2.1 企業戰略：高屋建瓴掌控全局

企業就像建一棟大廈，愿景、使命、價值觀與企業戰略目標是房屋的頂層和整體風格；組織戰略、競爭戰略、創新戰略、中臺戰略、產品戰略、技術戰略、營銷戰略、能力戰略、知識產權戰略等是房屋的架構支撐；產品是企業的根基，產品戰略規劃的各種方法和工具是房屋的基礎，如圖2-1所示。

修建企業這座大廈，首先我們應該繪制“大廈圖紙”，即企業戰略。企業戰略的頂層設計主要包含愿景、使命、價值觀、戰略目標及經營戰略。其次是借助戰略規劃方法與工具去設計完成企業戰略規劃，包括組織戰略、競爭戰略、創新戰略、中臺戰略、產品戰略、技術戰略、營銷戰略、能力戰略、知識產權戰略等。最后將產品戰略落實到產品組合規劃、產品線規劃、產品規劃3個層次。如此層層落實與實踐才能打造出一個優秀的企業，持續提升企業競爭力。

2.1.1 企業戰略

企業即組織，組織建立在組織認同之上，組織認同體現在組織愿景、使命、價值觀。因此，制定企業戰略首先要定義組織愿景、使命及核心價值觀。它們是企業的“魂”，不僅定義了組織期望實現的目標，還定義了組織的“個性”——組織的行動和感受。

愿景：企業長期努力追求的理想，想成為的樣子——我是誰？

使命：企業全體員工努力的理由與目的——我去哪兒？

價值觀：企業發展過程中應遵守的行為準則——怎么去？

企業戰略為企業的發展樹立清晰的戰略目標，具體體現在企業的產品經營指標上，各經營戰略圍繞企業戰略及目標展開，為企業戰略目標的達成提供支撐。我們通過一個極簡的示例來向大家直觀地展示一下企業戰略，如圖2-2所示。

經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存，實現企業戰略目標而不斷進行的全局性謀劃。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。企業經營戰略的范圍如圖2-3所示。

下面揭開企業戰略的神秘面紗，即企業在那些領域競爭？如何競爭？怎么協同？企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，制定競爭戰略，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。一個企業戰略就是旨在用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。如果選擇了一種戰略，公司即在不同的競爭方式中做出了選擇。從這個意義上來說，戰略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。

當一家公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。此外，公司也必須知道，沒有任何競爭優勢是永恒的。競爭對手獲得“用于復制該公司價值創造戰略的技能”所用的時間，決定了該公司的競爭優勢能夠持續多久。

2.1.2 組織戰略——邁爾斯和斯諾戰略

企業都有自己的組織類型和風格，這與企業所處的政策、產業、市場環境有關，也與企業的愿景、使命和目標有關，但最終取決于企業面對市場競爭和解決產品問題而做出的戰略選擇。雷蒙德、邁爾斯和斯諾在1978年出版的《組織戰略、結構和方法》一書中提出了企業4種戰略類型：探索者、分析者、防御者、反應者，代表了企業面對競爭的態度和戰略選擇，如圖2-4所示。

1. 探索者

致力于發現和發掘新產品、新市場機會的企業，通常是該產業的標桿。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。

2. 分析者

這是一類能規避風險，同時又能夠提供創新產品和服務的企業。主要包括在兩種市場環境下能有效運作的公司類型：較穩定的環境；變化較快的環境。前者強調規范化和高效率運作，后者強調關注競爭對手的動態并迅速做出有利的調整。

3. 防御者

作為成熟行業中的成熟企業，產品線較窄，高層不愿意積極探索熟知領域以外的機會。除非顧客有需要，否則高層不愿意就運作方法和/或企業的結構做出較大程度的調整。這類企業努力的方向主要是提高效率。

4. 反應者

這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。除非迫不得已，否則企業不會就外部環境的變化做出調整。

2.1.3 競爭戰略——波特戰略

競爭戰略是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾·波特于1980年在其出版的《競爭戰略》一書中提出的。競爭戰略屬于企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了3種卓有成效的競爭戰略，它們是成本領先戰略、差異化戰略和市場細分戰略，如圖2-5所示。

1. 成本領先戰略

成本領先戰略要求建立起高效且規模化的生產能力，全力以赴降低成本，嚴格控制成本與管理費用，以及最大限度地壓縮研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。要贏得成本最低的有利地位，通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢，諸如與原材料供應商方面的良好關系；或要求產品的設計要便于制造生產，易于保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本；

