2.1 與供應(yīng)商建立關(guān)系

2.1.1 管理復(fù)雜的供采關(guān)系

關(guān)系無處不在。采購與供應(yīng)行為不可能獨立于社會和企業(yè)供應(yīng)鏈之外，那么就會存在各種各樣的關(guān)系。組織之間、組織內(nèi)部的各個職能、組成企業(yè)的人與人之間都會形成特定的關(guān)系。例如：一個人在街頭攤隨手購買一瓶飲料，一個企業(yè)向有著長期供應(yīng)關(guān)系的供應(yīng)商采購物料等，都屬于形成關(guān)系的過程。但是毫無疑問，前者只是簡單的個人消費行為，雖然也存在市場營銷和客戶關(guān)系特征，但更多地體現(xiàn)了交易關(guān)系的隨機(jī)性、臨時性和一次性，而后者應(yīng)該是我們主要關(guān)注和討論的組織供應(yīng)與采購的商務(wù)關(guān)系。又因為供應(yīng)鏈中上下游的關(guān)系不再僅僅是簡單的交易關(guān)系，還充滿了復(fù)雜性，同時這種復(fù)雜性又對供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢起到了關(guān)鍵作用，這也是需要對供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行管理和規(guī)劃的主要原因。

1.商務(wù)關(guān)系的本質(zhì)

厘清商務(wù)關(guān)系有助于我們在采購戰(zhàn)略落地的過程中，依據(jù)關(guān)系的具體形式和驅(qū)動要素指導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)系管理的規(guī)則和流程的建設(shè)與完善。例如我們在制定關(guān)系規(guī)則和流程時，可以把驅(qū)動要素配置在個人關(guān)系層面、行為關(guān)系層面和資源關(guān)系層面，讓我們的規(guī)則和流程更加系統(tǒng)化。

（1）關(guān)系的具體形式：行為者關(guān)聯(lián)、活動聯(lián)結(jié)和資源紐帶。所謂商務(wù)關(guān)系，意味著在商業(yè)活動領(lǐng)域的各方所具有的某種聯(lián)系和紐帶。通常表現(xiàn)為：

1）在基本層面體現(xiàn)為行為或者活動擁有者的關(guān)聯(lián)，是個人代表商務(wù)活動中各方面的聯(lián)系、互動和溝通。例如在企業(yè)對企業(yè)的交易中，個人聯(lián)絡(luò)的形成和利用。

2）還表現(xiàn)在中等層面的行為聯(lián)結(jié)，即商業(yè)活動各方面共同完成的商業(yè)交易企劃和協(xié)調(diào)或者數(shù)據(jù)的共享。

3）更表現(xiàn)在高層面的資源紐帶，例如某一方或多方投入時間、資金和其他有形或無形的資源，在此情況下經(jīng)常能夠形成較為密切的關(guān)系，易產(chǎn)生雙向的依賴性。

（2）關(guān)系的驅(qū)動要素。關(guān)系中的各方必須有共同的意愿才能構(gòu)成驅(qū)動要素，即共同建立并發(fā)展的關(guān)鍵品質(zhì)和價值觀。

1）關(guān)系的互動。在構(gòu)成供應(yīng)鏈上下游的商業(yè)關(guān)系中，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量在供應(yīng)商和客戶之間的認(rèn)同，體現(xiàn)在每一次的聯(lián)系和交易過程中形成體驗和感受，從而影響到關(guān)系的形成和發(fā)展。

2）各方的互信程度是關(guān)系到供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵，它能降低各方在交易中的風(fēng)險，使得各方敢于為所形成的關(guān)系而投入。例如：一個供應(yīng)商感到采購方不值得信任，他們就不太可能與之共享保密信息、協(xié)作改進(jìn)流程或系統(tǒng)整合。

3）體現(xiàn)共享信息意愿的透明度。它是以互信為基礎(chǔ)的。信息是一把雙刃劍，可以用來分享以促進(jìn)關(guān)系的發(fā)展，同時若喪失互信，某一方也可能利用它來壓制對手，過度使用己方的博弈力。透明度對于關(guān)系的支持在于雙方能夠互相了解彼此的需求、危機(jī)和潛在的貢獻(xiàn)，這也是協(xié)作的基礎(chǔ)。

4）各方共同希望延續(xù)關(guān)系并且為了維護(hù)和發(fā)展關(guān)系所付出的努力還反映在承諾上。如果各方都致力于這樣的關(guān)系，他們就有了彼此忠誠可靠的基礎(chǔ)，而不僅僅是滿足合同條款的基本要求。所以承諾對于長期供應(yīng)鏈關(guān)系當(dāng)中增加價值、抗擊風(fēng)險是非常重要的。

5）在進(jìn)一步培育關(guān)系的過程中，買方和供應(yīng)商甚至延伸至競爭對手之間，可以通過共同合作與協(xié)作來提升價值，通過供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟實現(xiàn)互利共贏。

6）供應(yīng)鏈的理念之一是希望各方都能夠從關(guān)系當(dāng)中有所收獲，互惠互利。對于任何可持續(xù)性的商務(wù)關(guān)系，互惠性都是必不可少的。如果不是雙方都能從中受益，那么這份關(guān)系就具有盤剝性質(zhì)，這也不符合供應(yīng)與采購的商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，很可能會破壞可持續(xù)性。

2.采購的內(nèi)外部關(guān)系

供應(yīng)鏈包含了商品或服務(wù)從原材料階段直到最終用戶手中的各種流動和轉(zhuǎn)變，全供應(yīng)鏈的概念涵蓋了第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)所涉及的所有組織與活動，同時也包括了相關(guān)的信息流。但是也存在商品或服務(wù)的供應(yīng)商來自于同一個組織內(nèi)部的另外一個成員或部門，從而構(gòu)成了內(nèi)部供應(yīng)的概念。

對于內(nèi)部或外部供應(yīng)鏈的概念，站在不同的立場，由于觀察角度的不同，也會有不同的結(jié)論。例如：在一個大型多元化的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，不同的事業(yè)單元之間構(gòu)成以供應(yīng)采購上下游關(guān)系為聯(lián)結(jié)的關(guān)聯(lián)交易行為，通常我們也會把這類企業(yè)內(nèi)部的模式稱為“縱向多元化”。那么若從集團(tuán)的角度觀察，這些交易就是內(nèi)部供應(yīng)鏈的概念；若站在集團(tuán)之下某個獨立企業(yè)層面考慮，也具有外部供應(yīng)鏈的特點。

（1）內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈。

1）我們之所以強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性，是因為在大多數(shù)情況下，供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^各個獨立的企業(yè)之間的供應(yīng)合同與協(xié)作關(guān)系來加以控制的。這也是傳統(tǒng)的商業(yè)模式所反映的企業(yè)間的供應(yīng)鏈（inter-business supply chain）。

