前提，也是企業發展的方向，解決的是企業因何而存在、做什么、如何獲取和配置資源的問題，以使企業活下去，進而實現可持續發展。
戰略是方向，要先想清楚再做，而不是邊想邊做。方向清晰了，思路清楚了，問題就容易解決了。無數的成功經驗表明，企業的戰略眼光、戰略優劣對企業的競爭力和持續發展至關重要。科學清晰的戰略、先人一步的思路可以確定企業的發展方向，最大限度地整合資源，以最低的成本和最快的速度達成目標。如果沒有正確的戰略，沒有長遠的目標、認真的規劃，僅靠一次次偶然得手，是做不成企業的。
2002年3月，我被任命為中國新型建筑材料（集團）公司（簡稱“中新集團”，現為“中國建材”）總經理，這家公司當時負債累累，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負債卻有30多億元，除了我之前所在的北新建材外，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠等幾乎全部停產或倒閉，公司正處于資不抵債的困難期，面臨著一場生存危機。就在開會宣布任命的時候，辦公室主任跑過來遞給我一張紙，原來是凍結公司全部資產的法院通知書，我看完趕緊把它翻了過去，因為馬上就要做就職演講，不能被這個通知影響心情。在那次任命大會上，監事會主席講了一句話：“作為一家央企，如果做不到行業第一，就沒有存在的價值。”這讓我壓力更大，公司那時連飯都吃不上，還要做行業第一，簡直是天方夜譚。
企業怎么才能活下去呢？我認為，不僅要積極處理歷史遺留問題，更要發展。企業只有通過快速發展才能解決所有問題，而首要的就是明確做什么和不做什么，戰略選擇因此成為重中之重。我當時就決定召開一個戰略研討會，許多人對此不理解，跟我說：“宋總，飯都吃不上了，你還要開戰略研討會？”常言道：人無遠慮，必有近憂。今天有憂愁是因為昨天沒有遠慮，今天如果沒有遠慮，明天就一定會發愁，也就是說思想先行，今天要為明天想清楚。越是困難的時候，越要花時間研究戰略，正是因為過去沒有戰略，如今才吃不上飯。今天要是沒有戰略，明天我們還是吃不上飯，現在就是餓著肚子也應該研究戰略。
做企業要辯證地看大目標和小目標
如果想要成為一家世界級巨無霸企業，那就得制定一個大目標，扎根一個大產業，找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業，就可以選擇一個小產業，做到窄而深，結果完全取決于最初的目標。
對企業來說，目標有大有小。大目標和小目標之間有著很強的邏輯關系。我們既要實現小目標，就是怎么在經營里賺到錢，又要想著大目標，就是怎么才能發展壯大自己。做企業肯定得賺到錢，實現小目標，生存下來，才能奔向大目標。但如果沒有大目標，只追求這些小目標，也不知道賺這些錢究竟要干什么，或者賺多少錢才算夠，企業也不會得到很好的發展。當然，再大的目標也要一步一步地去實現，有時還得迂回，為了小目標也會耽誤一些實現大目標的時間。我們今天可能為了小目標停了幾步，甚至退了幾步，但是我們非常清晰地知道要干什么，我們是誰，從哪兒來，到哪兒去。
對中新集團來說，不成為行業第一就沒有存在的價值。那么，做什么產品才能成為行業第一呢？當時，中新集團只生產一些裝飾材料類的小眾產品。在戰略研討會上，受邀的建材行業老領導和知名專家共聚一堂，討論中新集團的未來。所有人都建議：公司應調轉船頭，從普通裝飾材料的制造業中退出，進入占建材工業總產值70%的水泥業務等基礎原材料工業和先進制造業，同時帶動有一定規模的新型建材等業務。
水泥業務是重資產業務，建一家水泥廠需要10億～20億元的投資，真正把水泥業務做起來則需要上千億元的投資。可是，這么一家只有20億元銷售收入且資不抵債的公司怎么做水泥業務呢？沒有人相信中新集團能做好。但是，我認為如果中新集團不能做到主流，即使新型建材做得再好，在這個行業里也會被邊緣化。如果不做水泥業務的話，中新集團就沒有未來，所以我們就把戰略目標確定為進軍水泥行業。
我們決定要做水泥業務后，2003年4月23日就對公司進行了更名，把原來的中國新型建筑材料（集團）公司去掉“新型”兩個字，正式更名為中國建筑材料集團公司[15]，因為建材包含水泥，新型建材不包含水泥。我們在紫竹院的小辦公樓前舉行了揭牌儀式，當時的情景仍歷歷在目。作為以新型建材起家的公司，把“新型”兩個字去掉確實很艱難，對此我心里也有過糾結。
更名后，一時間質疑聲音四起：你們憑什么叫中國建材？有代表性嗎？宋志平懂水泥嗎？但我當時的想法是，大家都是就已有的事情發問，打算做什么并不代表已經有什么。我們做事情的時候，先天條件的不足是可以彌補的，如果等所有條件都成熟了，機會可能早就溜走了。確定戰略目標后，再去找相應的資源和機會，這樣就會容易很多。我特意請了一些老同志給我背書，宣告中國建材必須要做水泥。后來的事實證明，業務拓展和更名拉開了中國建材集團歷史性的一幕，不但奠定了公司快速發展的基礎，而且改變了中國乃至全球的建材格局。
做大企業就要扎根大產業
美國黑石集團聯合創始人蘇世民在《我的經驗與教訓》一書中提出了一個觀點：做大事和做小事費的功夫差不多，與其做小事，不如做大事。這與我內心的想法是吻合的，經營雜貨鋪與經營銀行都很辛苦，但是把業績歸納成現金的話，開雜貨鋪的永遠賺不到大銀行賺的錢。所以做企業的定位是非常重要的，要明確如何去選目標，選擇做什么。種瓜得瓜、種豆得豆，種豆子不可能結出瓜，種瓜才有可能結出瓜。
企業發展空間的大小、利潤額的高低，往往取決于其所在產業的體量和前景。有的企業選擇了一個相對小眾的產業，但找到了合適的盈利模式，也能取得好的發展。但大企業不能這樣想問題，沒有穩定豐厚的利潤根基，效益靠東拼西湊來實現，企業肯定不會走得長遠。
中國建材進軍水泥領域之后，企業的發展空間得到飛速擴展，企業的商業價值也得到快速提升，前些年水泥業務在整個集團收入、利潤上的比重一直超過90%，被媒體稱為“定海神針”。當然，隨著企業的戰略轉型，近年來我們的新興產業和服務業快速崛起，逐漸與水泥業務并駕齊驅，成為支撐企業健康成長的新生力量。另外，為什么我們要做新型房屋？因為石膏板做到1億平方米的銷量也只有6億元的銷售收入，但是日本最小的工廠化住宅企業一年建4萬棟，算下來也有上百億元的銷售收入，這是由它的發展空間決定的。
2009年，我剛到國藥集團任職時對大家說：“我知道有病要吃藥。”大家說：“董事長，這話不全對，沒病也得吃藥，要保健康。”這么一說，我就理解了。對呀，人一生下來就要打疫苗。他們還告訴我：“我們要主攻大病種藥，因為有市場，有銷售額。”高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。
“保健康”和“大病種”的思想提醒我：央企一定要扎根并做好大產業，一定要有一個大業務、大平臺作為利潤支撐，一定要結合資源優勢、政策優勢、規模優勢、資本優勢和技術優勢來確定目標。央企只有擁有規模、產業屬性，以及研發創新能力、核心競爭力，在行業中舉足輕重，才能真正做到有活力、有影響力、有帶動力，企業的生存和發展也才有意義。
后來，我在國藥集團的戰略定位中加入了“健康”兩個字，并明確了打造醫藥健康產業平臺的發展目標。按照這個思路，國藥集團的業務空間一下子就增大了。美國醫藥行業的GDP只占整個美國健康產業GDP的1/10，從這個角度看，中國未來健康產業也將是個很大的業務領域，“健康中國”已上升為國家戰略。