以及為建立起批量生產而只對主要客群進行服務。

成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。

2. 差異化戰略

差異化戰略是將公司產品提供的服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的產品服務。可以有許多方式實現差異化戰略：設計品牌形象、技術創新或應用創新、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有差異化特點。例如大眾公司（Volkswagen）不僅根據市場競爭建立了大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、保時捷等眾多世界知名汽車品牌，還利用技術創新和應用創新，憑借其精湛的工藝，在產品質量方面享有優質耐用的盛譽。

波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

3. 市場細分戰略

市場細分戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差異化戰略一樣，市場細分戰略可以具有許多形式。成本領先戰略與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，而市場細分戰略的整體卻是“圍繞著某一特殊目標服務”這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提是：公司業務的市場細分能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內的競爭對手。波特認為，這樣做的結果是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣公司可以使其贏利的潛力超過行業的平均水平。這些優勢可以保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

但市場細分戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。市場細分戰略必然包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

波特認為，這3種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本；全產業范圍的差異化的必要條件是放棄對低成本的追求；而采用市場細分戰略，在更加有限的市場范圍內建立起差異化或低成本優勢則更加困難。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并經過一段持續的努力；而相繼采用3個戰略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特戰略優劣勢對比如圖2-6所示。

2.1.4 創新戰略——皮薩諾戰略

每個公司都想成長，最成熟的方式是通過創新來成長。傳統的觀點是，只有破壞性的、敏捷的初創企業才能創新，一旦一個企業越來越大，越來越復雜，企業的“動脈硬化癥”就開始了。那么，深陷創新窘境的大企業之殤，靈丹妙藥在哪里？

哈佛商學院教授加里·皮薩諾，世界領先的創新、戰略、制造和競爭力研究者之一，通過自己30余年的學術研究成果和咨詢經驗，在《變革性創新》一書中介紹了從IBM到蘋果公司的許多成功創新案例，并揭示了它們的成功之道：有的靠打造創新能力；有的靠識別尚未被滿足的客戶需求；有的靠在熟悉環境或未知環境里打拼。這些案例涵蓋了各種創新類型，包括顛覆型創新、結構型創新、常規型創新、激進型創新等。皮薩諾戰略案例如圖2-7所示。

1. 顛覆型創新

顛覆型創新不僅僅依靠技術的突破式創新，還包括商業模式創新，比如我們熟知的互聯網模式。互聯網對原有的商業價值鏈進行重構，形成新的商業價值生態，創造更大的價值。例如，阿里巴巴電子商務平臺對整個貿易供應鏈的影響，不僅搶占了商超零售的大量市場份額，還改變了原有層層代理供應的利益結構，為上游工廠和終端消費者創造了價值。

2. 結構型創新

結構型創新通常伴隨著技術創新和商業模式創新的同步進行，由技術突破式創新而引發商業模式變革。例如，在通信領域，3G時代的網絡語音和社交通信代替了2G時代的電話和短信。通信技術的發展不僅革新了通信方式，還改變了三大運營商的盈利模式：由靠電話通信盈利變成靠銷售流量盈利；由通信服務商變成通信基礎設施提供商。

3. 常規型創新

常規型創新多以現有技術為基礎，通過對其改進提升性能，或改變外觀增加應用場景，常見于產品的版本迭代升級。例如，iPhone 5是在iPhone 4S的基礎上進行的迭代升級，主要增加了尺寸，改變了外觀，其他功能或性能指標無較大改變提升。這就屬于常規型創新。

4. 激進型創新

激進型創新也常稱為突破式創新，常見于技術創新，依靠技術突破顛覆變革原有市場，主要表現在效能和成本優勢上。例如，在存儲領域，激進型創新體現在存儲方式、容量、尺寸上，每一次的技術突破都給產業和行業帶來了巨大改變：固態硬盤vs.機械硬盤；大容量vs.小容量；移動存儲設備vs.固定存儲設備。

2.1.5 平臺戰略——產品平臺

中臺戰略是近幾年興起的熱點概念，本質上是企業在謀求平臺化模式轉型的過程中，為了解決既有的前臺、后臺協作不力的問題，所疊加出來的新管理對象。在當今互聯網時代，用戶是一切商業行為的基礎。為了快速響應用戶需求，平臺化模式的優點得到充分體現，因為它賦予或加強了企業的用戶響應能力，可以幫助企業在競爭中先發之人。

