序章　讓我們開(kāi)始吧

作為一個(gè)企業(yè)的一把手或者高管，你是否會(huì)有以下問(wèn)題：

·參加各種培訓(xùn)，看各種書(shū)，上EMBA，學(xué)習(xí)各種管理知識(shí)，到底哪些是最基本的？哪些是最重要的？

·這些重要的點(diǎn)之間有什么邏輯關(guān)系？誰(shuí)先誰(shuí)后？怎么串起來(lái)？

·同一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)管理的理解是千差萬(wàn)別的。如何才能統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的管理語(yǔ)言，提高溝通和決策效率呢？

·如何讓管理接地氣，如何落地，如何實(shí)操？

除了上面的框架性問(wèn)題，還有更具體的：

·使命、愿景和價(jià)值觀這些一定要確定并落地實(shí)施嗎？有用嗎？

·什么是“271”（差異化管理）？一定要做嗎？要制定“271”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)嗎？

·戰(zhàn)略和使命、愿景有什么關(guān)系？戰(zhàn)略確定了之后要做什么？

·戰(zhàn)略和組織的關(guān)系是怎樣的？組織工作具體是要抓什么？

·什么是好的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）？績(jī)效管理到底要從哪兒抓起？CEO也要被考核KPI嗎？班子呢？制定了KPI之后，在執(zhí)行之前，還要做什么？

·激勵(lì)怎么做？激勵(lì)要瞄準(zhǔn)的靶子是什么？

·戰(zhàn)略如何落地？如何抓企業(yè)的執(zhí)行力？

·什么是公司最重要的會(huì)議？多久開(kāi)一次？怎么開(kāi)？

·如何做好管理層和員工的考核？

·人才盤(pán)點(diǎn)到底要盤(pán)點(diǎn)哪些人？人才盤(pán)點(diǎn)的目的是什么？

如果以上這些是你關(guān)心的話題，那么“13+1”體系一定能夠幫助你。

下面，我會(huì)具體闡述以下4個(gè)問(wèn)題：

（1）“13+1”是怎么來(lái)的。

（2）什么是“13+1”。

（3）“13+1”有什么特點(diǎn)。

（4）“13+1”適合誰(shuí)，以及如何學(xué)。

1.“13+1”是怎么來(lái)的

“13+1”是多種因素促成的結(jié)果。在構(gòu)造這個(gè)體系的過(guò)程中，我思考了很多問(wèn)題。下面，我分模塊地講述一下自己的心路歷程。

（1）思考：一個(gè)組織如何持續(xù)健康發(fā)展？公司如何抓HR，或HR如何幫助企業(yè)？

2003～2005年我在中歐國(guó)際工商學(xué)院讀EMBA時(shí)，那里最好的三個(gè)人力資源專(zhuān)業(yè)的教授分別是顧教授、楊教授、忻教授。聽(tīng)課時(shí)大家感覺(jué)很開(kāi)心、很好玩，但聽(tīng)完課還是不知道具體怎么用。當(dāng)時(shí)我就想，作為班里唯一從事人力資源工作的我，要如何給身為老板的同學(xué)們分享人力資源管理的知識(shí)，我要講什么？怎么才能通俗易懂地給這些同學(xué)提供真正好用的、可實(shí)戰(zhàn)的抓手？

在中歐國(guó)際工商學(xué)院讀書(shū)的兩年間，很多同學(xué)都來(lái)和我討論他們公司的組織和人的問(wèn)題。畢業(yè)后，我也正式開(kāi)始為校友的企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)。

（2）正確的解決問(wèn)題的思考順序：戰(zhàn)略>組織>人。

考慮企業(yè)問(wèn)題的第一順序不應(yīng)該是先考慮人。正確的順序應(yīng)該是戰(zhàn)略>組織>人。也就是說(shuō)，考慮人的問(wèn)題之前，先考慮組織的問(wèn)題。考慮組織的問(wèn)題之前，先考慮戰(zhàn)略的問(wèn)題。再喜歡的人，在組織里不合適，那就不合適；再不喜歡的人，在組織里最合適，那就最合適。同樣，考慮組織的問(wèn)題之前，應(yīng)該先考慮好戰(zhàn)略的問(wèn)題；戰(zhàn)略是否清晰、是否想清楚了，然后才是組織如何去匹配、去支持戰(zhàn)略的實(shí)施。