戰略要有取舍和差異
美國西點軍校自1802年建校以來，有門課一直是課程計劃中的主課——閱讀地圖。商場如戰場，在戰場上行軍打仗離不開地圖。我認為，對做企業而言，制定戰略就是為企業繪制地圖，既要系統全面地思考問題，知彼知己，勾畫企業發展的全景，又要為準備達到的目標設定界限，即懂得取舍之道。
在戰略取舍上，巴頓將軍認為，“戰略就是占領一個地方”。我認為這句話有兩層含義：一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對占領地的控制力；二是不去占領所有地方，應有進有退、有得有失。戰略關乎全局，做企業不能盲目開疆拓土、攤大餅，而要做好取舍，勾畫出自己的領地，并在這塊領地里努力做到最好。
1952年，根據話劇《戰線》改編的電影《南征北戰》上映。里面有個情節是中國人民解放軍在粟裕將軍的指揮下于蘇中七戰七捷，但后來卻實施了撤退的策略，集結到山東沂蒙山地區待命。當時很多部隊想不通，為什么我們要撤退？把這么好的地方都讓給國民黨，實際上是出于長遠戰略的考慮，集中兵力打孟良崮戰役。所以說，如果想占領一個地方，就必須放棄一些地方。
戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。任何一家企業都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為，集中優勢兵力是企業制勝的關鍵。中國建材在整合南方水泥時，正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場并發現當地缺少領袖企業，一舉發起聯合重組，整合了150多家水泥企業。而在西北地區，中國建材采取了主動撤出的戰略，把市場讓給了兄弟企業。
按照有進有退的思路，中國建材依托戰略性資源整合與結構調整，以新技術改造傳統產業，以增量投入發展先進生產力，構建起實力雄厚的水泥、玻璃、輕質建材、新型房屋、玻璃纖維、復合材料、新能源產品和耐火材料等產業平臺。這些年不少人只看到中國建材的快速擴張，殊不知，中國建材在聯合重組上千家企業的同時，也相繼撤出了300多家企業。可以說，中國建材就是經過一路取舍，才發展到了今天。
那么，戰略取舍的依據是什么？我的看法是，如果我們在競爭中可以獲得根本性優勢，那就最大限度地利用它，盡一切努力，達到最高水平的勞動生產率并擁有最大的競爭能力；如果沒有根本性優勢，就不要涉足，即使進入了也要趕緊退出，而且應該警醒回避，除非局勢發生根本性變化。比如在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛生潔具等普通建材領域，中國建材與民營企業相比沒有突出的根本性優勢，因此我們果斷地徹底退出。
兵貴于精，不在于多。企業總是要“騰籠換鳥”，有加有減，保持動態平衡，實現資源的最優配置。做企業的過程就是一個不斷取舍的過程。企業明確了做什么與不做什么，有了大方向，還要想清楚自己的戰略特色，通過戰略路徑的選擇、資源配置的優化，形成獨特的發展模式，這些同樣是一個取舍的過程。企業戰略要打特色牌，千篇一律、人云亦云不是戰略，戰略的精髓是弄清楚自己和別人的區別在哪里。企業內外部環境、戰略的判斷能力和執行能力、所在行業特點等因素的差異，都要求制定不同的戰略，不可能通過簡單的戰略復制取得成功。其他企業的戰略可供借鑒，但不能盲目照搬。
戰略不是有什么做什么
我們在制定戰略目標時有一個非常重要的原則：沒有錢找錢，沒有工廠找工廠，沒有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是兩種完全不同的思路。“有什么做什么”以資源為導向，根據現有基礎條件來決定怎么做事和做多大的事。“缺什么找什么”以戰略目標為導向，不考慮自己的現有基礎條件，而是先定戰略目標，之后圍繞戰略目標尋找所需資源，最終實現戰略目標。這就像做飯，想包餃子就去找面和餡兒，想烙餅就去找面和油鹽。
做企業不怕沒有資源，就怕沒有目標。如今，資源已不再是企業發展的首要制約因素。做企業一定從零開始，資源也一定都要是自己的，這樣既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。相對找資源而言，我反而覺得確定目標更難一些。就好像學生寫論文，很多學生喜歡讓老師出題，讓他自己想題目就打怵。因為老師給了題目，就有了大方向，就可以去搜集資料，再寫起來就并不太難。難的是不知道寫什么，目標不明確，無數次推倒重來。所以，我常跟同事講，我們先要明確目標，沒有資源沒關系，因為資源可以讓別人幫我們造。只要知道資源在哪里，我們就可以把它們找來，有效地整合在一起。
企業發展是靠自建工廠還是靠并購，這是我們常有的困惑。大家一般認為，自建者是英雄，白手起家很不容易，而并購者則坐享其成，總是跟在別人后面接收企業，給人不勞而獲的感覺。在短缺經濟時代，這種想法或許還有道理，但現在就非常不合時宜了。首先，自建企業是需要時間的，而現在的競爭又異常激烈，等著企業建起來，一點一滴地成長，周期太長，而且市場往往不會給我們這樣的成長空間和機會。其次，我國大多數行業現在都進入了過剩階段，今后會朝著限制增量、優化存量的方向發展，過去建新生產線、擴產能的老路現在已經走不通了。
記得2004年春天，我拜訪全球最大的建材企業法國圣戈班時，與時任圣戈班董事長白峰先生談到了有關戰略的思考。我當時說，中國建材行業不能走自建式的產能擴張道路，而是要把現有的企業聯合起來，走一條基于存量結構優化的全新成長路徑，促進市場健康發展。白峰先生當時很吃驚，他認為普通企業考慮的是怎么引進技術、建新生產線，我們卻是從行業角度、市場角度、戰略角度來考慮企業發展。他對我說：“中國建材集團是全球最具動力的建材企業，現在我們每個月度會上都會問一句中國建材集團在想什么。”那時，中國建材的規模還很小，我們只知一路向前，對自己的未來并不十分確定，所以聽了他的話后，我感到有些意外。
做大企業不能僅靠自我的原始創造和積累，還要靠整合資源。這其中蘊含了一個非常重要的道理——環境變了，企業的成長方式也必須改變。以前，人們往往把內生式滾雪球發展的方式稱為有機成長，而把并購重組的方式稱為無機成長。但我認為，制定清晰的戰略，強化協同效應與管理整合，并注重風險的管控，聯合重組的方式也可以從無機成長轉化為有機成長。
為此，我提出了整合優化的思路：
·整合，解決行業集中度和布局結構不合理的問題。
·優化，解決科技創新和管理水平提升的問題。
在整合優化的過程中，我們探索出了一條通過聯合重組取得規模優勢，通過管理整合提升利潤水平，通過技術進步實現節能減排，通過行業競合抑制惡性競爭的發展之路，推動行業實現從速度到質量、從規模到效益、從快速粗放式增長到集約精益化增長的轉變。
綜觀全世界的大企業，大都是在資源集中和優化的過程中發展壯大起來的。從產業到產業與資本的結合，再到產業、資本與資源的結合，這一次又一次驚險的跳躍，是大企業必須面對的挑戰。
戰略實施要有抓手：資本運營、聯合重組