在平臺化模式中，組織前臺通常是指企業最終用戶直接使用或交互的系統，是企業與用戶的交點。為了保持良好的用戶響應能力，組織前臺通常表現為小規模、靈活機動。相比之下，組織后臺通常是指管理企業核心資源的系統，這些系統更加強調穩定、規范，往往受到安全、審計、合規、法律等方面的限制，無法快速變化并直接支持前臺的創新需求。在此情況下，為了確保前臺、后臺既能各司其職，又能協調一致，就衍生出了中臺這一解決方案。大家熟知的阿里巴巴中臺戰略集中表現為業務中臺與技術中臺，如圖2-8所示。

所謂中臺，是指真正為前臺而生的平臺（可以是技術平臺、產品平臺、業務能力甚至是組織機構），它存在的唯一目的就是更好地服務于前臺規模化創新，進而更好地響應服務引領用戶，使企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接。中臺就像是在前臺與后臺之間添加的一組“變速齒輪”，將前臺與后臺的速率進行匹配，是前臺與后臺的橋梁。它為前臺而生，易于前臺使用，同時將后臺資源順滑流向用戶，響應用戶。

波特咨詢基于研究及企業實踐發現，企業的中臺戰略主要包括兩種發展方向：將早已臃腫不堪的前臺系統中的穩定、通用的業務能力沉降到中臺層，為前臺系統減肥，恢復前臺的快速響應能力；將后臺系統中需要頻繁變化的或是需要被前臺直接使用的業務能力提取到中臺層，賦予前臺業務能力更強的靈活度、更低的變更成本，從而為前臺提供更強大的“能力炮火”支援。具體到不同企業，中臺戰略的表現形式包括業務中臺、數據中臺、技術中臺、研發中臺以及組織中臺等多種類型。

從產品視角來看，企業圍繞產品開展工作，為用戶交付價值。在多產品、多產品線、多產品組合的產品管理中建立產品平臺是非常必要的，如圖2-9所示。在以產品為中心的企業管理模式下，業務中臺、數據中臺、技術中臺、組織中臺等戰略都應以支撐產品平臺及產品價值交付為導向。

對于中臺戰略的設計、實現與持續更新，主要有兩個關鍵決策點。

能力轉化是核心：無論何種形式、何種導向的中臺戰略，其本質必須是能力轉化，即圍繞“以產品為中心的持續化規模創新”這一目標，將后臺的一種或多種資源轉化為前臺易于使用的特定能力，幫助企業贏得競爭優勢。

價值評判看前臺：評價企業中臺戰略的成功與否，最終既不是技術的先進性，也不是轉化和提供了哪些能力。主要的評價權還是來自于前臺業務。前臺想不想用，愛不愛用，好不好用，幫了前臺多大的忙，從中臺獲得了多大的好處，愿意掏出多少利潤來幫助建設中臺，這才是甄別中臺戰略對錯好壞的標準。

當然，中臺戰略并不是普遍適用的萬能模式，企業還是要結合自身業務特征、運營特點進行整體考量。一般來說，當企業存在多種形態的產品服務，且這些產品服務在資源、場景、模式等方面存在共性特征時，借助中臺戰略來提升整體運營管理的效能是相對可行的。也就是說，中臺的威力在于產品服務重用。阿里巴巴是很好的例子，它的一套技術中臺可以應用于多個產品服務。如果產品服務差異巨大，無法找到可重用的場景組件，則中臺威力就大大受限。不過目前沒有不代表以后沒有，很多企業建中臺的目的就是想從現在的產品服務中提煉可復用的場景組件，復用到其他新的領域和產品服務中，構建生態。這也是企業未來發展的一種路徑選擇。

2.1.6 產品戰略——產品路線圖

產品戰略是企業對其生產與經營的產品進行的全局性謀劃，是企業經營戰略的重要基礎。它與市場戰略密切相關（企業要依靠物美價廉、適銷對路、具有競爭實力的產品，去贏得顧客，占領與開拓市場，獲取經濟效益）。產品戰略解決的問題是向市場提供什么產品，并應如何通過產品去更大程度地滿足客戶需要，提高企業競爭能力。產品戰略是否正確，直接關系到企業的勝敗興衰和生死存亡。

市場變化日新月異，一個創業團隊時刻都在為生存而戰。在快速變化中，產品戰略規劃逐漸變成了一個難題——計劃總是沒有變化快，怎么辦？

一份產品路線圖就像一張旅游地圖上面標注了目的地以及不同的旅游路線那樣，為產品的發展指明了方向。在創建產品路線圖的初期，我們對需求、工作量、優先級、完成時間的估算不要求很精確（也無法很精確），這些內容都是隨著項目進行不斷細化調整的。產品路線圖指明產品需要聚焦解決的幾個核心問題以及實現解決方案的階段性目標。這樣團隊能更清晰地按照優先級去推進工作，達成目標。否則，如果缺少產品戰略路線圖，團隊則很可能在毫無價值的事情上浪費大把時間卻毫無察覺。以蘋果的iPhone手機為例，其歷年及各版本的迭代路線圖如圖2-10所示。