“戰(zhàn)略>組織>人”是這本書(shū)要掌握的第一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，也是“13+1”背后的邏輯。

（當(dāng)然也有人會(huì)說(shuō)應(yīng)該反過(guò)來(lái)：人決定組織，組織決定戰(zhàn)略。我覺(jué)得這樣思考比較被動(dòng)，會(huì)往小處想。戰(zhàn)略到組織再到人，是從大處想，從上至下。總之，需要思考三者的順序和關(guān)聯(lián)度。）

當(dāng)時(shí)能體現(xiàn)戰(zhàn)略>組織>人的最好的工具就是平衡計(jì)分卡，這也是我當(dāng)時(shí)做咨詢的主要工具。

（3）平衡計(jì)分卡太復(fù)雜。

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用實(shí)在太復(fù)雜啦。我經(jīng)常加班到凌晨3點(diǎn)為客戶準(zhǔn)備資料，這些資料已經(jīng)簡(jiǎn)化到不能再簡(jiǎn)化了，但到了客戶那里還是有各種各樣的不理解。一句話，還是不好用。客戶反而更喜歡我每次留給他們的會(huì)后作業(yè)，即用一封郵件總結(jié)、提醒他們要抓的1～3件事。

隱隱約約地，我開(kāi)始思考和尋找更簡(jiǎn)化、更好用的方法。

（4）自己整理出一個(gè)“13+1”體系。

2012年1月我加入嘉御基金時(shí)，創(chuàng)始人衛(wèi)哲先生要求我們每個(gè)合伙人都把自己的“幾把刷子”整理出來(lái)。負(fù)責(zé)人力資源體系的我，整理出了在企業(yè)管理中最重要的10個(gè)模塊并將其構(gòu)建為一個(gè)體系，當(dāng)時(shí)稱之為“十顆珍珠，一串項(xiàng)鏈”。

隨著這10個(gè)模塊的不斷成熟，我又把這個(gè)體系從10個(gè)模塊擴(kuò)展到13個(gè)模塊，改名為“尋找和建設(shè)一個(gè)持續(xù)健康的組織”，一個(gè)既空洞又拗口的名字，一個(gè)除了我沒(méi)有人能記得住的名字。

（5）關(guān)于“+1領(lǐng)導(dǎo)力”模塊。

我在沃爾瑪、阿里巴巴都從事過(guò)和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的工作（高管的評(píng)估、晉升等）。在整理這個(gè)體系時(shí)，我覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)力太空洞，當(dāng)時(shí)就沒(méi)有放進(jìn)去。

后來(lái)我在嘉御基金工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)即使有了好的戰(zhàn)略和計(jì)劃，往往還缺好的領(lǐng)導(dǎo)力，我就又增加了“領(lǐng)導(dǎo)力”模塊。至此，一共是14個(gè)模塊。

本來(lái)我想用“1+13”，即“領(lǐng)導(dǎo)力”放在第一位以凸顯其重要性，但衛(wèi)哲先生給了我一個(gè)更好的建議——“13+1”。“領(lǐng)導(dǎo)力”相當(dāng)于高爾夫里的推桿，是那個(gè)最后推球入洞的推桿，屬于執(zhí)行力層面（后面我會(huì)介紹，“13+1”包括精神層面、商業(yè)層面、組織保障層面和執(zhí)行力層面四個(gè)層面）。

我覺(jué)得他的建議是對(duì)的，于是這套體系就成了“13+1”。

這個(gè)體系是我在嘉御基金工作的主要邏輯框架，用來(lái)為投資前的企業(yè)進(jìn)行評(píng)估和投資后的企業(yè)提供人力資源服務(wù)，其中一些概念成了基金內(nèi)部的管理工作方法，如每年年初和各企業(yè)老板溝通確認(rèn)在新的一年里他們最重要的1～3件事，這樣為每個(gè)項(xiàng)目的月度管理提供主線。