2）在一個組織內(nèi)部的各個職能和部門之間，也存在外部供應(yīng)鏈的特征，包括采購接收輸入品的進(jìn)向活動、將輸入品轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵銎返霓D(zhuǎn)化活動、再到輸出品交付到客戶的出向活動。只不過這些活動不是企業(yè)與企業(yè)間的，而是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，這也稱為內(nèi)部供應(yīng)鏈（internal supply chain）。

（2）內(nèi)部供應(yīng)的概念。

1）由內(nèi)部供應(yīng)鏈概念延伸至內(nèi)外部客戶的理念。將內(nèi)部流程和關(guān)系視作供應(yīng)鏈的一種類型，可以體現(xiàn)組織內(nèi)部各個職能間是如何緊密聯(lián)系以向客戶提供價值的。企業(yè)內(nèi)的任何部門只要其任務(wù)關(guān)系到其他部門任務(wù)的實現(xiàn)，就可以看作是其他部門的商品與服務(wù)的“供應(yīng)商”。為了實現(xiàn)目標(biāo)，這個扮演了“供應(yīng)商”角色的部門也要本著客戶滿意的宗旨進(jìn)行內(nèi)部客戶服務(wù)活動，并且通過內(nèi)部客戶（internal customer）的滿意來促進(jìn)各級外部客戶的滿意。

2）在企業(yè)價值鏈上整合不同職能的目標(biāo)，需要依靠運用內(nèi)部供應(yīng)鏈的理念來實現(xiàn)。它注重的是各級客戶的增值過程，而不僅僅是某個職能的目標(biāo)得失，它能夠驅(qū)使各個職能單元認(rèn)真檢視自己通過供應(yīng)可以提供的價值增值活動。

3）采購職能還可以作為內(nèi)部的咨詢者。這個咨詢過程可以提供包括向兼職采購的部門提供服務(wù)、跨職能團(tuán)隊項目中的采購需求、采購的規(guī)則和流程的建設(shè)與完善、加入到新產(chǎn)品的開發(fā)過程中實行ESI或EBI、提供供應(yīng)市場研究結(jié)果、利用談判服務(wù)和技能的專長代表其他部門進(jìn)行談判。

（3）內(nèi)部關(guān)系的特點。內(nèi)部關(guān)系除了具有與外部關(guān)系相似的客戶服務(wù)過程之外，還與之存在很多差別：

1）內(nèi)部客戶有可能不會與供應(yīng)提供部門簽署商務(wù)合同，甚至可能在需求、規(guī)格或服務(wù)協(xié)議方面與外部供應(yīng)相比都不夠清晰，存在互相的期望沒有充分表達(dá)而導(dǎo)致服務(wù)失敗的風(fēng)險。

2）和外部企業(yè)間的商業(yè)交易行為相比，內(nèi)部的“交易”行為還存在成本核算不夠明確，內(nèi)部交易價格或利益交換過程中雙方不滿意的情況。

3）和外部供應(yīng)商的自由選擇相比較，內(nèi)部客戶選擇或變更內(nèi)部“供應(yīng)商”的自由度相對很低。如何利用一體化供應(yīng)模式提高與內(nèi)部客戶的互信度是關(guān)鍵突破點。

4）扮演內(nèi)部供應(yīng)角色的采購職能需要建立內(nèi)部的溝通渠道以便于信息共享和協(xié)作，并且努力在組織內(nèi)部推廣自己以彰顯采購內(nèi)部供應(yīng)增值的價值。

5）在組織內(nèi)價值鏈中的直線職能，例如生產(chǎn)和營銷因為不同的優(yōu)先級和目標(biāo)，往往會對內(nèi)部服務(wù)職能存在誤解，認(rèn)為這些內(nèi)部服務(wù)職能有“官僚主義”傾向。

Tips：近年來各大企業(yè)鼓勵采購活動與市場營銷相融合

采購營銷是采購職能在內(nèi)外部供應(yīng)鏈的利益相關(guān)者中“推銷”自己的方式。近年來，市場營銷管理學(xué)開發(fā)了整合營銷傳播（IMC，integrated marketing communications）^[1]的理念。伴隨著這個理念，采購職能還在企業(yè)內(nèi)外部扮演著將企業(yè)品牌價值向上游延伸的角色。同時作為內(nèi)部供應(yīng)者，還需要遵循市場營銷的規(guī)律向內(nèi)部推銷自己的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行內(nèi)部市場化（inter-market）活動。

3.采購與供應(yīng)關(guān)系圖析

采購與供應(yīng)的商務(wù)關(guān)系是多維度、多角度的。

從多維度方面看，關(guān)系的緊密程度、互惠互利性、信任程度等都有不同，根據(jù)這些差異可以形成一個關(guān)系疏密的譜系圖。

從多角度看問題，除了以買方角度研究供應(yīng)市場和供應(yīng)源，還需要從供應(yīng)商向下游市場營銷的角度出發(fā)來研究他的客戶（采購方），又可以形成供應(yīng)商偏好模型或供應(yīng)敏感度矩陣，我們將在2.3中詳細(xì)論述。

（1）關(guān)系的類型（如圖2-1所示）。

圖2-1 采購與供應(yīng)的商務(wù)關(guān)系圖

圖2-1展示了采購商務(wù)關(guān)系由松散到緊密的各種可能的類型，該圖譜由于使用的領(lǐng)域不同，描述用詞有不同的版本，但是基本都反映了松散關(guān)系更傾向于雙方的競爭性，而緊密關(guān)系則充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)作性。

每一種關(guān)系的形成都有它的成因，受到的影響來自于采購與供應(yīng)的基本要素、供應(yīng)市場的作用、供應(yīng)鏈的特性等；同時所形成的關(guān)系反過來也會影響到一系列運營因素：供應(yīng)合同的類型與期限、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、供應(yīng)商數(shù)量、信息交流的數(shù)量和質(zhì)量、定價機(jī)制和交付績效、高層參與的程度以及買方對供應(yīng)商的開發(fā)和支持力度。

Tips：與供應(yīng)商的九種關(guān)系類型簡化歸納為五大類

（1）交易型關(guān)系：我們可以把對立關(guān)系、松散型關(guān)系和交易關(guān)系這三類劃為對立利用范圍，用于例行采購的多供應(yīng)源搜尋、強(qiáng)勢談判、短期合同，并且對供應(yīng)商沒有過多的特殊能力要求。關(guān)系形式和結(jié)果著重于商務(wù)條款和定價的對抗性，主要看中的是抓住供應(yīng)市場采購方博弈力的短期即時性優(yōu)勢和最佳條件，不會更多地考慮長久的合作關(guān)系。基本定位為交易型采購。