2004年，中國建材經過債務重組和戰略轉型，步入了發展正軌，可“巧婦難為無米之炊”，企業發展所需的大量資金無處籌集。怎么辦呢？我當時就想到兩個抓手：一是資本運營，二是聯合重組。資源從哪兒來？要新建工廠，卻沒有人才和資金，只得并購重組現有的這些工廠。資金從哪兒來？從資本市場上來，當時我很想讓中國建材上市，但中國建材只有兩家較小的上市公司——北新建材和中國玻纖，都不具備增發的能力。《21世紀經濟報道》是當時比較前衛的報刊，我訂了一份放在辦公室，沒事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一個好消息，寫的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中國玻纖和北新建材打包，再加點水泥業務然后到香港上市，就叫中國建材。我那天很高興地通知同事下午開辦公會，在會議上宣布我們要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看著我，覺得這么一家連飯都吃不上的公司，還要到香港上市，宋總是不是吃錯藥了？我說：“看你們懷疑的眼神，都不相信我們能上市，但是我研究過也想通了，我們能做到。”香港當時有2000多家上市公司，我們上市后不會是效益最差的，處于中等偏上的水平。
一聽說中國建材要上市，不少國際大投行都來了，但看到財務報表以后又靜悄悄地都走了，覺得中國建材上不了市。后來，我找到了摩根士丹利做上市中介。那時，我每月都要給上市團隊包括中介機構做一次動員，強調中國建材真的能上市，而且上市之后一定是一家特別好的公司，鼓舞大家的士氣和干勁。中國建材集團2005年注冊的中國建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多億港元的資金，其實不算多，但是上市之后，國內金融機構會因公司具有了信譽而提供資金支持，這是公司上市最大的意義和價值。在IPO（首次公開募股）新聞發布會上，我脫稿講了一段話。我說：“中國建材要演繹一個穩健經營的故事、一個業績優良的故事、一個行業整合的故事、一個快速成長的故事。”
上市籌到錢后，中國建材就在全國進行了大規模的收購。在此后短短的六七年間，通過開展大規模的聯合重組，中國建材擁有了中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一躍成為全球水泥領域的領跑者，我當年講的四個故事也一一兌現。
有一次我去新加坡路演，一位基金經理和我說：“宋總的這個模式挺有意思的，先講一個故事，讓股票價格漲起來，漲了以后再增發，增發以后融到錢就把講的故事完成。”我說：“是呀，這不正是資本運營的要義嗎？先有概念來尋求資金支持，獲得支持以后再實現這個概念。”運用資本運營和聯合重組兩個抓手來拉動企業發展，一手去融資，一手去收購企業，我那些年就是這么做過來的。中國建材從1噸水泥也沒有，做成了全球的水泥大王。國藥集團從當初的360億元年收入做到了2019年的4000億元年收入，也是靠這些。2009年，我兼任國藥集團董事長后，做的第一件事就是推動國藥集團在香港上市，募集到了60億港元的資金，然后在國內重組醫藥分銷行業，把全國290個地級市的醫藥分銷網絡都組織起來，打造出了國家級醫藥健康平臺。
除了整合民企外，我還推動完成了8家央企的重組。2005年1月，中國建材集團與中國輕工業機械總公司、中國建筑材料科學研究院重組。2016年8月，中國建材集團與中國中材集團實施重組，成為這一輪央企兼并重組的典型案例。國藥集團則完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司的“四合一”的重組，使新國藥集團成為一家集科研、制造、流通和國際業務于一體的醫藥產業集團。國藥集團的整合得到了上級領導的表揚，認為這是“企業的聯合、資源的整合、文化的融合”，實現了合心、合力、合作，取得了1+1>2的整合效果。
回想這段歷程，中國建材和國藥集團兩家企業能迅速變成行業里的巨無霸，成為全球性公司，正是因為走了一條捷徑。這條捷徑就是缺什么找什么，進行資源整合，而不是靠自己單槍匹馬地去做。
做企業要抓住機遇
在一次路演時，一位香港記者問我：“掌管兩家大企業，您覺得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“我最成功的地方就是抓住了機遇，看到機遇后，制定一個清晰的戰略，并且義無反顧地做下去。”
《孫子兵法》有言：“善戰者，求之于勢。”中國建材也好，國藥集團也好，近年來的快速發展都是在順“勢”而為。這個“勢”就是中國經濟快速發展和產業結構調整這兩大歷史機遇。過去10年間，中國經濟的發展速度和規模擴大的速度都很快，中國企業也呈現出爆炸式發展和井噴式成長態勢，這種發展帶來的不良后果就是產能過剩。產能過剩了，就要進行聯合重組，提高行業集中度。大企業整合可以說是經濟發展的必然規律，對企業來說，這樣的機遇是不常有的。
企業和人生一樣，機遇往往不是均勻、連續的，而是瞬間出現的，重要的機遇可能只有一兩次，有的機遇則可能十年甚至百年都遇不到一次。同時，機遇不是等來的，需要有心人去發現，企業領導人更需要有一雙發現機遇的慧眼，因為很多機遇是不易察覺的。從某種程度上講，如果機遇那么容易被發現，清楚地擺在所有人面前，也就談不上是什么機遇了。
機遇來臨時，應該怎么辦？你需要做的就是跳起來，抓住它。當然，前提是你要真能跳得起來并有本事抓得住它。否則，機遇出現了，你也只能眼睜睜地看著它溜走。我們常說，機遇只會留給那些有準備的人，就是這個道理。但一些企業的問題是平時準備不夠，關鍵時刻跳不起來。也有企業在不是機遇的時候孤注一擲，結果賠了夫人又折兵。想攬“瓷器活”，得有“金剛鉆”。那些沒有戰略目標，盲目行動，準備不足的企業，注定會摔跟頭。
中國建材近年來迅速聯合重組了上千家企業，看上去這是個機會性事件，實際上遠不是那么簡單。我們在重組過程中，從重組區域的選擇、重組方式，到人員安置等每個環節，都事先做好了詳細的規劃和分析。在每一次出手之前，我們都已經有了十足的把握。
說到“準備”二字，我自己也深有感觸。作為企業家，既要有對機會的敏感度和清晰的方向感，還要做好充分的準備，絕不能打無把握之仗。一著不慎，滿盤皆輸。所以，企業家起早貪黑地苦干雖然重要，但更重要的是善于思考與觀察，關鍵的時候能夠做出決斷。正因為如此，我這些年來一直要求自己凡事都要慎之又慎，謀定而后動。
機會面前要做好準備，機會來了還要有行動速度。很多機會稍縱即逝，它不會一直在那里等你。尤其是當今這個時代，比的就是誰先有想法，誰先行動起來。如何抓住機會？我的訣竅就是一個字——快。
就重組這件事而言，很大程度上就是一場與時間的賽跑。對于其中的每個重要環節，我們都要想到、說到，關鍵還要做到。我們常說“先機”，在機會面前，哪怕你只比別人快半步，機會就是你的了。
古語有云“靜如處子，動如脫兔”，說的是軍隊未行動時就像未出嫁的女子那樣沉靜，一旦行動就要像逃脫的兔子那樣敏捷。我覺得，做任何事情都是如此，都要先進行反復分析和深入思考，盡量把問題考慮周全，之后再淡定從容地等待機會。一旦機會來臨，就要毫不遲疑，快速出手。
業務選擇要歸核化
企業是專業化還是多元化