（6）普及和推廣“13+1”。

我在中歐國(guó)際工商學(xué)院的一個(gè)同班同學(xué)馮子豪先生是領(lǐng)教工坊私董會(huì)最早的組員。他2012年推薦我去給領(lǐng)教工坊的老板學(xué)員們講一講平衡計(jì)分卡。我去那兒跟他們說(shuō)：“我不講平衡計(jì)分卡了，因?yàn)槟莻€(gè)太難用，你們也別用了，我介紹一下我的‘13+1’吧。”

從那以后，越來(lái)越多的小組邀請(qǐng)我去分享。隨著越來(lái)越多的人知道和使用這個(gè)體系，大家真正記得的名字不是拗口的“尋找和建設(shè)一個(gè)持續(xù)健康的組織”，而是“13+1”。后來(lái)“13+1”就自然而然地成了固定的名字。

到了2017年，工坊的組員覺(jué)得除了他們作為老板的要進(jìn)步，也希望工坊為組員企業(yè)的高管們提供這樣的服務(wù)，因此我們開(kāi)設(shè)了組織能力特訓(xùn)營(yíng)。我和其他三位老師分別講與組織相關(guān)的不同話題，其中“13+1”是每一期的頭一講。

說(shuō)是特訓(xùn)營(yíng)，其實(shí)更像是一個(gè)工作坊（workshop）。我們也在持續(xù)改進(jìn)中。從最初每個(gè)企業(yè)來(lái)一兩個(gè)人，到現(xiàn)在要求至少“1+4”，即老板加至少四個(gè)核心班子成員。到現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)了十多期，有的企業(yè)已經(jīng)派來(lái)兩批學(xué)員，每個(gè)企業(yè)一般都有5～8人參加，最多的一次，有一個(gè)企業(yè)派來(lái)了12人。

我每次在莫干山上課的三天兩夜里，白天一個(gè)模塊一個(gè)模塊地講，每講完一兩個(gè)模塊，每家公司就開(kāi)始自己的內(nèi)部討論、消化，然后再匯報(bào)和反饋。

晚上各個(gè)企業(yè)會(huì)再趁熱打鐵，內(nèi)部會(huì)議往往開(kāi)到晚上十一二點(diǎn)，甚至更晚。

幾年下來(lái)，我在領(lǐng)教工坊前前后后向140多位老板、500多位高管介紹和普及了“13+1”體系。很多企業(yè)已經(jīng)把其中一部分或整個(gè)體系變成了公司管理模式中的一部分。

在我分享完“13+1”體系后，經(jīng)常會(huì)有聽(tīng)眾來(lái)問(wèn)哪里可以買(mǎi)到這本書(shū)。所以我現(xiàn)在把“13+1”的內(nèi)容寫(xiě)出來(lái)，讓更多的人能接觸到，看看這個(gè)是不是一個(gè)簡(jiǎn)單好用的管理方法。

愿越來(lái)越多的企業(yè)管理者能接觸到“13+1”，前提是這個(gè)東西真的有用、真的好用。

2.什么是“13+1”

在介紹“13+1”之前，我先講一下“戰(zhàn)略>組織>人”以及管理的“兩只手”，因?yàn)檫@兩點(diǎn)是“13+1”背后的邏輯。

（1）關(guān)注：戰(zhàn)略>組織>人。戰(zhàn)略>組織>人是“13+1”的第一個(gè)知識(shí)點(diǎn)。也就是說(shuō)我們考慮人的問(wèn)題，要放在組織的框架下考慮；考慮組織的問(wèn)題，要放在戰(zhàn)略的框架下考慮。考慮企業(yè)問(wèn)題的順序永遠(yuǎn)是從戰(zhàn)略到組織再到人，這就是“13+1”的邏輯。

（2）兩只手：一手抓事，一手抓人。我們每個(gè)人都有兩只手，都在用兩只手，無(wú)論你是左撇子還是右撇子。在管理上，我們其實(shí)也有兩只手，也要使用好兩只手：一手抓事，一手抓人。這兩只手是相互關(guān)聯(lián)的，一方面我們是通過(guò)人去做事，另一方面我們是通過(guò)做事去判斷人。我們不能只會(huì)抓事，不會(huì)抓人；或者只會(huì)抓人，不會(huì)抓事。