（2）緊密戰(zhàn)術(shù)型關(guān)系：依據(jù)供應(yīng)商評估過程中產(chǎn)生的與資質(zhì)相符的供應(yīng)商基礎(chǔ)，選定優(yōu)先級供應(yīng)商，進(jìn)行較重要的采購。對供應(yīng)商有一定的特殊能力要求，例如在節(jié)約成本之外，買方還想要保證供應(yīng)的質(zhì)量和連續(xù)性。這一特點符合緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系類型。

（3）單一供應(yīng)源關(guān)系：從一個單獨的能夠提供獨特而重要能力的供應(yīng)商處采購戰(zhàn)略型物資，從供應(yīng)市場來看具有壟斷供應(yīng)特點，有些理論把少數(shù)幾個供應(yīng)商形成的寡頭壟斷型供應(yīng)市場也納入到單一供應(yīng)源范疇內(nèi)。對于買方而言，該類物資的供應(yīng)連續(xù)性和質(zhì)量是優(yōu)先考慮的，從積極的角度出發(fā)，這具有高度信任、相互承諾和協(xié)作的基礎(chǔ)。但是在實踐中，若被動性地依賴于唯一的或者絕對少數(shù)的供應(yīng)商所產(chǎn)生的風(fēng)險可能過高，所以此類供應(yīng)模式是采購運營管理和風(fēng)險管控的重點項目。在以下章節(jié)會重點討論如何主動地管控單一供應(yīng)源并發(fā)揮其優(yōu)勢。

（4）外包型關(guān)系：我們可以把外包類型的關(guān)系理解為采購與供應(yīng)的分層級的網(wǎng)絡(luò)化。買方和第一層級的供應(yīng)商結(jié)成伙伴關(guān)系，把采購業(yè)務(wù)分品類主動或被動地外包給他們，然后通過第一層級的供應(yīng)商形成對第二層級或更多層級的供應(yīng)商的管控，一整合并控制整個供應(yīng)鏈。這樣做的目的有兩個，一是將資源集中到自己核心的能力上，二是利用和獲得外部的專長和資源，有效地補(bǔ)充內(nèi)部資源的不足。

（5）緊密紐帶型關(guān)系：在買方和供應(yīng)商能力互補(bǔ)、重要性對等的前提下，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資以提供產(chǎn)品或服務(wù)。雙方致力于互信和互惠的解決方案，期望分擔(dān)收益和風(fēng)險，從戰(zhàn)略高度綁定在一起，立足于長期的緊密紐帶關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴型關(guān)系和共命運關(guān)系都具備以上的特點。

（2）單供應(yīng)源和多供應(yīng)源搜尋。以往的采購理念簡單地把單一供應(yīng)源理解為“死路一條”，似乎只有多供應(yīng)源才是采購方生存發(fā)展的“出路”。而當(dāng)今的采購與供應(yīng)管理者日益認(rèn)識到多供應(yīng)源模式并非降低供應(yīng)風(fēng)險、確保采購競爭力的唯一途徑。

1）在采購與供應(yīng)的關(guān)系圖析中存在一類比一般的交易型更緊密的關(guān)系，那就是單一供應(yīng)源，也是主動地選擇唯一供應(yīng)商的模式。

當(dāng)然這也是風(fēng)險最大的一種供應(yīng)商基礎(chǔ)的構(gòu)成方式，一旦唯一的供應(yīng)商出現(xiàn)問題，買方就會遭遇重大損失。作為抗風(fēng)險計劃的一部分，很多采購方會傾向于采用雙供應(yīng)源計劃，這樣采購方既可以獲得合理的供應(yīng)基礎(chǔ)數(shù)量，又可以防范過度依賴于一家供應(yīng)商的風(fēng)險。

主動出擊搜尋和選擇單一供應(yīng)源適用于以下情況：

①總需求太小，不值得把訂單拆分給幾個供應(yīng)商，否則將產(chǎn)生過高的作業(yè)成本，且不利于管理供采關(guān)系。

②在某些行業(yè)領(lǐng)域，其中一家的供應(yīng)商在聲譽(yù)、質(zhì)量、價格等方面的優(yōu)勢遠(yuǎn)超過其他對手。

③供應(yīng)商的初始生產(chǎn)過程投入、工藝裝備、系統(tǒng)整合等方面的啟動費用很高，買方若使用多家供應(yīng)商并為這類初期投入多次支付費用得不償失。

④供應(yīng)本身存在風(fēng)險或者相對匱乏，買方與其從若干存在供應(yīng)能力和質(zhì)量不確定性的供應(yīng)商采購，不如轉(zhuǎn)而明確和管理一個獨家供應(yīng)商。

2）一般的采購管理理念認(rèn)為，控制采購風(fēng)險的最有效的方法之一就是保有較多的滿足資質(zhì)的潛在供應(yīng)商。

采用多供應(yīng)商的優(yōu)勢是：

①若出現(xiàn)了供應(yīng)短缺或中斷甚至供應(yīng)商由于各種原因突然退出供應(yīng)，或者需求發(fā)生非預(yù)期的增長，采購方還有其他多家關(guān)系穩(wěn)定的供應(yīng)商可作為替補(bǔ)。

②若采購方或供應(yīng)商的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，供應(yīng)商與采購方之間的配合兼容程度也會發(fā)生變化，供應(yīng)的博弈力和競爭力也可能提升或降低，如果有更大范圍的合格供應(yīng)商的選擇余地，采購方就可以隨機(jī)應(yīng)變，獲取更優(yōu)惠的價格、交易條款、質(zhì)量、創(chuàng)新性和靈活性。這個策略還可以在充分競爭的供應(yīng)市場模式下，保持供應(yīng)商基礎(chǔ)的競爭力。

多供應(yīng)源策略若不加分析地使用，也會產(chǎn)生一些劣勢：

①可能導(dǎo)致不必要的高采購成本。供應(yīng)商數(shù)量過多，會導(dǎo)致同樣的需求情況下，出現(xiàn)更多的小額訂單，使單位訂單的交易和管理費用增高。若整合訂單后，向較少的供應(yīng)商訂貨，不僅存在獲得批量折扣的機(jī)會，還會節(jié)省交易過程成本。

②若供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)量冗余，等于采購方保留了很多很少或幾乎不使用的供應(yīng)資源，這些供應(yīng)資源無論對買方還是供方都不能有效地發(fā)揮其價值。

③如果眾多供應(yīng)商提供的產(chǎn)品類似，還有可能導(dǎo)致庫存品項和數(shù)量的增加，導(dǎo)致庫存成本過高，不利于供應(yīng)鏈的簡化和標(biāo)準(zhǔn)化。