在企業里有兩件事最為重要：一是選業務，二是選人。在選業務方面，專業化和多元化是企業面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。如果放在一個籃子里就必須放對，否則，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；如果放在多個籃子里，雖然安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。在工業化早期，大多數企業的業務都較為單一，隨著經濟的迅速發展和機會的不斷增多，單一業務面臨的競爭日益激烈，不少企業逐漸開始開展多元化的業務。韓國現代、日本三菱、中國香港的長江實業和華潤集團等，都是典型的多元化公司。一直專注專業化發展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等，近些年也進入了全球不動產業務領域。
企業到底要專業化還是多元化呢？我主張按照業務歸核化的原則進行。“業務歸核化”這個詞源自日語，實際上就是指突出主業、聚焦主業、做強主業，提高主業發展質量，不斷提升企業核心競爭力。在此基礎上，如有必要可適當開展多元化經營，但要嚴格控制數量。我主張一個為主、兩個為輔，總數不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒必要。
企業業務不能太多，一般來講，如果企業的銷售額在400億元以下，我建議就做一個業務，把一個主業做好就行了，做成赫爾曼·西蒙所說的隱形冠軍。關于隱形冠軍，赫爾曼·西蒙給出了三個標準。
·市場份額排名全球前三。
·銷售額低于50億歐元，即差不多在人民幣400億元[16]以下。
·沒有很高的知名度，窄而深地專注做一個行業。
按照隱形冠軍的三個標準，赫爾曼·西蒙在世界上找到了2734家隱形冠軍。其中，德國1307家，美國366家，日本220家，中國68家。這個數據也在不斷更新，在2019年第二屆進博會期間舉辦的隱形冠軍發展高峰論壇上，赫爾曼·西蒙提到，迄今為止，他們一共發現了92家“中國籍”隱形冠軍，而在德國則多達1400余家。
德國有這么多的隱形冠軍，是有其歷史原因的。從歷史上講，德國實際上是一個小聯邦，是由一些國家聯合在一起組成的，不像其他有些大國家本身就有很大的市場，所以開拓國際化市場是德國企業自然而然的選擇，全球主義是它們根子上的東西，或者是文化里的東西。再有一點，德國、瑞士等德語系國家，過去就有制造鐘表等精密機械的歷史，精密主義、匠人精神一直在這些國家的制造業中傳承，到現在這些國家還崇尚專業化的技術和精細的工藝。因此可以說，隱形冠軍的兩大支柱就是專業化的技術和國際化的市場，它們以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而非淺而寬的領域做到極致。企業一定要突出某一個主業，但是專注從事一個狹窄的業務，營業額勢必就不高，那么企業如何才能獲得長足的發展呢？就得依托國際市場，通過國際化占有更多的市場份額。
比如，德國的福萊希公司是可伸縮牽引繩的市場領導者。雖然經營產品的領域非常窄，但這家公司把對產品的專注和全球營銷結合了起來。如今它的產品已經賣到世界上100多個國家，全球市場份額占有率達到了70%。再比如緊固件行業，小小的緊固件有著巨大的市場，而在這個龐大的市場中，站在行業頂端的正是德國企業伍爾特。相比博世、西門子這些德國工業巨頭，伍爾特沒什么大眾知名度，但憑借全球緊固件市場第一的行業地位和上千億元的年營業收入，說它是隱形冠軍一點也不為過。在其強大的競爭力背后，是龐大的人才隊伍、強大的技術研發能力以及過硬的產品質量。像伍爾特這樣不做終端產品，而是為大企業做配套，給大企業提供它們不愿意生產的零部件的企業還有很多，這些企業是支撐德國強大的制造產業鏈必不可少的基石。
隱形冠軍展現的小而美的生存優勢耐人尋味，對轉型期的中國企業的發展有著重要的啟示和借鑒意義。現在，美國提出要“回歸實業”，歐洲提出“再工業化”，日本提出“去空心化”，等等，它們突出的都是實業、實體經濟，都是想重振制造業。第二產業是第三產業的根，如果沒有制造業，就不存在制造服務業；如果沒有第二產業，第三產業也會受到很大的打擊。
中國高度重視這個問題，提出要大力發展實體經濟。2019年，習近平總書記在鄭州考察調研時指出，中國必須搞實體經濟，制造業是實體經濟的重要基礎，自力更生是我們奮斗的基點。我們現在制造業規模是世界上最大的，但要繼續攀登，靠創新驅動來實現轉型升級，通過技術創新、產業創新，在產業鏈上不斷由中低端邁向中高端。一定要把我國制造業搞上去，把實體經濟搞上去，扎扎實實實現“兩個一百年”奮斗目標。[17]
打造隱形冠軍，對中國制造業崛起來說意義深遠。我國是制造大國，但還不是制造強國。在全球經濟下一輪發展中，我們應該大力振興實業，培育強大的制造業，在世界經濟再平衡中主動作為，讓我國的中高端技術和產品享譽全球。未來中國制造業需要打造出更多隱形冠軍，它們將支撐產業升級和關鍵核心技術，并參與產業鏈的深度競爭，提高制造業綜合競爭力。
中國建材也有多個隱形冠軍：一是北新建材，主營石膏板，做到了全球第一，2019年營業收入133億元，凈利潤23.7億元，做得非常好；二是中國巨石，主營玻璃纖維產品，也做到了全球最大，2019年營業收入105億元，凈利潤18.6億元，業績一直很穩定；三是國顯科技，2015年通過聯合重組，成為中國建材旗下的公司。國顯科技是做TFT-LCM、電容式觸摸屏等研發的，產品在行業中處于領先水平，為全球20%的平板電腦提供顯示屏，是全球平板細分領域的隱形冠軍。
業務不在于多而在于精
惠普公司創始人帕卡德總結出了三個定律，他認為：在企業發展過程中，如果人才成長速度跟不上企業成長速度，那這家企業很快會衰敗；企業面臨的機遇太多、選擇太多，有時可能會因為做出錯誤的選擇而衰敗；很多企業失敗并不是因為不創新，而是因為戰線拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關鍵。過去，惠普公司也是全球企業學習的楷模，不幸的是，惠普后來的領導者恰恰違反了這三個定律，導致惠普一蹶不振。
其實，企業應該悟出一些自己的原則和立場，但是很多企業并沒有。作為中國上市公司協會會長，我差不多每個月都給上市公司的董事們上一次課，講課的一個重要內容就是讓上市公司堅守主業，不要輕易放棄主業。上市公司中大約2/3是民營企業，有些公司在2015年、2016年市場比較好的時候，覺得機遇多，質押了股票來貸款，拿到的資金絕大多數沒用來做主業，而是盲目進行投資，最后投資都沒有賺錢，去杠桿的時候錢又拿不回來，股票就被平倉。現在，這個問題仍沒有解決，很多公司被套在其中。
回過頭來看，其實，業務不在于多而在于精。做企業最忌諱“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長和核心競爭力，對已有產品精耕細作，不斷完善和創新，而不停地更換產品和盲目地新增業務都是不可取的。企業的資源和能力都是有限的，對大多數企業來說，還是要走專業化道路，抵擋住非專業領域的機遇的誘惑。