我看到很多管理者只會(huì)用一只手，忽略了另外一只手。無(wú)論以前怎樣，從現(xiàn)在開(kāi)始，各位就應(yīng)該知道管理要用好兩只手。這是“13+1”的第二個(gè)知識(shí)點(diǎn)，也是“13+1”背后的邏輯。

由于工作關(guān)系，我始終要考慮的問(wèn)題是：一個(gè)組織如何能活得更久，能活得更健康，如何能持續(xù)發(fā)展，以及怎么能幫助企業(yè)抓住最最重要的東西？

回顧和整理過(guò)去20多年的工作經(jīng)驗(yàn)，我把那些我認(rèn)為最核心、最重要的模塊整理出來(lái)，總結(jié)出了一個(gè)體系，共“13+1”個(gè)模塊（見(jiàn)圖0-1）。

為方便大家理解和掌握，我把“13+1”從上到下劃分成四個(gè)層面：精神層面、商業(yè)層面、組織保障層面和執(zhí)行力層面。

下面簡(jiǎn)單介紹這四個(gè)層面和“13+1”個(gè)模塊：

第一，精神層面：使命（模塊1）、愿景（模塊2）、價(jià)值觀（模塊3）。

圖0-1　“13+1”體系

·“精神層面”決定了企業(yè)的高度，決定了一個(gè)企業(yè)能做多大、能走多遠(yuǎn)、能活多久。

·2017年之前，對(duì)于“精神層面”我只是簡(jiǎn)單介紹。因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)覺(jué)得這方面能做好的企業(yè)太少了，能做到的企業(yè)都是翡翠、瑪瑙。但從2017年1月起，我的思想開(kāi)始轉(zhuǎn)變，覺(jué)得這個(gè)東西還是得說(shuō)清楚，它非常重要，而且是能做到的，是有方法做到的。

·“使命”和“愿景”在很多企業(yè)里都會(huì)被搞混。這里我會(huì)給大家介紹簡(jiǎn)單的方法，讓大家搞清楚、做明白。“使命”和“愿景”（以及“13+1”里的每個(gè)模塊）其實(shí)都是管理的基本常識(shí)，都能非常好地幫助公司的管理，是一個(gè)個(gè)加分項(xiàng)。

·“價(jià)值觀”在很多公司里都只是一句空洞的口號(hào)，并沒(méi)有落到實(shí)處。價(jià)值觀考核也是很多企業(yè)和我討論的問(wèn)題。我們看看如何把價(jià)值觀這件事做得更接地氣、更好用。

第二，商業(yè)層面：戰(zhàn)略（模塊4）、三年規(guī)劃（模塊5）、一年1～3件事（模塊6）。

·如果說(shuō)“精神層面”是講感性、講感覺(jué)，那“商業(yè)層面”就是講理性、講邏輯。（不過(guò)身經(jīng)百戰(zhàn)的人，還會(huì)講直覺(jué)。）

·“戰(zhàn)略”模塊是我接觸的這么多企業(yè)里最大的瓶頸。很多企業(yè)往往在戰(zhàn)略上思考不夠，說(shuō)不清楚，而戰(zhàn)略問(wèn)題如果說(shuō)不清，組織和人的方向也都會(huì)瞄不準(zhǔn)。

·我不是戰(zhàn)略專(zhuān)家，不過(guò)我也找到了一些通俗易懂的方法來(lái)幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略越清楚，“13+1”才越能在組織和人方面幫上忙。

·為了幫助企業(yè)把戰(zhàn)略從虛做到實(shí)，企業(yè)需要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為三年規(guī)劃，又稱為“三塊肉”（后面會(huì)有詳細(xì)論述）。

·定目標(biāo)時(shí)，我碰到的企業(yè)最大的毛病是貪多。而我的建議是一年只確定1～3件事，一年只抓1～3件事。有本事的只提1件，沒(méi)本事的提2件，最多提3件。