④另外，多供應(yīng)源策略還可能導(dǎo)致失去與少數(shù)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)源形成更緊密合作關(guān)系的機(jī)會，這些機(jī)會是采購發(fā)揮戰(zhàn)略職能的重要基礎(chǔ)，包括獲得更高的供應(yīng)鏈價值和競爭力、持續(xù)改進(jìn)、共同創(chuàng)新、在質(zhì)量領(lǐng)域的投入和更高效的溝通與整合。

綜上所述，近年來在單源還是多源的思辨中，更為普遍采用的策略是建立更強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系用以在合理化的基礎(chǔ)上收窄供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)量，這樣可以使采購方更專注于開發(fā)“少數(shù)”的可靠供應(yīng)伙伴。反之，少數(shù)集中優(yōu)化后的供應(yīng)商又可以使采購方專心于建立和平衡與優(yōu)選供應(yīng)商的關(guān)系。

（3）對抗或競爭型關(guān)系。在供應(yīng)商關(guān)系圖中越靠近左側(cè)部分，越是基于一般的操作性和戰(zhàn)術(shù)性的采購，對抗性或競爭性的特征也就越明顯。關(guān)系中的每一方都期望能獲得自己設(shè)定的所謂最優(yōu)的結(jié)果，必要時會以犧牲另一方的利益為代價，這就是一種非贏即輸或者追求我贏你輸?shù)乃季S方式。其中采購方若獲得暫時的利益，供應(yīng)方必然要付出額外的代價或增加支出，反之亦然。典型的例子就是采購方通過本身的較高博弈力而濫用話語權(quán)和定價權(quán)，用來壓低供應(yīng)商的利潤率從而獲得最低的價格，或者供應(yīng)商占有高博弈力地位而漫天要價或通過在質(zhì)量上偷工減料來提高利潤率。

這種關(guān)系在本質(zhì)上是交易型而非關(guān)系型的，雙方也不會更多地考慮到這種非贏即輸?shù)年P(guān)系對未來潛在的負(fù)面影響，雙方關(guān)注的是短期的價格和戰(zhàn)術(shù)成本，而不是長期的價值和全生命周期成本。它的特點如下：

1）雙方缺乏信任，很少共享信息。

2）關(guān)注于一次性的或短期的交易。

3）利用自身短淺的優(yōu)勢地位進(jìn)行輸-贏談判來獲取最有利的交易。

4）雙方均不會十分在意交易過程是否損害了對方的利益和長遠(yuǎn)的關(guān)系。

5）不承擔(dān)對于質(zhì)量或改善任務(wù)的共同責(zé)任，僅僅按照合同條款簡單行事。

6）由于不能對互惠的利益有正確的認(rèn)識而缺乏合作精神。

（4）合作或協(xié)作型關(guān)系。在上面所討論的交易型關(guān)系中，生意的各方都希望通過等價交換獲得利益。而在關(guān)系型交易中，還會因為分享、協(xié)作而獲得增值和額外的利益。

1）在協(xié)作型的關(guān)系中，各方有意識地尋求建立長期的、互惠的、可持續(xù)的交易關(guān)系。戰(zhàn)略要點在于不僅采夠和供應(yīng)雙方分享共同利益，還要通過尋求供應(yīng)鏈增值的方法來獲得額外的利益。雙方都爭取“把蛋糕做大”以形成一種雙贏的局面，在供應(yīng)鏈上的各方包括市場客戶都能夠獲益。

2）采購方會努力與較少數(shù)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期關(guān)系。在按照合同行事的基礎(chǔ)上，還需要互相信任，盡到義務(wù)。雙方共同參與尋找改進(jìn)和創(chuàng)新的機(jī)會點，能夠讓彼此都受益的信息、知識和智慧都會得到分享。而且需要定期的交流，設(shè)定并檢討成本和質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。信息在一定程度上可以雙向地自由分享，以支持合作完成解決方案。

3）協(xié)作型關(guān)系還需要具有積極進(jìn)取方面的前瞻性，以確保在增值和競爭優(yōu)勢領(lǐng)域獲得期望的結(jié)果和改進(jìn)。需要注意的一點是，這種關(guān)系不是打著合作和協(xié)作的名義為了長期關(guān)系而“長期”，導(dǎo)致雙方不思進(jìn)取，自滿自足。鑒別協(xié)作關(guān)系的真?zhèn)慰梢詮囊韵聨c入手：

①雙方共同追求更高效率和競爭力。

②采購方與供應(yīng)商共同制訂未來計劃。

③雙方擁有一致的目標(biāo)。

④采購方與供應(yīng)商之間達(dá)成共識，為了更加有競爭力，應(yīng)該共同努力消除供應(yīng)鏈中的浪費和冗余。

⑤追求供應(yīng)鏈間信息公開透明化。

⑥雙方增加互相的理解，并且努力達(dá)成或超越期望。

⑦協(xié)作型關(guān)系是一種平等的互惠關(guān)系，特別是采購方不會采用“主仆”的態(tài)度來對待供應(yīng)商。

⑧雙方的透明化還體現(xiàn)在對于“退出”的戰(zhàn)略和機(jī)制，能夠共同制定規(guī)則并達(dá)成一致。

（5）外包型關(guān)系?，F(xiàn)代管理理論更加強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，擁有越來越多的品牌和市場的更加自主的企業(yè)不再自制不能充分體現(xiàn)核心競爭力的產(chǎn)品、零部件和組件，轉(zhuǎn)而采用外購模式。并且將一系列支撐職能包括維護(hù)保養(yǎng)、內(nèi)部餐飲、倉儲運輸、人員招聘培訓(xùn)等都外包和分包出去，甚至包括一些過去認(rèn)為是核心的職能例如銷售、人力資源招聘、客戶服務(wù)和呼叫中心（call center）等。

Tips：外包與分包的區(qū)別

著有《采購與供應(yīng)鏈管理》一書的肯尼斯·萊森斯等人是這樣定義和解釋外包（out-souring）和分包（subcontracting）的區(qū)別的：外包是一種長期的戰(zhàn)略，圍繞核心競爭力和外部關(guān)系的重組，且無論外包的程度多大，企業(yè)自身必須保持相當(dāng)?shù)暮诵哪芰Α６职鼊t是一種短期的戰(zhàn)術(shù)性的行為。如果你想管理企業(yè)園區(qū)內(nèi)的綠化樹木花卉和草坪并雇傭外部的專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)所有的種植和養(yǎng)護(hù)工作，這就具有了外包的特性，是基于一攬子的長期合作下的解決方案的企劃、設(shè)計和實施。而僅僅是雇傭外部團(tuán)隊為草坪剪草則屬于簡單的分包行為。