產品路線圖可以針對特定受眾、信息類型、不同關鍵點進行定制，針對外部利益相關者和內部管理層提供完全不同的信息。根據產品的類型、數量，路線圖可以包括一個或多個產品，或者包括產品和功能作為信息單元。

2.1.7 技術戰略——技術路線圖

進入21世紀，在全球化背景下，技術發展更加迅速，技術資源的重要性和轉移性增強，技術戰略在企業戰略中的地位顯著提高，任何類型的企業總體戰略都不能忽視技術戰略。

技術戰略是技術創新領域的行動總路線。它指明了在市場競爭環境中，企業希望在技術上占據怎樣的地位，如何通過技術創新和通過什么類型的技術創新來占據這一地位。技術戰略的目的不是技術本身，而是通過技術提高企業的資源——能力價值，使企業在市場競爭中持續保持優勢。技術戰略的效果最后要體現在企業的產品和服務中，因此它不僅僅是技術引進和技術開發的過程，還包括廣泛的資源、能力和市場機遇中的技術方面問題，其直觀的呈現方式為技術路線圖。

技術路線圖最早出現在美國的汽車行業。汽車企業為了降低成本，要求供應商提供它們產品的技術路線圖。這個工具為設計和研發工程師與進行市場調研和營銷的同事之間提供了交流的渠道，建立了各部門之間識別重要技術、傳達重要技術的機制，使得技術服務于未來的產品開發和應用。

技術路線圖是指應用簡潔的圖形、表格、文字等形式描述技術變化的步驟或技術相關環節之間的邏輯關系。它能夠幫助使用者明確該領域的發展方向和實現目標所需的關鍵技術，并將市場、產品及技術的演變信息置于一張圖中展示出來，如圖2-11所示。縱向上它有力地將目標、資源及市場有機結合起來，并明確它們之間的關系和屬性；橫向上它可以將過去、現在和未來統一起來，既描述現狀，又預測未來。技術路線圖具有高度概括、高度綜合和前瞻性的基本特征。正因如此，它已經廣泛應用于政府管理、企業經營、科學研究、技術研發等方面。

在繪制技術路線圖時，需要關注其關鍵組成要素：時間規劃、層次關系、重要突破點等。借用信息分析的手段，從戰略信息資源（如期刊論文、會議錄、報紙等）中分析抽取出具有時間性提示（如本研究正處于起步階段或進入成果多發期等）、趨勢性提示（如搜索引擎技術的發展趨勢是智能搜索）、關系性提示（如漢語切分技術對于個性化搜索引擎的發展至關重要）的典型觀點，然后將這些觀點進行分類、整理、統計，按技術路線圖的層次性提煉出技術和科學發展的描述性認識；并根據不同觀點的統計數據排列出不同技術的重要程度和先后順序；依據關系性提示信息建立不同層之間、不同觀點之間的相互聯系，依據時間性提示粗略地確定出不同觀點的時間預測，然后通過專家訪談或問卷調查明確具體的時間規劃，最后繪制出技術路線圖。

2.1.8 營銷戰略

市場領導者掌握了40%的市場份額，該公司擁有整個市場中最大的市場份額；另外30%的市場份額掌握在市場挑戰者手中，而且它們正在為獲得更多的市場份額而努力；還有20%掌握在市場追隨者手中，它們是在試圖維持現有的市場份額，并不希望擾亂市場的局面；剩余的10%被市場利基者控制，這些公司存在于那些大公司所不感興趣的小細分市場。在市場競爭中，企業要想保護自己的市場地位，或向其他競爭對手發起攻擊，替代其市場地位，就必須依靠市場營銷戰略。

市場營銷戰略是指企業在現代市場營銷的觀念下，為實現其經營目標，對一定時期內市場營銷發展的總體設想和規劃。市場營銷戰略作為一種重要戰略，其主旨是提高企業營銷資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。由于營銷在企業經營中的突出戰略地位，使其連同產品戰略組合在一起，被稱為企業的基本經營戰略，對保證企業總體戰略的實施起到了關鍵作用。尤其是對處于激烈競爭中的企業，制定營銷戰略更顯得非常迫切和必要。