第三，組織保障層面：架構(gòu)（模塊7）、KPI（模塊8）、計(jì)劃（模塊9）、激勵(lì)（模塊10）。

·在阿里巴巴匯報(bào)商業(yè)計(jì)劃時(shí)，別人通常會(huì)先看你的匯報(bào)后面有沒(méi)有“組織保障”部分。如果沒(méi)有，那他們就不會(huì)看了。

·組織保障要關(guān)心4個(gè)方面：“架構(gòu)”“KPI”“計(jì)劃”和“激勵(lì)”，而且必須是按這個(gè)順序，一環(huán)扣一環(huán)。

·“架構(gòu)”是很多公司忽略的第一步。在多數(shù)情況下，企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到架構(gòu)是一個(gè)很重要的管理工具，是要反映戰(zhàn)略的變化的。

·“KPI”是我不喜歡的一個(gè)詞，只是大家都熟悉這個(gè)詞，所以這里沿用。不過(guò)在“13+1”里對(duì)KPI的定義和要求會(huì)很不一樣。

·“計(jì)劃”這個(gè)模塊最早在2012年的版本里叫“預(yù)算”。因?yàn)椤邦A(yù)算”并不能反映我要表達(dá)的內(nèi)容，所以后面改稱為“計(jì)劃”。后面會(huì)對(duì)“計(jì)劃”這個(gè)動(dòng)作提具體的要求。

·“激勵(lì)”是對(duì)員工最直接、最實(shí)在的認(rèn)可。

第四，執(zhí)行力層面：溝通（模塊11）、考核（模塊12）、人才盤(pán)點(diǎn)（模塊13）、領(lǐng)導(dǎo)力（模塊+1）。

·關(guān)于執(zhí)行力，市面上也有很多方法論的著作。我還是希望把它講得更簡(jiǎn)單、更直接一些。這就是：“溝通”“考核”“人才盤(pán)點(diǎn)”加“領(lǐng)導(dǎo)力”。

·“溝通”是抓過(guò)程管理。第一個(gè)就是要問(wèn)公司日常管理中最重要的會(huì)議是哪一個(gè)？多久開(kāi)一次？怎么開(kāi)？

·“考核”是抓結(jié)果管理。打完牌，要算賬，誰(shuí)輸誰(shuí)贏，要買(mǎi)單！

·“人才盤(pán)點(diǎn)”就像我們每年要整理一下自己的書(shū)柜、衣柜，看看哪些書(shū)要看或者送人；哪些衣服要穿或者送人。每年除了戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)之外，還應(yīng)該把人也盤(pán)點(diǎn)一下。這里會(huì)講盤(pán)點(diǎn)誰(shuí)、如何盤(pán)點(diǎn)，等等。

·前面“價(jià)值觀”模塊是對(duì)全員的行為要求，而這里“領(lǐng)導(dǎo)力”模塊是對(duì)班子的要求。在這個(gè)模塊我們會(huì)聊一聊搭班子和對(duì)班子提要求，以及為什么“領(lǐng)導(dǎo)力”是那支推球入洞的推桿。

3.“13+1”有什么特點(diǎn)

以下是我在過(guò)去和企業(yè)互動(dòng)中，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)的“13+1”的特點(diǎn)。

·“13+1”只講管理的基礎(chǔ)知識(shí)，是管理中的ABC。定位是管理上的小學(xué)基礎(chǔ)教育，把最基礎(chǔ)的管理知識(shí)整理出來(lái)，不講高深的東西。我希望自己在管理上是一個(gè)稱職的小學(xué)老師，把加減乘除給大家教明白。

·“13+1”的風(fēng)格通俗易懂，說(shuō)的都是“大白話”，目的就是要人人能聽(tīng)懂，要達(dá)到“你不會(huì)聽(tīng)不懂，只看你做不做”的效果。

·為方便大家學(xué)習(xí)和理解以及應(yīng)用，每個(gè)模塊都包括what、why、how、案例和推薦，目的就是讓大家更容易掌握每個(gè)模塊的內(nèi)容。