外包關(guān)系中關(guān)鍵的合同和關(guān)系管理涉及一系列需要考慮和解決的問題：

1）外包決策需要建立在清晰的目標(biāo)以及可衡量的收益之上，并且需要經(jīng)過全面的成本效益分析。

2）外包關(guān)系把雙方綁定在一起，是基于一種長期的關(guān)系，因此也需要嚴(yán)格選擇供應(yīng)商。在遴選的過程中，不能像簡單交易關(guān)系那樣僅僅對成本進(jìn)行比較，還需要按照八維度或10“C”供應(yīng)商評估工具進(jìn)行鑒定和引入。

3）要清晰地界定整體的服務(wù)水平需求并反映在與供應(yīng)商的商務(wù)合同內(nèi)，還需要公正明確地對各種風(fēng)險、成本以及責(zé)任進(jìn)行劃分。

4）服務(wù)水平、標(biāo)準(zhǔn)以及關(guān)鍵績效指標(biāo)要明確并且得到雙方的認(rèn)可，過程中要進(jìn)行持續(xù)、嚴(yán)格的監(jiān)控，還要安排階段性績效考核，之后進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剳停约钇渎募s和遵守合同。

5）通常以年度為單位，定期從合同履行中總結(jié)優(yōu)勢和教訓(xùn)，以評估合同是否應(yīng)當(dāng)續(xù)約、修改或終止，并建設(shè)性地管理和處理合作過程中的糾紛。

外包關(guān)系模式的優(yōu)缺點也較明顯，我們應(yīng)當(dāng)盡可能圍繞企業(yè)的核心競爭力來討論，用多維度的觀察和思考方式對外包進(jìn)行決策，而不是簡單地衡量企業(yè)自身是否具備自制能力。表2-1總結(jié)了一些優(yōu)劣的對比，供企業(yè)針對外包與否進(jìn)行決策時使用。

表2-1 外包的優(yōu)缺點

在此還必須強(qiáng)調(diào)外包的適用范圍：

1）非核心的競爭力活動。把非核心的競爭力活動外包后可以獲得：

①從專業(yè)供應(yīng)商的專業(yè)知識、成本效益以及協(xié)同作用中獲益。

②讓企業(yè)可以充分發(fā)揮其核心競爭力。

③不會讓企業(yè)因失去自身能力或因市場風(fēng)險而處于不利地位。

④讓企業(yè)能夠充分利用其自身所不具備的技術(shù)或其他運營能力。

2）借助外力，外部承包方具有企業(yè)所需的競爭力和能力的那些活動。

3）考慮資金價值和機(jī)會成本，從衡量可獲得的服務(wù)水平角度出發(fā)，外包由于供應(yīng)商成本和利潤結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，或者采購方可以有效處理掉一些資產(chǎn)負(fù)擔(dān)等方面的原因，而能帶來更高的資金價值的那些活動。

（6）伙伴型關(guān)系?；锇樾完P(guān)系（partnership relationships）在關(guān)系圖中屬于高度合作和承諾的右側(cè)一端。這樣的關(guān)系更具有以組織長期目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略意義。合作時限更長遠(yuǎn)，彼此更信任，信息交流更充分。供應(yīng)商也被看作組織競爭優(yōu)勢和未來計劃的一個不可或缺的部分。

關(guān)于伙伴型關(guān)系，學(xué)術(shù)性更強(qiáng)的定義為：客戶和供應(yīng)商拋開大小之別，在清晰且雙方共同認(rèn)可的目標(biāo)基礎(chǔ)之上致力于一種長期的合作關(guān)系，以追求內(nèi)外部供應(yīng)鏈的能力和有效性的提升。

建立伙伴式供應(yīng)源的關(guān)鍵特征如下：

1）雙方高階管理層的共識、承諾和定期的交流。

2）所有相關(guān)專業(yè)職能的全員參與。

3）采購方與供應(yīng)商在新產(chǎn)品設(shè)計中的早期參與與協(xié)作。

4）采購方與供應(yīng)商之間高度的信任水平、知識共享和公開透明，包括雙方共享成本數(shù)據(jù)，并且應(yīng)當(dāng)具備一定的靈活性，這也是加強(qiáng)信任與溝通的結(jié)果。

5）清晰的共同目標(biāo)和對長期關(guān)系的承諾。

6）采用積極主動的方法來改善與發(fā)展伙伴的關(guān)系，而不是在問題產(chǎn)生時才被動地進(jìn)行處理。

7）強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理理念，強(qiáng)調(diào)通過合作達(dá)到質(zhì)量最優(yōu)，確保持續(xù)改進(jìn)。

8）利用電子信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)高度的系統(tǒng)集成。例如：利用ERP，與上游供應(yīng)商形成供應(yīng)市場、訂單、發(fā)貨、庫存等信息的即時互聯(lián)互通。

肯尼斯·萊森斯認(rèn)為，建立伙伴型關(guān)系的目的在于將短期的、敵對的、強(qiáng)調(diào)運用采購博弈力優(yōu)勢達(dá)到品優(yōu)價廉之目的的采購方與供應(yīng)商關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的、可達(dá)成基于質(zhì)量、創(chuàng)新以及價值分享和價格競爭力相結(jié)合之共識的合作關(guān)系。

Tips：對于伙伴關(guān)系的不同觀點

還存在一些觀點認(rèn)為作為戰(zhàn)略采購當(dāng)中的供應(yīng)源關(guān)系戰(zhàn)略，伙伴型關(guān)系通常只適用于少數(shù)非常大型的公司。對于其他企業(yè)，雖然對于僅有少數(shù)幾種采購類型而且供應(yīng)商的選擇余地很小的情況下可能適用，但這是一種風(fēng)險性很高的策略，應(yīng)慎重對待。

將外購物資的競爭性供應(yīng)源轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇槭降墓?yīng)源，會增大供應(yīng)風(fēng)險并對利潤造成影響，因為這種伙伴關(guān)系往往會將相關(guān)的采購?fù)葡驊?zhàn)略物資區(qū)間。若處理得完美，戰(zhàn)略性采購可以帶來豐厚的回報，但是這需要管理層的重點關(guān)注，而且一旦出現(xiàn)問題后果會很嚴(yán)重。

4.建立最適合的關(guān)系類型

英國曼徹斯特理工大學(xué)曾經(jīng)對商務(wù)關(guān)系進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)成功的合作關(guān)系必須以交易關(guān)系中的商務(wù)現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，并要求整個組織機(jī)構(gòu)中的所有層次都能行動一致。商務(wù)的現(xiàn)實狀況包括：雙方由于所處的行業(yè)領(lǐng)域和市場地位等各方面的不同，關(guān)鍵商業(yè)目標(biāo)總會有沖突或不一致的方面，即使短期目標(biāo)較為一致，長期的策略也會存在差異；當(dāng)雙方不再具有明顯的互惠特性，合作關(guān)系就很難維持；當(dāng)供需矛盾在市場中的權(quán)力地位不平衡時，合作也很容易喪失存在的基礎(chǔ)。

