第二章　組織流程與運營效率

引言　不能離開效率談組織

之所以有組織，首先是因為有分工，組織對應分工后的整合與協同。

亞當·斯密最早在《國富論》中提出分工理論，即分工帶來專業化，每個人重復做簡單、有限的工作，于是單人效率大幅提升。企業的持續增長、管理效率的提升，都離不開專業化分工；反過來，規模不經濟、協同不起來，問題的源頭往往也要回到分工。

組織內有兩種最基本的分工體系，橫向分工與縱向分工。分工后如何再次形成一體化的關系，是組織管理要解決的根本問題。

橫向分工體系是先把一件完整的工作，分解成一項項專門的活動。有分就有合，“分工”對應“合工”。把分解后的專業化工作重新連接與整合起來，就產生了組織流程問題。而把一件完整之事在組織內從頭到尾做完，從投入到產出，從起始到終止，走完一個“工作流”，對應的是企業運營問題。換言之，橫向分工體系對應的是運營效率。

縱向分工體系，表現為企業里的層級關系。最基本的有高層、中層、基層等上下級關系，這樣在組織中構建起目的—手段的鏈條、指揮—執行的鏈條，每一層級的工作既是其下一層級的目的，又是其上一層級的手段。換言之，“高層做正確的事，中層正確地做事，基層把事做正確”。每一層級決策與活動的合理性只能在其上一層級決策的基礎上進行評價。因此，縱向分工體系對應的是組織中的決策效率與執行效率。

將橫向分工與縱向分工所產生的各層級、各部門、各單元再重新耦合起來，就產生了組織結構問題，也相應帶來如何提升組織結構效率的挑戰。

現在許多企業所主張的信息化、數字化、智能化建設，總體上是為了優化橫向分工體系的運營效率；組織扁平化，主要是為了提升決策效率；而對前臺、中臺、后臺的機制設計，則是通過提升對資源、能力的復用，進而提升整個組織的結構效率。這樣，便更利于我們在理論與現實間形成參照，分清實踐問題所涉及的研究范疇。

我們對組織問題的探討離不開對基本概念的設定。組織中的流程、層級、結構，以及人與人之間的關系，既相互依存又相互制約，交織成組織形態，即組織的形式與狀態。組織形態是最終的結果，而不是形成的原因。組織就像編織一樣，一條線搭一條線，橫線、縱線與彼此間的關系不斷疊加、累積，最終形成整體畫面，如同組織形態。

對于組織管理來說，流程、層級、結構是正式的組織設計，屬于正式組織的范疇。但組織的真實運行，還會受到非正式組織及利益集團的影響；顯性的組織制度與隱性的組織文化之間也會相互作用，這些都會影響企業的整體效率。實際上，組織的確是一個復雜的問題，為研究清楚組織的運作機制，我們有必要把組織問題一層一層地展開。

因此，本書第二章、第三章先分別就“組織流程與運營效率”“組織層級與結構效率”做出分析，第四章再對“組織形態與整體效率”展開討論，而在理論部分的最后一個章節即第五章中對“秩序之外的創新單元”進行探討。

討論組織問題還要經常面臨一種處境，就是不同的人對組織完全可以有不同的理解，不同的企業家可以進行各式各樣的組織設計，并賦予它們全新的概念與說法。從這個意義上講，組織結構圖就像任人打扮的小姑娘。

因此，如何衡量組織的合理性？這時，我們便需要一把尺子。錢德勒說，戰略決定組織，組織跟隨戰略。也就是說，組織通過服務戰略，服務于企業競爭力。例如，在同等條件下，哪種組織設計更有力量？管理效率便是那把最可靠的尺子。換言之，不能離開效率談組織。

反過來講，如果不考慮市場競爭，不考慮效率問題，那就無所謂協同，更無所謂組織了。比如，完全可以“炸掉”部門，“拆去”層級，不要考核，怎樣都可以。就像是，一個人若沒有了生活壓力，那日子真是想怎么過就怎么過，愛怎么著就怎么著。

但若想打造一流的組織，就只能回到效率原點上談問題。換言之，這是最具效率的組織方式嗎？或者，這是目前最合理的方式嗎？

現在的組織管理領域，充斥著太多似是而非的說法。我們更需要訴諸理性的思考，相信邏輯的力量——邏輯上走得通的事，現實中未必走得通；但邏輯上都走不通的事，現實中一定走不通，假的終歸真不了。這些年許多你看不懂的組織模式，聽不懂的組織概念，最終破了產。事實證明，不可持續的事終究是難以持續的。