·“13+1”體系的意義在于幫助讀者把管理的關(guān)鍵點(diǎn)串起來(lái)。很多知識(shí)大家或多或少都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，大家欠缺的是把這些點(diǎn)串起來(lái)，把相互關(guān)系順序理清楚的能力。“13+1”的貢獻(xiàn)就是把這些最重要的點(diǎn)整理成一個(gè)體系，并且把相互之間的邏輯說(shuō)清楚。就像俄羅斯套娃，一個(gè)套一個(gè)，從上至下，從大至小。這樣管理者可以更加體系化地思考公司的實(shí)際問(wèn)題。

·統(tǒng)一語(yǔ)言，提高效率。大家在一個(gè)班子里，往往語(yǔ)言不統(tǒng)一。即使在同一個(gè)商學(xué)院同一個(gè)班級(jí)讀書(shū)，大家溝通起來(lái)也會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)各自對(duì)很多東西的理解是不一樣的。而實(shí)踐證明，“13+1”能在很短的時(shí)間里（如三天兩夜），就把最基本的管理知識(shí)說(shuō)清楚，讓班子擁有共同的語(yǔ)言基礎(chǔ)，可以用“271”來(lái)討論公司具體的問(wèn)題。

·內(nèi)容不斷迭代。每次和企業(yè)的互動(dòng)，我都在不斷運(yùn)用、思考和完善，每一期都在進(jìn)步、在進(jìn)化，目的就是找到更簡(jiǎn)單的方法解決實(shí)際遇到的問(wèn)題。

·體檢表。“13+1”很像一個(gè)通俗易懂的體檢表。通過(guò)“13+1”的梳理，我們能很快找到公司的瓶頸和需要解決的問(wèn)題，幫助班子迅速達(dá)成共識(shí)。除此之外，在“13+1”的小組討論過(guò)程中，我們還可以看到CEO和班子的互動(dòng)情況。比如有的CEO很強(qiáng)勢(shì)，話不停，而班子不出聲。反過(guò)來(lái)，有的班子有很多想法和建議，卻聽(tīng)不見(jiàn)CEO的聲音。

·以實(shí)踐為目的。每個(gè)模塊的學(xué)習(xí)，最后都要落在如何在企業(yè)里去實(shí)踐、去應(yīng)用、去帶來(lái)效果上，而不是紙上談兵。每個(gè)模塊都有工作要做。

4.“13+1”適合誰(shuí)，以及如何學(xué)

一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)你的公司人員超過(guò)100人的時(shí)候，就應(yīng)該要了解這些管理的基礎(chǔ)知識(shí)了。這100人里，我最關(guān)心的首先是公司的老板，其次是公司管理班子（班子）。

我把老板、創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、一把手、CEO，統(tǒng)稱為CEO。而他的直接下屬、副總、VP、班子，可能是4～5個(gè)人，也可能是8～9個(gè)人，或12～13個(gè)人，統(tǒng)稱為T(mén)op10。Top10中可能有HR，也可能沒(méi)有。

CEO和Top10一直是我的關(guān)注對(duì)象和目標(biāo)客戶，“13+1”就是為他們?cè)O(shè)計(jì)和考慮的。

“13+1”最早有兩個(gè)主旨，一個(gè)是“尋找和建設(shè)一個(gè)持續(xù)健康的組織”，而另一個(gè)就是“CEO和Top10所必須掌握的管理ABC”。

實(shí)踐證明，最好的學(xué)習(xí)方法是CEO和Top10一起學(xué)。大家一起學(xué)習(xí)，能很快統(tǒng)一管理語(yǔ)言，大大提高溝通效率。

實(shí)踐也證明，CEO不學(xué)，企業(yè)的管理模式很難改變。如果這種情況發(fā)生，不如在更小的范圍，如下屬子公司的總經(jīng)理和他的Top10一起學(xué)習(xí)和應(yīng)用。

“13+1”的學(xué)習(xí)過(guò)程應(yīng)分為以下三個(gè)階段。

第一階段：松松土——反思與探討。每學(xué)習(xí)完一個(gè)模塊，就應(yīng)該趁熱打鐵，按照每個(gè)模塊后面提出的問(wèn)題來(lái)檢驗(yàn)。一般建議大家一起思考3個(gè)問(wèn)題：①討論從這個(gè)模塊中學(xué)到了什么。②這個(gè)模塊我們哪里做對(duì)了，哪里不對(duì)，要不要改或怎么改。③對(duì)這個(gè)模塊還有什么疑問(wèn)。