市場營銷戰略服務于企業經營戰略，以業務目標為導向（見圖2-12）。根據購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種做法叫作確定目標市場。這是市場營銷首先應當確定的戰略決策。市場營銷戰略主要包括兩項內容：營銷組合管理（包含產品包、定價、渠道、促銷策略等）；營銷計劃，設計具體的任務和活動，以實現營銷戰略業務目標（更多詳細的內容及實操將在第6章介紹）。

2.1.9 能力戰略

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。”這不僅需要企業在戰略上提供支持，而且需要與能力有效地結合，即從企業能力戰略的角度思考問題。因能力不足而流產失敗的項目數不勝數，甚至可以說任何一家企業的失敗都是能力缺失的體現。

那么，什么是企業能力戰略呢？

企業能力戰略是指企業能夠為企業戰略提供能力支撐的戰略，確保企業在市場競爭環境中能夠擁有資源和能力來贏得競爭。企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方法與效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的成長方向。這就是為什么企業要制定能力戰略。它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢。

企業可能通過自身擁有的資源和能力，在一時一事上獲得競爭優勢，但要想不斷獲得競爭優勢，實現可持續的有質量的穩健發展，必須擁有能力戰略。企業能力主要是從企業成長的過程中積累而產生的，包括技術、設備、管理、營銷等方面；但也可以通過市場交易而獲得，只是可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本。

因此，企業在制定能力戰略時應從內外兩個方向入手，如圖2-13所示。

2.1.10 知識產權戰略

21世紀是知識經濟的時代，創新是知識經濟時代的靈魂。一方面，沒有創新，企業便失去了發展動力；另一方面，企業因創新而產生的知識產權如果得不到有力的保護，那么創新便會很快被復制，不僅創新成本無法回收，而且會因創新成本而增加產品價格，使創新產品失去市場競爭力。因此，對于企業而言，尤其是高新技術企業，不創新是死路，創新而不保護更是死路。

企業資產不僅包括看得見、摸得著的有形資產，而且還包括看不見、摸不著的無形資產。無形資產的價值往往比有形資產的價值大得多，如一個技術含量頗高的專利、一個信譽良好的商標，其蘊含的市場價值是不可估量的。以專利為例，專利產品首先可以排除競爭對手的模仿和復制，提高專利產品在相關產品市場中的市場份額。另外，要想了解一個企業的創新能力，一個簡單的方法便是了解企業的知識產權擁有量。知識產權擁有量能夠強有力地證明企業的創新能力，可以以此獲取客戶信任，樹立企業品牌。此外，知識產權還可以為企業帶來許多利益，如許可他人使用知識產權的許可費、無形的廣告效應、申請政府項目以獲取政府資金支持等。

在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。知識產權主要包括商標、專利、著作權、商業秘密、創新設計等。企業研發新產品（此處指廣義的產品，包括一切有形和無形的產品）必然會投入大量的人力、物力和財力。如果不對知識產權進行有效保護，那么競爭對手便會通過模仿、復制、反向工程、商業間諜等不正當手段低成本地獲得知識產權，從而生產出新產品來參與市場競爭。由于其新產品沒有投入研發成本，因此價格自然較低，這樣會嚴重損害投入研發成本的創新企業，有時這種損害是致命的。

知識產權雖然在形態上有其特殊性，但它仍然是客觀實在的財產。知識產權管理實質上是知識產權人對知識產權實行財產所有權的管理。所有權是財產所有人在法律規定的范圍內對其所有的財產享有的占有、使用、收益和處分的權利。所以，我們仍然可以對無形的知識產權進行科學管理，提高知識產權的經營、使用效益。常見的企業知識產權戰略可分為戰略型、主動型、優化型、回應型，在各個層面上體現的差異性如圖2-14所示。

盡管當前對知識產權的保護力度不夠，知識產權的侵權行為得不到有力懲罰，企業對知識產權喪失信心，但是我們應該用發展的眼光看問題，不能以昨日之心度今日之事。全球經濟一體化是必然趨勢，統一的市場必然要求加強對知識產權的保護力度，否則企業便不會有國際市場，更不會有國際競爭力。而且，我國對知識產權的保護力度也在逐年增加，這是客觀形勢的必然要求。因此，企業不應擔心知識產權得不到有力的保護，而應擔心企業沒有知識產權。

在當今經濟快速發展的時代，知識產權對企業的發展有著十分重要的意義，在本企業建立和完善的知識產權保護制度是必須考慮、實施的問題。只有這樣才能更好地保護本公司的知識產權不受侵犯，并且能更好地利用知識產權來鼓勵員工創新，降低產品成本，增加企業利潤，防止竊取研發成果，使企業在激烈的競爭中占領專利的至高點，從而使企業在復雜的經濟環境中立于不敗之地。