師承IBM，應(yīng)用管理的三大原則

陳：你剛才說要值得做才做，那即是要有焦點(diǎn)。而你今天正帶了一本講焦點(diǎn)的書，可否介紹一下？

田：自九七金融風(fēng)暴後，我做事都以此書為師。它叫Who Says Elephants Can't Dance?，作者Louis V. Gerstner曾在IBM做過總裁。他在90年代接手IBM這隻「大笨象」，那時(shí)IBM問題多多——官僚制度、捆綁式做法等為人詬病，Louis V. Gerstner便去救亡。

他在書中表示，成功的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)都具備三個(gè)條件——專注（focus）、執(zhí)行力（execution）和領(lǐng)導(dǎo)才能（personal leadership）。這三大要素是老生常談，卻知易行難。

先講「focus」，我剛才說的奔騰，正因老闆不專注本業(yè)而出問題。另一例子就是施樂（Xerox）。這家影印機(jī)公司曾盛極一時(shí)，其公司名字更曾被用作「copy」的代名詞。曾有一段時(shí)間，人們?nèi)ビ坝r(shí)不會(huì)說去「copy」，而是說去「xerox」。但這家巨擘最後還是日薄西山，原因就是它沾手毫不熟悉的金融業(yè)。還有一家與其齊名的列印公司——柯達(dá)（Kodak），它去搞藥物生意，結(jié)果敗興而回?？煽诳蓸芬苍高@個(gè)錯(cuò)——去拍電影，結(jié)果交了巨額「學(xué)費(fèi)」。書中有一句「History shows that truly great and successful companies go through constant and sometimes difficult self-renewal of the base business.」（事實(shí)證明，真正能成功的大公司會(huì)不時(shí)革新本行，哪怕做起來很困難。）故此，企業(yè)應(yīng)不停reinvent yourself（自我革新），但這不等於change yourself（改變自己）。若你有一項(xiàng)專長，應(yīng)不斷提升它，而非改變它，即是不應(yīng)涉足自己不擅長、不熟悉的範(fàn)疇。別光是看到別人在這範(fàn)疇做得好，就去跟隨。

每家公司、每個(gè)人都一定有專長，我們應(yīng)抓緊它，不斷提升。遇上逆境，別輕言放棄。比方說，很多人都說零售業(yè)會(huì)式微，會(huì)被網(wǎng)購取代，但我不會(huì)視零售為夕陽工業(yè)。每次我想放棄時(shí)，我就問自己：「Am I doing the wrong thing? Or am I doing it in the wrong way?」（我到底在做錯(cuò)的事，還是做對(duì)了事但用錯(cuò)方法？）我發(fā)現(xiàn)我99%的時(shí)間都是後者。即是說，我繼續(xù)從事零售是沒錯(cuò)的。網(wǎng)購縱然愈來愈流行，但零售仍有可為。零售店能讓消費(fèi)者享受購物過程，這一點(diǎn)網(wǎng)購是做不到的。故零售業(yè)應(yīng)革新自己，嘗試結(jié)合網(wǎng)購模式，但不必完全退出市場。

說完「focus」，接下來談「execution」。書中提到vision statement（願(yuàn)景宣言）。很多公司都會(huì)寫願(yuàn)景宣言，但此書指出「Vision statement can create a sense of comfort that is truly dangerous.」（願(yuàn)景宣言能製造安全感，但這種安全感其實(shí)很危險(xiǎn)。），又說「Vision statements are for the most part aspirational but in the end they are useless in terms of pointing out how the institution is going to turn an aspirational goal into reality.」（願(yuàn)景宣言大都躊躇滿志，但最後都沒用處——它們不能指引機(jī)構(gòu)如何化大志為現(xiàn)實(shí)。）

其實(shí)各公司的vision statement全都大同小異。能否說到做到才最重要，那需要優(yōu)秀的策略。何謂好的策略呢？書中答案一針見血，我完全同意——「The greatest strategies are long on details and short on vision」（最好的策略該多談實(shí)際細(xì)節(jié)，少談大而無當(dāng)?shù)目赵挘?。即是廢話少說，點(diǎn)出細(xì)節(jié)最重要。好了，有策略，有細(xì)節(jié)，還要有執(zhí)行力。但很多公司執(zhí)行力度都不夠，作者的解釋是「Perhaps the greatest mistake I have seen executives made is to confuse expectations with inspection. All too often the executive does not understand that their people do what you inspect, not what you expect.」（我所見過行政總裁們犯的最大錯(cuò)誤，就是把期望和監(jiān)察混淆。人們只會(huì)做你所監(jiān)督的事情，而非你期望他們做的事情。這一點(diǎn)，行政總裁們常不明白。）絕大部分行政總裁都善於開會(huì)敲定策略，擬定細(xì)節(jié)，撰寫action plan（行動(dòng)計(jì)劃）。但開完會(huì)，決策常常沒人跟進(jìn)?？偨Y(jié)我多年開會(huì)經(jīng)驗(yàn)，開會(huì)討論、發(fā)表意見再下指示，是最風(fēng)光、最有趣的。但叫你事後跟進(jìn)，卻最沉悶。