在堅持專業化方面，格力電器是國內企業的典型代表。在央視“2019中國品牌強國盛典”發布的“十大年度榜樣品牌”中，格力電器是唯一上榜的家電企業。2019年年底，我受邀參加了在格力舉辦的“讓世界愛上中國造”高峰論壇，參觀了格力的展廳和生產車間，被格力對主業的專注、對技術的專心、對制造的專一深深觸動。格力成立只有30年左右的時間，在這樣短的時間里面，靠滾雪球式的有機成長的方式，從一個面臨激烈市場競爭的家電企業發展成了世界500強企業，市值超過3000億元。在過去幾年，格力電器營業收入和利潤都保持快速增長，2019年營業收入達到2000多億元，實現歸母凈利潤近250億元，盈利能力指標保持行業領先。更重要的是，格力一直堅持做主業，在制造業上毫不動搖，把白色家電做到了極致，不涉足金融和房地產行業，在實體經濟領域不斷探索新的高度。就空調主業而言，在行業整體增長放緩、下行壓力加大的背景下，格力電器逆勢發展，穩坐行業頭把交椅。
多元化與專業化之間并不矛盾
企業要做多少業務，關鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業沒有足夠的駕馭能力，走專業化道路是它們更好的選擇，大企業則可以嘗試多元化投資。企業既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業化公司而言的，而多元化是就整個集團的投資方向而言的。
具體操作上，可以由集團總部以管資本為杠桿，通過投資和股權管理，調控產業布局，組建業務多元化的“聯合艦隊”。日本三菱、三井、伊藤忠等財團，以銀行或其他大型金融機構為核心，通過產融結合的方式促進實業發展。這些大財團下面有很多實力雄厚的企業，比如日本三菱財團下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等世界500強企業。日本財團在專業化和多元化之間就進行了很好的搭配：母公司作為投資控股型企業，是整個艦隊的旗艦，負責投資管理，注重業務之間的對沖；構成聯合艦隊的各子公司是專業化的實體企業，任務是聚焦核心業務，持之以恒地把企業做好、把產品做精、把市場做大，同時各業務單元之間既獨立運作、良性競爭，又相互協作、有機統一，從而確保整個艦隊的有序穩定前進。在聯合艦隊中，艦船之間的協同效應非常重要。企業之間要能形成有協同力、有核心的產業群，如果產業之間毫無關系，硬捏在一起也形不成多大的競爭力。
2018年年底，中國建材成為國有資本投資公司試點企業后，開始調整總部職能，抓住融資和投資兩大核心，組建投資產業基金，利用歸核化的上市公司平臺優化資源配置，聚焦基礎建材、新材料、工程技術服務三大核心投資方向，以管資本的方式推動產業進退。集團總部致力于打造國家材料領域的綜合產業投資集團，完善“政府—總部—投資企業”三層管理模式，同步完成管資產向管資本、建筑材料向綜合材料、本土市場向全球布局“三大轉變”。所屬企業則是主業突出、技術領先、管理先進、效益優秀、混合適度的專業化業務平臺，力爭在水泥、玻纖、輕質建材、玻璃、國際工程等領域形成一批具有國際競爭力的上市公司群，成為若干具有國際影響力的行業領軍企業和一批專注于細分領域的隱形冠軍。各專業化業務平臺形成互補共進的業務族群，實現經營協同、市場協同、技術協同、財務協同、資本支出協同效應，提高資金效率和資源利用率，降低周期性運營風險。在投資企業層面，以適度多元化對沖經濟周期。在實體企業層面，以專業化夯實競爭基礎。組建業務多元的聯合艦隊模式最大的好處就是讓多元化與專業化相互彌補、合理搭配，讓獲取投資收益和提高核心競爭力兩不誤。
專業化能力是企業多元化的基礎
工欲善其事，必先利其器。我是個專業主義者，或者說身上有專業化的基因，在過去很多年間一直堅持的是“有限相關多元化”戰略。我認為，做企業首先要有專業化能力，核心是先做好現有的業務，再根據企業需要，順著上下游產業鏈，有限度地向多元化方向發展。在培育和鞏固專業化能力的基礎上，企業可探索相關多元化業務，適當擴大營業規模，提高盈利能力。這一戰略最早是我在北新建材戰略轉型時提出的。
在選擇多元化業務時，投資型企業會從風險對沖的角度出發，進入相關度不高的業務領域，以規避單一行業波動引發的顛覆性風險，從而確保穩定持續的收益。但作為生產型企業，還是應該立足于專業化大生產，步步為營，穩扎穩打，不斷擴大自身優勢。
以北新建材為例，它也經歷了從專業化到有限相關多元化的轉變。1997年下半年，由于石膏板事業蒸蒸日上，北新建材的“石膏板大王”規劃呼之欲出。然而，當一個產品進入成熟期時，就會面臨激烈的競爭。英國石膏集團、德國可耐福集團、澳大利亞博羅集團、法國拉法基集團等外資企業先后進入中國，國內也出現了幾十家小型石膏板廠。面對白熱化的競爭，北新建材全力應戰，最終鞏固了市場占有率。正是這場前所未有的競爭，促使我們進行了深刻的思考。過去，我們腦子里銘刻的基本上是專業化、規模化思想，競爭法則也是“大魚吃小魚”。通過這種方法，只要產量足夠大、成本足夠低，就一定能夠打敗別的企業，然后再去兼并它們。但是，進入新經濟時代后，傳統制造業面臨著兩大問題：一是成本趨同化，二是普遍微利甚至無利可圖。如果一味地走產品單一化道路，我們可能會重走很多企業在好的年頭賺兩億，在差的年頭虧兩億的老路。
于是，我果斷調整了發展戰略，實行有限相關多元化戰略。這一戰略既承襲歷史又關注未來，既堅守傳統主業又穩健地開發新業務。按照這個思路，1998年北新建材“邁向住宅產業化新時代”的新戰略正式出爐，其內容是：緊緊圍繞新型建材業務，向著更寬領域的綜合性住宅產業發展。得益于新戰略的實施，在1998～1999年石膏板業務最困難的時期，北新建材逆勢而上，不僅鞏固了原有核心業務，還開發了礦棉吸音板、建筑塑料型材、高檔建筑涂料等眾多新產品。
2019年，北新建材在建廠40周年之際，重新梳理制定了下一階段的發展戰略，即“一體兩翼、全球布局”。“一體”就是以石膏板業務為核心，做好輕鋼龍骨、干粉砂漿、礦棉板、巖棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸產品業務，以及全球原創的魯班采暖萬能板全屋裝配體系，構建完整的產品技術解決方案。“兩翼”就是發展防水和涂料業務，進入“10倍+”的業務和市場。“全球布局”就是以石膏板為龍頭產品，逐步開展全產品系列全球布局。
后來，我到中國建材和國藥集團工作，有限相關多元化戰略都起到了巨大的作用。比如，中國建材按照歸核化原則，做強、做精、做專主業，形成了基礎建材、新材料、工程技術服務“三足鼎立”的業務格局。其中，基礎建材業務是中國建材效益的主要來源。進入高質量發展階段之后，水泥等基礎建材的銷量有所下降，新材料業務異軍突起，逐漸占到集團利潤總額的1/3。在工程技術服務領域，集團則充分利用中高端技術，發揮性價比優勢，從全球最大的建材制造商、單一的水泥和玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務商邁進。
國藥集團則完成了從醫藥產業領域向醫療健康領域的延伸。2013年，國藥集團成立了國藥中原醫院管理有限公司，國藥集團以現金出資，占股70%，對新鄉市的5家醫院進行集團化管理。這些企業化運營的醫院在公立醫院改革中產生了“鯰魚效應”[18]，同時為藥品和醫療器械銷售提供了穩定的市場。