第二階段：初步形成一個(gè)體系。在完成所有模塊的學(xué)習(xí)和討論后，應(yīng)該對(duì)“13+1”有了一個(gè)系統(tǒng)的了解，針對(duì)每個(gè)模塊建立Top10的討論筆記。通過(guò)整理這些筆記，公司就相當(dāng)于做了一次系統(tǒng)的梳理。這樣的梳理可以確保每個(gè)人都能搞懂這個(gè)框架，特別是邏輯順序，確保內(nèi)部討論不變形。（我曾看到有些公司在內(nèi)部討論時(shí)，把誰(shuí)說(shuō)了什么都做了詳細(xì)的記錄。從這些記錄里其實(shí)真能看到公司存在的問(wèn)題和面臨的機(jī)會(huì)。）每個(gè)班子的內(nèi)部討論，才是“13+1”最值錢(qián)的地方。

第三階段：有了初步的體系后，需要確定下一步要著重解決哪一兩個(gè)模塊（或一兩個(gè)問(wèn)題）。“13+1”就像一個(gè)木桶有14塊板，有長(zhǎng)板、中板、短板，都重要，但不可能同時(shí)全面開(kāi)花、全面展開(kāi)。這時(shí)就要選出1～2個(gè)模塊，發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題，花時(shí)間去深挖。

總之學(xué)習(xí)“13+1”，應(yīng)用才是目的。一把鎖需要一把鑰匙，一定要從實(shí)際出發(fā)。

每次在莫干山上課時(shí)，我都不斷提醒大家：白天我?guī)ьI(lǐng)大家針對(duì)每個(gè)模塊進(jìn)行的集體學(xué)習(xí)以及之后的各公司的討論，都只是松松土，處于學(xué)習(xí)、理解、消化階段（第一階段）。真正最值錢(qián)的是晚上飯后各公司的討論（第二階段），以及離開(kāi)莫干山之后對(duì)1～2個(gè)模塊開(kāi)始的深度實(shí)踐（第三階段）。

我的任務(wù)就是把“13+1”講清楚，包括邏輯、順序、關(guān)系，做到人人都能懂。

你的任務(wù)則是搞明白“13+1”的框架以及每一個(gè)模塊的要點(diǎn)。CEO和Top10要一起逐個(gè)討論和消化，最后選1～2個(gè)模塊著手做。

在“13+1”的最后“開(kāi)始做吧”，我還會(huì)再次和各位討論如何應(yīng)用。

接著我會(huì)從上至下，一個(gè)層面一個(gè)層面地往下講，一個(gè)模塊一個(gè)模塊地掰開(kāi)講。

在第1章開(kāi)始前，請(qǐng)花些時(shí)間完成“讓我們開(kāi)始吧”最后的“13+1”熱身題。請(qǐng)CEO和Top10成員每個(gè)人都做一下。這很重要！

如果這些問(wèn)題是你關(guān)心的，那就對(duì)路了，因?yàn)檫@些問(wèn)題正是這本書(shū)的每個(gè)模塊所關(guān)心和要討論的。

“13+1”熱身題

在我們正式開(kāi)始之前，為了能幫助你進(jìn)入“13+1”的學(xué)習(xí)狀態(tài)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題。

一、請(qǐng)寫(xiě)下來(lái)：目前對(duì)于你的公司而言，你最想解決的問(wèn)題是？

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注：希望全部學(xué)習(xí)完“13+1”之后，你對(duì)這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)有了解決思路。

二、以下是我們學(xué)習(xí)“13+1”體系時(shí)會(huì)涉及的話題，請(qǐng)抽些時(shí)間回答。后面的討論中會(huì)使用這些內(nèi)容。

模塊1　使命

貴公司的使命是什么？

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貴公司是如何在日常經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用“使命”的？它好用嗎？

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模塊2　愿景

貴公司的愿景是什么？

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貴公司是如何在日常經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用“愿景”的？它好用嗎？