維持成功合作關(guān)系的難點還在于必須依靠整個組織的高度步調(diào)一致，否則就會由于組織機(jī)構(gòu)一個部分的失調(diào)，使其他部門的努力輕而易舉地付之東流，除非雙方已經(jīng)結(jié)盟共同支持供應(yīng)鏈的發(fā)展。

在形成緊密關(guān)系過程中，還必須了解到，若一家企業(yè)還沒有越過單打獨斗的職能障礙而形成基于過程一體化向外部客戶提供價值的階段，那么就不能很好地體現(xiàn)供應(yīng)鏈的長期集成競爭優(yōu)勢，取而代之的可能是凸顯某一職能的短期“優(yōu)勢”，而這種局部的短期優(yōu)勢反而通常會導(dǎo)致整體供應(yīng)鏈績效的迅速惡化。這也從側(cè)面支持了“緊密關(guān)系通常會形成于大型企業(yè)之間”的某種論點，因為所謂“大型企業(yè)”從某個層面上具備了實行供應(yīng)鏈過程一體化的基礎(chǔ)。

根據(jù)以上章節(jié)的討論，我們了解到關(guān)系的形成和關(guān)系形式是多元化的，現(xiàn)實中也并不存在一種所謂“最好的”或“最理想化的”關(guān)系形式。通過對簡單的關(guān)系類型的論述，我們不應(yīng)該得出合作關(guān)系就一定優(yōu)于交易型的對抗關(guān)系。我們應(yīng)當(dāng)運用相關(guān)的工具和分析方法選取最恰當(dāng)?shù)年P(guān)系類型。這也是本單元重點介紹的內(nèi)容。

（1）建立最適合關(guān)系的要素。按照合適的關(guān)系類型進(jìn)行采購管理也屬于品類管理的概念范疇。最合適的關(guān)系類型取決于以下要素：

1）采購物品的性質(zhì)和重要性要素。對于低值的、日常的或者一次性的采購，不需要在長期合作上進(jìn)行大量的投資；而對于不穩(wěn)定的供應(yīng)市場上復(fù)雜的、定制的、高值的采購，進(jìn)行這種緊密關(guān)系投資則具有合理性，其根本目的在于保證對供應(yīng)規(guī)格、質(zhì)量和可用性的控制。

2）供應(yīng)商的勝任力、能力、依存度和績效以及它們之間的信任程度。誠信和互信是發(fā)展更密切關(guān)系的必要基礎(chǔ)。

3）供應(yīng)商與采購方在企業(yè)文化、價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)的兼容程度。若相差甚遠(yuǎn)，并且在有備選供應(yīng)資源的前提下，就要考慮如果彌補(bǔ)差距或克服困難就會付出過高的代價。

4）企業(yè)和采購職能的目標(biāo)和優(yōu)選事項的一體化。例如在提供最好價格還是最優(yōu)質(zhì)量、最大安全性等方面辯證關(guān)系的一致性。

5）供應(yīng)市場要素。

①若供應(yīng)面臨著宏觀環(huán)境風(fēng)險，采購方可能會傾向于選擇更多的供應(yīng)源。

②若具有高度的價格波動性，采購方可能會傾向于投機(jī)性的現(xiàn)場購買（spot buying）或通過合同鎖定盡可能較長期的預(yù)期的有利價格。

③若市場變化快、產(chǎn)品生命周期短且具有創(chuàng)新性，可能會避免被鎖定在長期供應(yīng)合同上。

④若市場上質(zhì)量優(yōu)、能力強(qiáng)、品牌佳的供應(yīng)資源很稀缺，至少采購方的單方面意愿是希望建立合作伙伴關(guān)系。

6）法律法規(guī)要求等方面的要素。例如對于不符合法律規(guī)定的企業(yè)之間的合謀聯(lián)合、合并等不正當(dāng)?shù)目刂剖袌龊团で偁幍氖侄?，是法律明令禁止的?/p>

（2）交易型關(guān)系的適用階段。之前我們提及在供應(yīng)商建立關(guān)系時，合作型關(guān)系不一定比競爭型關(guān)系更合適。若我們能夠在建立關(guān)系之前針對是否采用競爭性方法考慮以下幾點，則有利于我們決策的科學(xué)化和精準(zhǔn)性，這里的思考邏輯要素主要包括：充分競爭性供應(yīng)市場、供應(yīng)商對客戶業(yè)務(wù)的敏感性、過程成本效益衡量、長期關(guān)系風(fēng)險。

1）若在商業(yè)的交易過程中，采購方采取更具有對抗性的方法能更好地保證最好的商業(yè)交易結(jié)果，并從關(guān)系中獲得最大的價值份額，那么此時的關(guān)系更傾向于競爭型。

2）發(fā)展更加緊密的合作型關(guān)系會使用到大量的人力和物力資源，而且將有限的資源投入到所有的關(guān)系中是不切實際的。對于特定的供應(yīng)商，例如供應(yīng)商對此交易不感興趣或者供應(yīng)商本身不具有勝任力，那么這種關(guān)系就不可能存在或不適合建立。

3）采購物品屬于偶然發(fā)生或者只是一次性采購行為，那么對這類采購建立合作型關(guān)系就不具備成本效益，那么緊密的合作與否對實現(xiàn)增值意義不大。

4）長期關(guān)系存在一定的風(fēng)險，例如由于關(guān)系穩(wěn)定，可能存在供應(yīng)商自大自滿、停步不前或投機(jī)行為的風(fēng)險；基于長久的緊密合作關(guān)系一旦建立，若有時候發(fā)現(xiàn)一些問題，也容易被鎖定在這種關(guān)系中不能脫身；若這種合作的勢力不是絕對互惠和均衡的，就會出現(xiàn)關(guān)系被強(qiáng)勢力一方所主導(dǎo)，在均攤合作風(fēng)險與回報方面發(fā)生分歧的情況。

（3）合作關(guān)系驅(qū)動要素。我們在介紹了以對抗性為主的交易型關(guān)系要素之后，再來討論緊密的合作型關(guān)系有哪些驅(qū)動因素。

1）從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中不難發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理帶來的競爭優(yōu)勢是包含整個上下游的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而不僅僅是單一企業(yè)在市場中的單打獨斗。這就需要我們分析并建立有效的緊密的合作型關(guān)系。

2）更多的大量產(chǎn)品以快需消費的形式進(jìn)入市場并很快過時，也就是說產(chǎn)品的生命周期在大幅度縮短，這就要求我們更加迅速地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、更加頻繁地推動產(chǎn)品更新?lián)Q代，以快速響應(yīng)性為特點的最佳供應(yīng)鏈績效能夠帶來更多的定制化和客制化，所有這些都需要供應(yīng)鏈的上下游加強(qiáng)溝通與合作。