企業多元化要量力而行
實踐證明，有限相關多元化戰略既減少了業務過于單一帶來的機會風險，也擴大了營業規模，確保了核心競爭力。這一戰略嚴格來講仍是專業化的，所謂多元化也是建立在產業相關性的基礎之上的。近年來，我站在大企業集團的角度，不斷反思，如果說過去在戰略規劃上有什么欠缺，那就是業務過于單一。現在的央企大都是專業化公司，主業被限定為三個，而且三個主業基本同屬一個專業。這樣做的初衷是促使企業做強、做精、做專，同時減少盲目投資帶來的風險。但這樣做有利也有弊，最大的問題就是缺乏對沖機制。在周期性行業中，行業景氣時，企業可能會賺很多錢；但當行業不景氣或遇到經濟周期性下調時，企業就會發生巨額虧損。
后來，我把“有限相關多元化”戰略調整為“適度多元化”戰略。也就是說，在專業化的基礎上探索多元化發展，從資本收益、公司戰略等角度出發，進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業具有獨特資源和經營能力的產業領域，注重業務之間的對沖機制，構筑業務組合力，擴大營業規模，提高盈利能力。這樣既可以確保企業不會因行業波動而面臨顛覆性風險，又可以獲得穩定持續的收益。“多元化”前面為什么要加一個限定詞“適度”呢？看過雜技轉盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數量的盤子同時轉動，盤子再多就很難控制了。同理，任何企業的發展也都存在管理幅度，業務過多和過少都有風險。因此，多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提。
自2009年以來，中國建材一直堅持這樣的戰略思路：大力推進水泥和玻璃產業的結構調整、聯合重組與節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料。通過踐行“兩個大力”，中國建材加快結構調整與轉型升級，實現了超常規發展。2016年年初，受查爾斯·漢迪“第二曲線”理論的啟發，我對中國建材原有的戰略做了調整。“第二曲線”理論認為，產業發展有生命周期，任何一條增長曲線都是先升后降的拋物線，實現持續增長的秘密是在拐點出現之前開始一條新的增長曲線，從而形成新舊動能梯次接續、不斷改善提高的發展態勢。結合中國建材實際，我提出了業務發展的“三條曲線”。
第一條曲線是基礎建材業務的轉型升級，主要是做好水泥、玻璃等基礎建材的結構調整，大力推進供給側結構性改革，不斷提質增效。水泥業務是做精做細，大力發展“水泥+”，推動產品“高標號化、特種化、商混化、制品化”。玻璃業務是做實做優，實現玻璃業務向“電子化、光伏化、智能化、節能化”方向的轉型升級，提高產品附加值。
第二條曲線是發展新材料業務，主要是培育發展新型建材、高性能纖維、耐火材料、光電玻璃、特種功能玻璃、先進復合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶體材料、高端工業陶瓷等一批新材料。
第三條曲線是大力發展工程技術服務業務，主要是大力推廣“跨境電商+海外倉”“智慧工業”“智慧農業”“家居連鎖超市”“國際工程+”等新模式，培育新的經濟增長點。
按照“三條曲線”的布局，中國建材構建起了基礎建材、新材料、工程技術服務“三足鼎立”的業務格局，形成了一大批新技術、新成果、新模式，為產業升級提供了強勁的支撐和強大的動能，引領了行業科技進步和創新發展。“三條曲線”的劃分，讓中國建材各企業都處在某一曲線的發展范疇，清楚各自的轉型升級任務，使創新的目標和路線更加清晰，避免打亂仗。
近年來，“三條曲線”中的新材料業務異軍突起，超薄電子玻璃、高檔碳纖維、銅銦鎵硒和碲化鎘薄膜太陽能電池、鋰電池隔膜、高精工業陶瓷等新項目都實現了量產。馬凱副總理在參觀央企創新成就展[19]時，得知我們展示的新材料都能量化生產后高興地說：“‘中國建材’可以改成‘中國材料’了。”中國建材的新材料很了不起，發展技術的同時還有批量的、可觀的效益。
中國建材這么大的集團業務要限制為三個，不能再多。即使我在國藥集團做過5年董事長，也不讓中國建材投資醫藥，因為沒有人懂，做好、做專現在的業務，這是我的原則。企業要有選擇地去做業務，而不是有業務就做，即便業務有相關性，也要謹慎選擇，充分評估，確保核心競爭力和盈利能力的提升。
選擇新業務要“四問”“四不做”“四要”
選擇新業務是企業里最難的事情，一旦選錯了，就會犯顛覆性的錯誤，可能再也無法補救。哈佛大學鮑沃教授2009年曾問我：“讓您晚上睡不好覺的問題是什么？”我不假思索地說：“怕自己想錯了。”當時，我正在國內整合水泥業務，處在一個比較艱難的階段。自己的壓力很大，社會上對我整合水泥業務的質疑聲也很大，再加上全球金融危機讓中國建材的股價一落千丈，我確實睡不好，常想自己是不是做錯了，或者說水泥業務整合要做，但適不適合中國建材這家實力相對弱小的企業來做。雖然整合水泥業務這件事后來被證明做對了，但整個過程中的各種擔心一直和我如影隨形。在充滿不確定性的今天，我們做的決定也充滿了不確定性。這有點像在大海里航行，即使你方向正確，也要時時注意暗礁，并隨時應對惡劣的風暴。
選擇新業務是企業的一件難事，也是一件關鍵的事。有的企業能成功，往往是因為選對了一項業務，而不少企業的失敗往往是由于始終沒有選對業務。做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇。經常有人問我某項業務要不要做，我說有三個原則，分別是“四問”“四不做”和“四要”，你們要先問清楚自己再來找我。
“四問”
一問：在行業里自身有沒有優勢？要進入的領域應該符合企業的戰略需要和自身條件，要能結合技術、人才、管理等優勢，形成足夠的業務駕馭能力。對企業來說，在選擇新業務時，應選擇那些與現有核心業務相關的產業和產品，以提高新業務成功的概率。中國建材之所以進入銅銦鎵硒薄膜太陽能電池領域，是因為我們在玻璃領域具備強大的技術優勢，而太陽能電池是玻璃的衍生品。
二問：市場是不是有空間？即將進入的市場要有足夠的容納度，能為業務成長提供支撐，若市場太小甚至幾近飽和就不宜涉足。中國建材是第一家做出光纖石英棒的公司，一根石英棒能拉出幾千公里玻璃絲，看起來是一個大生意，實際用量卻很小，一年的石英棒用量也就能實現40億元的銷售收入。整個市場就這么大，因此中國建材就不適宜做石英棒這樣的項目。中國建材需要像湖泊或海洋般廣闊的市場，有足夠的容納空間，比如水泥、鋼鐵這樣的大行業。
三問：商業模式能不能復制？星巴克、肯德基、麥當勞等企業的商業模式都可以復制，但是國內烤鴨店的模式就很難復制，每個師傅烤出的味道可能都不一樣。回到水泥業務，我們要考慮能不能做成1000個水泥廠，能復制我就做，如果說只能做成一個，我覺得就不要涉足這項業務了，因為中國建材是做規模的企業。選擇能迅速復制的業務，就能更快形成規模。比如，中國建材在山東德州做的智慧農業大棚，就把現代農業與光伏產業結合了起來，大棚透光性好，工人還能全方位智能控制種植條件，生產出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。