你下指示，expect（期望）別人行動(dòng)，但若不inspect（監(jiān)督），根本執(zhí)行不到。下屬執(zhí)行指令時(shí)，往往不是根據(jù)高層的會(huì)議結(jié)果，而是根據(jù)每天的實(shí)際情況自行發(fā)揮。舉例說，中國有很多運(yùn)動(dòng)品牌，部分的全國分店更達(dá)五千家。五千家分店，你認(rèn)為最高的管理層會(huì)否每一家都監(jiān)察？不會(huì)。不止他們不會(huì)，就算其下幾層的管理層也不會(huì)。其實(shí)他們也知道監(jiān)察不足，但也沒法子。因?yàn)楸O(jiān)察工作很煩悶，聘請(qǐng)監(jiān)察員亦非常困難。

陳：這令我想起下象棋。很多人喜歡開局（眾笑），起步佈陣很有趣，三兩下子便搞定。但起完局要繼續(xù)走，卻非人人有心機(jī)。在學(xué)校開會(huì)，我也常怕各種提議根本不能落實(shí)。有些人說，開了頭自然有人跟進(jìn)。但何人跟進(jìn)，何時(shí)跟進(jìn)，甚麼時(shí)候報(bào)告進(jìn)度，其實(shí)不知道。這種煩悶事情，很少人願(yuàn)意做。

田：這種開了頭便沒人理的情況很常見。政府和議員之間正是如此。（眾笑）議員時(shí)常指點(diǎn)政府該怎樣做，光說很容易。但政府作為執(zhí)政者，還要考慮如何執(zhí)行。任憑該計(jì)劃能帶來多大利益，不能落實(shí)也是沒用的。有些市民不明白，很多計(jì)劃明明不錯(cuò)，但為何政府不做？原因就是它想不到如何執(zhí)行。

很多時(shí)，開會(huì)討論一些計(jì)劃，大家逐一數(shù)出好處。好處愈說愈多，當(dāng)說盡了，便好像做好了。但其實(shí)，好處愈多的計(jì)劃，愈難執(zhí)行。所以，計(jì)劃的好處不用太多。與其空談大而無當(dāng)?shù)挠?jì)劃，不如做兩三件執(zhí)行得到的事。要監(jiān)察兩三件事，都需要有人有時(shí)間有耐性；若要同時(shí)監(jiān)察十多件事，哪裏顧及得了？

陳：書中除了提到「專注」和「執(zhí)行」，還提到「領(lǐng)導(dǎo)能力」。它說「Leadership is personal.」（領(lǐng)導(dǎo)能力是個(gè)人的）。這句是甚麼意思？

田：我先問大家一個(gè)問題：一個(gè)能幹的CEO，該把事情交給下屬做，還是自己親手做？

陳：看情況吧。（眾笑）

田：能幹的CEO，不應(yīng)事事假手於人。「Great CEOs roll up their sleeves and tackle problems personally. They don't hide behind staff. They never preside over the work of others.」（能幹的CEO會(huì)捲起衣袖，親自動(dòng)手解決自己的問題。他們不會(huì)把事情推給下屬，亦從不會(huì)搶別人的工作來做。）這並非叫你事事攬上身不讓別人做。你可以分派工作給別人，但你放得出去，要收得回來。既派給別人做，自己也要親身跟進(jìn)。

陳：記得多年前，胡應(yīng)湘來錄影「與CEO對(duì)話」。那時(shí)節(jié)目快要出書，我便叫他挑幾張相。他挑了一張最喜歡的，照片中的他在路上踩著水喉，捲起衣袖。

田：我們創(chuàng)業(yè)的人就是這樣子。胡應(yīng)湘當(dāng)年創(chuàng)辦合和，也是親力親為。所以，創(chuàng)業(yè)要成功，第一要親力親為，第二要有熱情。

我舉個(gè)例，亞洲電視多年來多次賣盤，到誰手上都賺不了錢，唯一例外就是邱德根。他為甚麼能人所不能？正因他對(duì)電視行業(yè)有熱情，喜歡帶給人歡樂，並且事必躬親。他下達(dá)指令後最熱衷於跟進(jìn)細(xì)節(jié)，我想他在這方面是發(fā)燒友。現(xiàn)在的年輕一輩常覺得上一輩太著重小處，事事算得太盡，甚不可取。不過，「If you have never touched the tree, don't tell me about the forest.」（如果你未摸過森林裏的樹，別跟我說你了解森林。）若不親自出馬，深入森林摸索，又怎能了解其全貌？若有人坐在直升機(jī)上，就對(duì)花草樹木如數(shù)家珍，你也不敢置信吧。

創(chuàng)業(yè)就像生一個(gè)孩子。生了他出來，一定要養(yǎng)大他。但養(yǎng)大以後會(huì)否把他交給別人，視乎你的心態(tài)。創(chuàng)業(yè)者心態(tài)有兩種——builder's mentality（建設(shè)者心態(tài)）和trader's mentality（商家心態(tài)）。後者只看錢，只要價(jià)值合宜，便會(huì)賣掉「親生仔」。但若是前者，由於他想建設(shè)一些東西，故除非迫不得已，否則無論如何也不會(huì)賣。建設(shè)的過程，就是他的人生目標(biāo)，是其終點(diǎn)。但對(duì)商家來說，他的終點(diǎn)是錢。只要能在最短時(shí)間賺到最多，他便心滿意足。

陳：臺(tái)下同學(xué)可以發(fā)問。