3）企業(yè)越來越多地將非核心活動外包給外部承包商，使自己將精力集中于能顯著增加價值的核心活動，這就需要緊密的合作關(guān)系，以便企業(yè)可以對輸出的質(zhì)量、客戶滿意和其他潛在損害聲譽(yù)的問題保持密切的管控，從而使風(fēng)險最小化。近年來，很多大型企業(yè)更加關(guān)注由于供應(yīng)鏈上下游分工協(xié)作所帶來的環(huán)境保護(hù)、職業(yè)道德和社會責(zé)任等問題。

4）互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)帶來了前所未有的全球化，也推動了供應(yīng)鏈各組織間網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，使分布在全球不同國家和不同地理位置的企業(yè)發(fā)展緊密協(xié)作關(guān)系成為可能。同時信息系統(tǒng)的一體化還可以簡化交易流程。

5）隨著社會經(jīng)濟(jì)和文化的發(fā)展，商業(yè)環(huán)境也變得越來越復(fù)雜并充滿挑戰(zhàn)，如果僅僅依靠松散的、投機(jī)性的交易關(guān)系，不能充分發(fā)揮供應(yīng)鏈關(guān)系的競爭力和增值性。例如我們通過更加緊密的協(xié)作關(guān)系收集客戶的反饋，有機(jī)會在產(chǎn)品改進(jìn)或降低成本上進(jìn)一步合作；還可以通過緊密的關(guān)系與其他領(lǐng)域的企業(yè)共享知識和最佳實踐，以帶動整個行業(yè)的發(fā)展。

6）在某些采購供應(yīng)情況下，一味運用對抗性關(guān)系，可能導(dǎo)致投機(jī)行為的不可持續(xù)性，導(dǎo)致商業(yè)糾紛；還可能喪失由于信任產(chǎn)生的最優(yōu)惠待遇，喪失可能的協(xié)同效應(yīng)和改善機(jī)會。

7）“精益”理念認(rèn)為更密切的關(guān)系和一體化有助于減少供應(yīng)鏈中的各項“浪費”。合作伙伴可以協(xié)作識別各種冗余流程和活動，減少瓶頸、延遲和錯誤以及過多的庫存。

8）供應(yīng)鏈技術(shù)的最佳實踐包括全面質(zhì)量管理和及時制，降低了對供應(yīng)過程中延遲和事物的承受度。這樣也會增加企業(yè)對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的依賴性，而這種互相依賴性的提高體現(xiàn)在供應(yīng)與需求的依存度方面，它反過來又對內(nèi)外部供應(yīng)商關(guān)系的加強(qiáng)以及人員、計劃和系統(tǒng)更為緊密地整合等提出更高的要求。

9）從供應(yīng)商自身的市場營銷角度出發(fā)，目前企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系型營銷越來越受到重視，在開發(fā)新客戶的同時，鞏固和發(fā)展既有的客戶關(guān)系。

5.關(guān)系的生命周期

和任何有機(jī)體一樣，也和一個組織、一件產(chǎn)品等一樣，關(guān)系本身也經(jīng)歷從出生、成長、成熟、衰退到死亡這樣一個全過程的生命周期。關(guān)系的生命周期的每個階段，也都會給參與者帶來挑戰(zhàn)與機(jī)會。從其最基本的意義上講，關(guān)系生命周期的建立，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商和客戶都需要進(jìn)行關(guān)系的管理。

（1）關(guān)系的發(fā)展階段。

1）關(guān)系的“出生”：選擇合適的關(guān)系伙伴，將其吸引到關(guān)系中來是這個階段的關(guān)鍵課題。就每一方在關(guān)系上的條件與期望進(jìn)行談判，建立起持續(xù)的共同活動與溝通系統(tǒng)。

2）關(guān)系的成長：通過增強(qiáng)緊密的聯(lián)絡(luò)、合作、信任，增加帶給雙方的收益，逐漸提升關(guān)系的強(qiáng)度。這包括增進(jìn)溝通與一體化。管理新出現(xiàn)的問題與沖突，克服距離與障礙，對更緊密參與所導(dǎo)致的風(fēng)險進(jìn)行控制，不斷檢查共同目標(biāo)的達(dá)成。

3）關(guān)系的衰退：逐漸使關(guān)系降溫或淡出。任何一種關(guān)系都有自己的運行軌跡，當(dāng)關(guān)系已經(jīng)實現(xiàn)了某種預(yù)設(shè)的目標(biāo)，或者變得陳舊和不適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展需要，或者不再盈利，關(guān)系就會遇到問題限制，從而出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的問題，任何一方或者雙方的需要和環(huán)境都可能會發(fā)生變化。隨著供應(yīng)關(guān)系走向衰退，我們不得不對各個角色重新定義，并對資源進(jìn)行調(diào)配。一個企業(yè)必須有協(xié)調(diào)內(nèi)外部利益相關(guān)者的能力，用來支持變革。

4）關(guān)系的結(jié)束和終止：這個階段需要建設(shè)性地、積極地參與來完成使命，目的在于為未來的關(guān)系或進(jìn)一步的業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，為未來的關(guān)系管理積累知識并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，避免關(guān)系終止過程中的沖突和信譽(yù)損害，例如某一方的違約帶來的法律訴訟或者由于某一方的業(yè)務(wù)縮減導(dǎo)致的裁員帶來的社會責(zé)任的影響等。

Tips：關(guān)系生命周期模型

實際工作中，常用一個更有針對性的關(guān)系生命周期模型來分析行業(yè)或企業(yè)采購方及其供應(yīng)商之間的關(guān)系發(fā)展階段，我們用表格來呈現(xiàn)，見表2-2：

表2-2 關(guān)系發(fā)展階段

（2）關(guān)系生命周期的模型運用。關(guān)系的生命周期模型給我們提供了另一種采購和供應(yīng)類別管理的思路：

1）我們可以按照關(guān)系所處的不同階段來對供應(yīng)商進(jìn)行劃分。

2）針對不同的采購物資，由于其提供者和采購者所處的關(guān)系不同，管理模式也會有所不同；抑或是同樣的采購物資，分別由所處的不同的關(guān)系供應(yīng)商提供，管理模式也會存在差別。

3）在周期的每個階段都有需要特別關(guān)注的問題，這才是關(guān)系周期管理的要點：

①在探索發(fā)展階段，采購方如何充分利用綜合手段維持并推進(jìn)關(guān)系的發(fā)展，使其向更緊密的成熟階段邁進(jìn)。例如采購方試驗性地提出一些創(chuàng)新項目以提升吸引力、需求管理的模式透明化、明確的未來企業(yè)發(fā)展的動力、長期和短期的利益增長點。