四問：跟資本市場能不能對接？企業不能只賺產品市場的錢，還得賺資本市場的錢。效益不僅包括產品的利潤，還包括資本市場的市值，企業要把產品利潤在資本市場放大。
這“四問”想清楚了，就自然過濾掉了一些不適合本企業的業務，從而幫助企業做出更好的業務選擇。
“四不做”
一是產能過剩的業務不做。產能過剩可以重組，但是不能再做新業務，不能再建立新生產線。過剩行業正在減量發展，任何企業都不能再盲目增量，而是要在品種、質量、產業鏈上精耕細作。
二是不賺錢的業務不做。一個業務怎么也找不出盈利模式，就不要做了。業務能不能賺錢，盈利點在哪里，盈利模式是什么，這些問題都必須事先明確。
三是不熟悉的業務不做。中國建材對生物制藥、旅游等行業都不太熟悉，因此就沒有做相關業務。這么多年來，中國建材嘗試過各種各樣的業務，比如房地產業務，建材和房地產還是有一定關聯的，但是三次嘗試都沒有成功。其實，收購一家房地產公司是一個好辦法，綠城房地產曾找過我們多次，可惜我們當初沒有收購，而是選擇了自己干，最終做得并不理想，這是個教訓。不過，很有意思的是，中國建材一投資工廠，做建材制造業，就能找到感覺，投資的工廠全部實現了盈利。針對某一項業務，如果企業里沒人熟悉情況，沒人說得清楚，沒人能做出清晰的判斷，這項業務十有八九會虧損。
四是有法律風險的業務不做。不注重法律風險的企業，很容易被拖入泥潭，正在打官司的業務企業就不要進去摻和。
“四要”
對照“四問”“四不做”，一個業務能不能做就有了基本判斷。那么，這個業務能不能長久地做下去呢？關鍵點是什么？在新業務培育發展的過程中，還應牢記“四要”。
一要評估風險。開展新業務必須慎之又慎，其核心就是對風險進行全面評估和考量，明確風險點在哪里，風險是否可控、可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低。
二要專業協同。在選擇業務時，必須小心謹慎，而業務一旦選定，就應交由專業的平臺公司去做，按照平臺專業化思路，一個平臺只做一個專業，突出核心專長。同時，新業務發展不是孤立的、單一的，要與現有業務產生協同效應，推動企業內部的協作發展，提升產業鏈的綜合競爭力。
三要收購團隊。發展新業務可以采用技術重組的方式，不僅收購企業，還要收購其研發團隊。這樣既可以保持新業務核心技術的穩定性，又可以穩定“軍心”。重組技術就要重組團隊，重組團隊就要收購研發中心，有一個扎實的基礎，有一班整齊的人馬，再去做創新就會相對容易一些。中國建材進行技術重組時，會保留被重組企業的技術團隊，因此原技術團隊的員工熱情高漲、干勁十足，出了不少重要成果。
四要執著堅守。發展新業務不是一朝一夕的事，一定要有執著的勁頭、堅守的毅力。要想深入了解一家企業以及企業的業務、產品、技術等，沒有10年是不行的。要想做到徹底掌握，運用自如，需要20年。要做到極致，則需要30年。
做企業要先人后事
知人善任是做企業的關鍵
在選業務與選人這兩者之中，選人更為重要。古代有個典故叫“國有三不祥”，故事大意是：齊景公在山上打獵時遇到了老虎，下山后又在水里看到蛇，回宮后他急忙召見晏子，詢問這是不是國家不祥的征兆。晏子說：“山上就是老虎待的地方，水里就是蛇待的地方，看見它們是正常現象。真正的‘國之不祥’有三。一是國家有賢能的人國君卻看不到；二是知而不用，知道某人有能力卻不任用；三是用而不任，讓人做事卻不信任他。”這個故事告訴我們，舉賢任能對一個國家來說非常重要。
做企業也是一樣，成功的根本在于知人善任。企業的“企”字，是“人”字下一個“止”字，止本義是足，一方面可以理解為人在立足業務展望未來，另一方面企業離開了人也就停止運轉、止步不前了。這也說明，選人用人是做企業的關鍵。
企業要用好人，先要選對人。我做央企領導層的這些年來，一項很重要的工作就是尋找企業家。做企業要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合適的人才去做事，如果沒有合適的人，再好的業務也大可不做，做了也難有建樹，甚至會以失敗告終。那么，怎么選人呢？我認為，選人的標準是德才兼備，德字優先。一流的領導者要有一流的人格。小勝靠智，大勝靠德。有才無德的人即使能力再強也不能用；有德無才也不行，沒有真才實學，只是個“好好先生”，做企業也不會有大起色。正確的選人方法是在品德好的前提下選擇有才干的人。
作為企業的帶頭人，不僅要提升自我素養，還要成為團隊素養的培育者。什么樣的企業干部才是素養高的好干部呢？在2016年全國國有企業黨的建設工作會議上，習近平總書記強調，“國有企業領導人員必須做到對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”[20]，這是國有企業黨員領導干部的標準，也是他們肩負起做強做優做大國有企業，履職盡責，擔當有為的總要求。
我深受啟發，結合中國建材的管理實踐，提出企業干部至少要做到“五有”。
一是有學習能力。人不是生而知之，而是學而知之。對比那些社會上的繁華和浮躁，我認為靜下心來學點東西更有意義。那么，我們要學什么呢？我認為至少包括四個方面：政策精神、法律法規；國際化知識、市場化知識；企業戰略、業務知識，特別是本職業務知識；書本知識、先進典型，例如國學經典、人物傳記等方面的書籍。也就是說，從政策到企業再到個人，學習要貫穿始終。在如何學習方面，我主張好學、快學、實學、活學相結合。好學，就是要養成良好的學習習慣。快學，就是要抓緊一切時間與機會學習。很多干部抱怨工作忙，沒時間學習，但是企業的發展日新月異，形勢瞬息萬變，不學習就會落伍，所以必須養成見縫插針學習的好習慣，提高自己消化吸收知識的能力。實學，就是要學得扎實，真學真懂。活學，就是要把理論靈活應用于實踐，解決實際問題。
二是有市場意識，包括競爭意識、創新意識、績效意識、發展意識。市場經濟是競爭經濟，企業干部首先要有競爭意識，帶領企業搏擊風浪，贏得市場。其次，要有創新意識，做事不能因循守舊、全憑經驗，而是要不斷突破思維的局限，掌握新知識，分析新情況，提出新思路，解決新問題，創造性地開展工作。再次，要有績效意識，努力提高自身的管理水平，降低成本費用，不斷提高企業的盈利能力。最后，要有發展意識，要懂得“逆水行舟，不進則退”的道理，企業只有快速發展才能解決面臨的問題，在市場中站穩腳跟。
三是有敬業精神，也就是要任勞任怨，有擔當精神、集體主義精神和建功立業精神。首先，要任勞任怨。領導干部要任勞，能吃苦耐勞，不畏艱辛，同時還要任怨，經得住委屈和壓力，甘于奉獻。其次，有擔當精神。領導干部要以身作則，表里如一，對企業和員工高度負責，遇到困難主動承擔責任，而不是推諉扯皮。再次，有集體主義精神。優秀的團隊應多談“我們”而不總是“我”。作為領導干部，心里要始終裝著大家，裝著集體，全心全意為企業發展獻計獻策。最后，要有建功立業精神。領導干部要有強烈的事業心和責任感，把自己融入企業，謙虛謹慎，艱苦奮斗，在企業發展中實現個人的理想和抱負。