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模塊3　價(jià)值觀

貴公司的價(jià)值觀是什么？

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貴公司是如何在日常經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用“價(jià)值觀”的？它好用嗎？

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模塊4　戰(zhàn)略

請(qǐng)用一頁(yè)紙寫(xiě)清楚貴公司的戰(zhàn)略。

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模塊5　三年規(guī)劃

請(qǐng)描述未來(lái)三年貴公司的打算。這三年之間有什么銜接遞進(jìn)關(guān)系嗎？

今年（20____年）：

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明年（20____年）：

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后年（20____年）：

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三年之間的銜接遞進(jìn)關(guān)系是什么？

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模塊6　一年1～3件事

貴公司今年最重要的1～3件事是什么？（可以寫(xiě)1件或2件，最多3件。）這1～3件事和三年規(guī)劃的聯(lián)系是什么？

今年（20____年）：

第1件：

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第2件：

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第3件：

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這1～3件事和三年規(guī)劃的聯(lián)系是什么？

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模塊7　架構(gòu)

貴公司的組織架構(gòu)是怎樣的？簡(jiǎn)單畫(huà)出最重要的部分。

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請(qǐng)說(shuō)明這個(gè)架構(gòu)是如何反映三年規(guī)劃和一年1～3件事的。

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模塊8　KPI

貴公司管理Top10成員（或最重要的幾位）的KPI有哪些？每個(gè)人只列出最重要的1～3個(gè)。例如，張三：

（1）________________________________

（2）________________________________

（3）________________________________________________________________________________________________

他們的KPI加起來(lái)是否大于等于公司三年規(guī)劃和一年1～3件事？

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模塊9　計(jì)劃

貴公司Top10成員（或最重要的幾位）是否都有年度工作計(jì)劃，即描述他們打算如何完成KPI，包括需要多少人、多少錢(qián)、多少時(shí)間去完成？CEO對(duì)他們的計(jì)劃是否檢查過(guò)，是否有信心？

例如，張三，是否有計(jì)劃：是/否；是否檢查過(guò)：是/否；是否有信心：是/否。

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模塊10　激勵(lì)

貴公司今年激勵(lì)的重點(diǎn)是什么？（請(qǐng)列出1～3條）

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請(qǐng)說(shuō)明今年的激勵(lì)方案與貴公司三年規(guī)劃和一年1～3件事的關(guān)系。

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模塊11　溝通

貴公司最重要的例會(huì)是哪一次或哪兩次？為什么？

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貴公司是如何跟進(jìn)CEO和Top10的KPI進(jìn)展的？

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模塊12　考核

貴公司對(duì)CEO和Top10是否進(jìn)行考核？如何考核？（是/否，多久一次、哪幾個(gè)關(guān)鍵步驟等。）

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貴公司的考核是如何落實(shí)年初制訂的激勵(lì)的？（列出1～3條）激勵(lì)效果是如何配合三年規(guī)劃、一年1～3件事的？（列出1～3條）

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模塊13　人才盤(pán)點(diǎn)

貴公司是否做過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)？有什么收獲或發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？

（是/否；收獲：1～3條；問(wèn)題：1～3條）

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人才盤(pán)點(diǎn)主要盤(pán)點(diǎn)哪些人？（列出1～3種人）盤(pán)點(diǎn)完之后要做什么？（列出1～3件事）

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模塊+1　領(lǐng)導(dǎo)力

作為CEO，你清楚自己的長(zhǎng)板、短板嗎？知道自己擅長(zhǎng)、不擅長(zhǎng)什么嗎？

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作為CEO，你對(duì)今天Top10每個(gè)成員的看法是什么？如何評(píng)價(jià)他們？他們的長(zhǎng)板、短板是什么？（列出1～3條）

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作為T(mén)op10成員，對(duì)CEO的期望有哪些？（列出1～3條）

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最后三題，總結(jié)：

在“13+1”里，貴公司在哪幾個(gè)模塊做得較好？

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貴公司在哪幾個(gè)模塊做得比較薄弱？

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如果只選1～2個(gè)模塊去提升，會(huì)是哪些模塊？

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