②在成熟階段，觀察雙方是否可以提出更多的持續(xù)改進(jìn)項目，同時注意雙方是否存在不思進(jìn)取的問題，創(chuàng)新性是否受阻。

③在衰退階段，觀察供應(yīng)商是否有將價格推高的企圖，是否會從關(guān)系最后的階段壓榨最后的一點高額利潤。

④觀察采購方是否做好了供應(yīng)轉(zhuǎn)移和新的供應(yīng)商進(jìn)入的前期準(zhǔn)備工作。

⑤若關(guān)系衰退和不可避免的終止將發(fā)生在一直處于長期戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商關(guān)系上面，需要提前制定哪些規(guī)則和應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行風(fēng)控？

4）在實踐中，關(guān)系的緊密和信任程度可能會隨著各方情況的變化而變化，需求、機(jī)會、目標(biāo)達(dá)成與否、困難和障礙等都是影響因素。另外，我們之前也提到過，并非所有供應(yīng)鏈關(guān)系都需要發(fā)展成長期合作關(guān)系，有些情況下，雙方可能會滿足于低強(qiáng)度關(guān)系水平下的收益，避免過度依賴和過高承諾，這也不失為一種建立關(guān)系的策略。

2.1.2 和你的通訊錄一樣——復(fù)雜的關(guān)系也需要組合與分類

1.類別管理思維在企業(yè)中的發(fā)展

近年來類別管理（又稱品類管理，category management）在企業(yè)的戰(zhàn)略管理和運營管理中越來越受到重視，它是關(guān)于一個組織獲取投資或資源投入的行為，和戰(zhàn)略供應(yīng)源搜尋類似，都是相對較新的企業(yè)管理思維模式。因為現(xiàn)代戰(zhàn)略管理認(rèn)為，采購與供應(yīng)管理更重要的目的是利用外部的資源有效地對組織內(nèi)部資源進(jìn)行投入和補(bǔ)充。由于企業(yè)所管轄的運營過程需要針對不同的行業(yè)、不同的物料、不同的供應(yīng)市場體系、不同的生產(chǎn)方式、不同的營銷市場特點等，這就要求包括采購與供應(yīng)在內(nèi)的企業(yè)管理上升到類別管理的新高度。

2.進(jìn)行關(guān)系的組合與劃分的原因

與供應(yīng)商關(guān)系的組合與劃分也是根據(jù)業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)金額、利潤率、供應(yīng)風(fēng)險等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的供應(yīng)和供應(yīng)商分成不同的種類。某一類供應(yīng)或供應(yīng)商所屬的劃分，反映了那一個專屬類別的采購資源、供應(yīng)源搜尋方法和關(guān)系的類型分類。而這些分類管理的規(guī)則是制訂供應(yīng)源搜尋和關(guān)系建立計劃的基礎(chǔ)。

盡管單純的唯成本論是不科學(xué)的管理思維，但是目前大多數(shù)企業(yè)的采購運營往往都面臨著持續(xù)增長的成本節(jié)約的壓力，同時還要保持供應(yīng)的質(zhì)量和連續(xù)性。過往那種粗獷的龐雜而籠統(tǒng)的采購運營組織架構(gòu)和管理體系已經(jīng)不適用于當(dāng)今供應(yīng)鏈發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，在這樣的大背景下，采購職能的組合細(xì)分就應(yīng)運而生了，它具有以下優(yōu)勢：

（1）它可以集中并有效利用可獲得的資源，同時將已識別的供應(yīng)和供應(yīng)商風(fēng)險因素最小化。

（2）在企業(yè)內(nèi)部關(guān)于供應(yīng)與供應(yīng)商的組合管理，可以采用一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)化決策和行為規(guī)則框架。

（3）根據(jù)已經(jīng)建立的標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行分析，可以論證供應(yīng)與供應(yīng)商組合管理決策的合理性。

Tips：如何根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)不同對采購組合進(jìn)行劃分

某化肥原料和成品生產(chǎn)、進(jìn)口、分銷集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營特點，首先按照事業(yè)部進(jìn)行類別管理，分別為：鉀肥事業(yè)部、氮肥事業(yè)部、復(fù)合肥事業(yè)部和農(nóng)藥事業(yè)部等。按照集團(tuán)公司的職能類別管理的劃分規(guī)則，在集團(tuán)公司采購中心的管理下，各事業(yè)部分別設(shè)立自己的國際貿(mào)易和采購職能，在采購職能內(nèi)部再劃分國內(nèi)采購和國際采購，同時還可以根據(jù)供應(yīng)源原產(chǎn)地的不同再進(jìn)行職能分割。另外，根據(jù)集團(tuán)公司類別管理的規(guī)則，考慮到資源的稀缺性，針對國內(nèi)的鉀肥源頭企業(yè)進(jìn)行一系列的收購、參股控股活動，一方面爭取更多地掌握國內(nèi)上游資源，另一方面積極參與國際的采購聯(lián)合談判，爭取年度價格和數(shù)量優(yōu)勢，有效地支撐了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

某巧克力和糖果生產(chǎn)加工銷售企業(yè)由于需要面對不斷提升和變化的消費市場，以市場營銷職能為龍頭，每年都要進(jìn)行大量的新產(chǎn)品創(chuàng)新和新市場開發(fā)。為了配合企業(yè)的運營戰(zhàn)略，采購職能組織除了以往按照原料、輔料和包裝材料三大類常規(guī)類別的分類管理，加上尋源、談判與關(guān)系管理矩陣組織結(jié)構(gòu)之外，還設(shè)立了新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)與采購職能，專門與市場部門和研發(fā)部門配套，完成特定的、靈活高效的圍繞新產(chǎn)品開發(fā)過程中的尋源、談判與關(guān)系管理，同時又制定了在新產(chǎn)品中試完成之后移交到常規(guī)采購職能的業(yè)務(wù)規(guī)則，在保證了年度新產(chǎn)品復(fù)合增長率不低于20%的目標(biāo)的同時，又與常規(guī)采購職能合理銜接起來。

某電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，因為營銷市場的特性，定位高端消費者的高毛利產(chǎn)品與普及型消費市場的低毛利產(chǎn)品長期并存。采購職能在按照事業(yè)部劃分的前提下，再次進(jìn)行了二維度品類分類，一組人員專門針對高毛利產(chǎn)品的尋源與采購，側(cè)重點是質(zhì)量、品牌、安全、長期合作伙伴關(guān)系的附加值的增值；另一組人員專門針對低毛利產(chǎn)品的尋源與采購，以全生命周期成本的優(yōu)化為重點規(guī)劃供應(yīng)源與采購物料特性。該企業(yè)將供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略紐帶型和外包型重點應(yīng)用于高毛利產(chǎn)品生產(chǎn)物料的采購；將交易型和戰(zhàn)術(shù)型應(yīng)用于低毛利產(chǎn)品生產(chǎn)物料的采購。這也是類別管理的具體應(yīng)用。