四是有專業水準。所謂專業水準，就是精通業務，聚焦專業，善于總結歸納，想做事、能做事、做成事。企業的崗位分工雖然不同，但每一名企業干部都要踏踏實實地做好本職工作，在自己的崗位上做一個專業主義者，在專業領域里成為行家里手。大前研一在《專業主義》一書中談到，這個社會需要專家和專業人員。企業也需要有專業水準、對事業充滿激情、能認真思考并舉一反三的人。做水泥的要對水泥如數家珍，做玻璃的要對玻璃津津樂道，管生產的要對成本數字了如指掌。無論是企業還是個人，能力和專長都是其安身立命的基礎。在開展水泥行業重組時，中國建材就找到了一批有專業能力的干部，留住了一批懂水泥、愛水泥的精英人才，這是我們引以為榮的重要收獲。
五是有思想境界，具體表現為五個方面。第一，戰勝自我。能處理好大和小、多和少、得和失、進和退等方面的關系。第二，理解他人。人雖然有趨利避害的本能，但要能站在他人的立場上替他人著想，照顧他人。第三，胸懷大局。不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。領導干部要有大局觀，全力維護企業的整體形象和利益，堂堂正正做人，規規矩矩做事，清清白白經營。第四，目標長遠。想問題不能只看眼前、局部和個人利益，要對企業的未來有清晰的認識，做到短期目標和長期目標相結合。第五，凝聚正能量。比如，有積極健康的心態，自信心強，意志堅定；心胸開闊，容人讓人，不嫉賢妒能，時刻把員工利益放在第一位；能以出色的業績回報企業，對企業無比忠誠，不僅能與企業“同富貴”，還能與企業“共患難”。
毛主席指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”[21]我常想，如果企業能多一些“五有”干部，那我們的企業何愁不會蒸蒸日上呢？
企業要重用“癡迷者”
激烈的市場競爭每時每刻都在考驗企業的選人與用人水平。人才從哪里來呢？我的看法是，把企業的自我培養人才和引進的外部人才結合起來，立足于自我培養，同時逐漸加大市場選聘的力度，真正做到廣納賢才。在企業領導的選拔任用上，我主張重用“癡迷者”。所謂“癡迷者”，就是能一心一意做企業、做事情，干一行、愛一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睜就想這件事，半夜睡醒了還在想這件事，一門心思做好一件事的人。人們常把企業領導與高學歷、高智商、高職稱這“三高”掛鉤，我想，創新型企業可能更需要這類人，而更多企業需要的是“癡迷者”。從我的經歷來看，有相當多學歷不是很高但對做企業無比癡迷的人創造了奇跡。尤其是工廠領導，更要踏實肯干，業務過硬，鉆研生產技術，懂得生產管理，好高騖遠的人是做不好企業的。
做企業是個苦差事，需要硬功夫。能笑到最后的人，一定不是那些心思過分活絡，這山看著那山高的人，而是那些腳踏實地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。稻盛和夫曾說過，當年他做企業時，“聰明人”都跑了，留下的那些看似木訥的“笨人”，卻把企業做進了世界500強。我對此深有同感，做企業寧可要“笨人”也不要“聰明人”。“笨人”做事踏踏實實，能沉得住氣，穩得住性子，就像龜兔賽跑里的烏龜似的，一直向著終點執著地爬行。“聰明人”做事容易左顧右盼，什么都知道一些，但什么都不專業，干什么都不精，就像小貓釣魚一樣，蜻蜓來了抓蜻蜓，蝴蝶來了抓蝴蝶，最終一無所獲。
做企業這么多年，我把很多精力都用于尋找“癡迷者”和企業家，在中國建材如此，在國藥集團也是如此，這可能是我做好企業的訣竅之一。在重組企業之前，我一般會先跟這家企業的老板談話，在談話過程中，我就在想他是“癡迷者”嗎？是愿意把身家性命拴在企業上的人嗎？如果是，那我就把寶押在他身上；如果這個人左顧右盼，知識面很廣，信息量很大，概念講得天花亂墜，則恰恰說明他不專注，這樣的人我不會選。
在中國建材的隊伍里，有一大批能征善戰的“癡迷者”，他們能吃苦、肯鉆研，讓中國建材在玻璃纖維、碳纖維、石膏板、風電葉片、新能源等新業務領域闖過一個又一個難關，接連打破西方國家的技術壁壘，讓中國創造的光芒綻放在世界舞臺上。他們是當之無愧的企業大英雄，下面介紹其中的幾位代表人物。
凱盛集團董事長彭壽，中國工程院院士、全國勞動模范、全國優秀企業家。30多年來，他工作在玻璃工程技術科研、設計和產業化一線，既懂科研技術，又懂企業管理。他是我國浮法玻璃工程科技領域的領軍人物和光電玻璃領域的開拓者之一，帶領團隊實現了我國光伏玻璃技術和產業的從無到有，開發出了世界上最薄的0.15毫米超薄觸控玻璃、國內首片0.2毫米超薄TFT-LCD玻璃，打破了國外壟斷，保障了國家光電信息產業安全。在他的帶領下，凱盛集團、洛玻集團實現了快速穩步轉型，成為行業領軍者。
南方水泥總裁肖家祥，曾榮獲全國優秀企業家、全國優秀科技工作者等多項稱號，是水泥行業的一位優秀企業家。2009年南方水泥加盟中國建材后，他通過堅持行業競合理念，實施水泥錯峰生產，引領了長江中下游水泥企業的價值回歸和健康發展。在經濟下行壓力下，南方水泥每年仍創造了可觀的經濟效益。
北新建材董事長王兵，大學畢業后他就進入了北新建材，成為一名基層銷售人員，在產品市場上開疆拓土，鍛煉了出色的學習能力和敏銳的市場意識。他32歲出任北新建材的總經理，是當年全國最年輕的國有上市公司高管之一。王兵傳承了北新建材“質量上上、價格中上”的企業文化，帶領北新建材快速發展，從中國最大、亞洲最大一直發展到世界最大的石膏板產業集團，創造了全球石膏板產業發展的奇跡。
企業對年輕人才要敢用、早用
在我的職業生涯中，我認為有一段經歷非常重要，那就是在比較年輕的時候進入領導層。我在北新建材做副廠長時30歲，做一把手時36歲。由于比較早地進入領導層，我學習和積累了不少管理知識與領導經驗，為后來擔任更大企業的領導打下了基礎。
后來，讓年輕人早點兒走上領導崗位、技術負責崗位成了我用人的特點。我主張早點任用年輕人，多創造機會，讓年輕人盡早脫穎而出，到重要崗位上歷練，讓他們邊學邊干。有經驗的同志則為他們把關，發揮并增加他們的才干。這樣可以盡早培養出年輕人對事業的責任感，對錘煉他們的領導能力和責任心是非常重要的。
有人擔心年輕人沒經驗，然而經驗是在實踐中積累的，年輕人只有早用，才能盡早增加他們的經驗和才干，總比到時候青黃不接而臨時選將要好。大多數知名企業家都是較早擔任領導職務的。對于年輕人，大家有時容易求全責備，可是不把他們放在相應的崗位上，他們怎么能學到知識呢？又怎么能快速成長呢？人才產生的關鍵在于培養，在于鍛煉，在于任用。
我一直認為，企業領導班子有兩大責任：
·帶領企業實現戰略目標。
·把企業交給年青一代，培養年青一代做好接班人。
一家企業成功與否，取決于基礎是否穩固，取決于能否打好人才基礎。企業要加強人才隊伍建設，選拔、培養和任用年輕干部，重視后備干部的選拔和培訓，形成合理的年齡梯次。對于那些有活力、有激情、有遠大抱負和志向的年輕人，我們要及早任用，給他們充分施展才華的舞臺，讓他們在實踐中接受錘煉，不斷成長，成為推動企業發展的強大生力軍。
歸根結底，企業最終是要交給年青一代來管理的，所以對年輕人才要敢用、早用。在企業這個大家庭里，年輕人就像我們的孩子一樣。古人云：“父母之愛子，則為之計深遠。”意思是說，父母愛孩子，就要為他們想得長遠一些。同樣，我們喜愛年輕人，也要為他們想得長遠一些。未來要留給年青一代，年輕人不是要照著我們以前的經驗去做，而是要像前輩那樣遇到問題時去克服、去改變、去創新、去發展，這才是管理的精髓。