數字創新啟動四步走

在數字經濟時代，很多企業都已經意識到了數字創新的重要性，很多企業也會有“我們需要馬上動起來，我們也必須采取行動”的想法。然而，真正能夠進行數字創新的企業卻寥寥無幾，能夠從啟動數字創新到真正產出數字創新產品的企業更是鳳毛麟角。

究其原因，數字創新的風險較高，在啟動階段，企業無法通過傳統的“已經了如指掌的創新實施規則和步驟”去安排數字創新，這是因為企業內部有“三座大山”需要翻越（見圖2-1）。

第一座大山：企業高管的阻力。企業高管往往要對企業的股東和其他利益相關者負責，他們做出一個戰略決策，往往需要進行準確的風險評估，包括體現在資產負債表中的財務和風險評估。而數字創新正是一個難以被評估出來的創新，同樣的技術應用到企業組織中或企業原有產品中，所能產生的效果是所有人都無法估計的。因此，高管一般不愿意承擔這樣的風險而去干涉數字創新的安排。通常，許多大企業的高管會這樣回應數字創新：“數字創新很重要，但也不應該是我們需要做的事兒，由阿里它們先來吧?！?/p>

圖2-1　數字創新啟動的“三座大山”

第二座大山：組織文化的阻力。現有組織文化會使得組織內部許多員工不愿意甚至反對為數字創新做出改變。數字創新整個過程涉及組織內部結構、員工工作任務等變革，組織流程、基礎設施、企業制度安排都或多或少會受到影響。通常，企業的真實情境是“許多員工雖然能夠服從組織安排，但他們內心并不知道企業為什么要這么安排。以研發部為例，IT和研發部都不知道此次數字創新的最終產品是什么，只能按照自己的想法進行試制和設計，最后產品是否符合公司的要求，他們對此并不十分清楚”[1]。所以，最常見的情況是，企業已經識別到數字創新的機會，但是，由于組織文化的阻力，未能如愿啟動。

第三座大山：制度安排的阻力。通常，公司的制度安排都經過公司多年的實踐、消化與吸收，已經成熟并趨于固定。固定的制度安排會阻礙創新活動的啟動。很少有企業會為了一個非常冒險、不知道結果、時好時壞的活動賭上公司多年的實踐和經營經驗，這也是很多曾經的巨頭受到突破式技術沖擊時失敗的原因。比如，最先創造出數碼照相機的柯達卻因制度安排的阻礙沒能實施數字創新而在一夜之間“崩塌”。

如何克服這“三座大山”呢？我們提出了一個“四步走”策略（見圖2-2），為數字創新做好準備，迎接即將到來的挑戰。

圖2-2　數字創新啟動的“四步走”

第一步，制定數字戰略

數字戰略是企業利用數字資源進行價值創造的戰略，是企業宏觀層面而非職能層面的戰略。如果僅僅把數字戰略作為一個具體職能層面的戰略，那么數字創新很難成功（詳見創新聚焦2-1）。事實上，企業在為數字創新做準備、迎接數字經濟時代的過程中，首先需要根據外部數字經濟發展趨勢和自身的組織條件、資源稟賦，做出以下決策：

·企業目標是要推出哪些數字產品？

·企業如何改進原有的創新流程？

·企業是否調整原有的商業模式，進行價值創新？

·企業是否需要構建平臺或生態系統？

·企業怎樣與潛在的合作伙伴進行價值合作？

需要明確的是，在為數字創新進行組織準備時，制定一個被整個組織所接受的數字戰略至關重要。究其原因，數字戰略為整個組織提供數字創新的愿景、行動綱領和具體策略。有了數字戰略的引領，組織成員才能充分交流，以深入理解和啟動企業的數字創新活動。

創新聚焦2-1

正泰的數字戰略

現階段，智能制造和數字技術的快速發展，讓成立于1984年，關注從發電、儲電到售電、用電全產業鏈的傳統制造企業——正泰集團面臨極大挑戰。2019年，正泰正式提出了“一云兩網”的數字戰略，讓數字戰略成了集團戰略的核心。具體而言，正泰的“一云兩網”戰略關注以下三個方面。

第一，以“正泰云”作為數字技術的基礎設施。這一數字基礎設施將為正泰內部和外部的供應商、合作伙伴等進行數字化轉型提供支持。

第二，以正泰智能制造體系作為正泰集團數字化發展的關鍵。依托工業物聯網技術，正泰將全面改造內部傳統的制造體系，引領電氣行業數字化、智能化制造的發展。

第三，以正泰智慧能源體系作為正泰聯合利益相關者構建區域能源物聯網的關鍵依托。通過能源物聯網，正泰進一步拓展新能源、能源配售等核心業務；依托大數據、能源增值服務等，把利益相關者納入能源物聯網這一生態體系中。

第二步，架構數字資源

大數據、人工智能、萬物互聯技術（移動互聯網、物聯網）、分布式技術（云計算、區塊鏈）、安全技術（生物識別、加密、量子技術）正在深刻地改變著整個商業生態。因此，成功啟動數字創新的企業要能很好地把握這些新興技術，全面優化支撐業務的市場設施?？萍紭嫵闪似髽I的核心競爭力，面對業務和市場的千變萬化，企業要有更快速的響應能力、更安全的保障能力和更穩健的支持能力。

所以，啟動數字創新還要架構數字資源，在對已有的數字資源進行全面的理解后，企業還要對組織內外潛在的可以數字化的資源和信息有一個全面的理解。例如，總注冊用戶超過2500萬[2]的酷家樂通過匯聚各類數字資源，以設計為入口，為家居企業提供覆蓋設計、營銷、生產、施工、管理、供應鏈等場景的解決方案和服務，實現家裝設計的“所見即所得”。

再如上汽大通為消費者提供汽車定制服務，消費者可以在4S店或網絡平臺上定制車輛配置，從動力系統到座椅和配飾，消費者只須用一個平板電腦就可完成配置并下單。一輛定制汽車最快20天就可以下線。

上汽大通提供的這一高度定制化服務離不開公司先進的全球采購和自動化總裝系統。下單完成后，后臺系統將相關數據進行分解，再將需求信息發送給全球供應商，如意大利的座椅面料商、德國的變速箱廠商、日本的電動移門廠商等，先進的供應鏈系統將全球采購的零配件、材料匯聚到總裝車間進行定制化生產。上汽集團還將與國外企業進行人機交互新理念的探討并將研究成果運用到新產品中[3]。

需要特別強調的是，企業不僅需要架構已有的數字化實體資源，還需要架構數字化人力資源，這是因為企業在數字創新過程中非常需要懂得數字技術的相關人員。企業需要為數字創新建立一個團隊，這個團隊需要整合具有不同技能的員工，這些員工通過共同的持續學習來更新企業的創新技能，進而開展數字創新活動。

因而，在數字經濟時代，公司亟須雇用合適的人才，尤其是數據科學家，為企業創造有形的價值。例如，阿里巴巴、騰訊就大規模聘請數據科學家來推動數據驅動型創新。數據科學家在整個公司內部推動數字化文化建設，以確保數據在業務部門間的流動和使用。

第三步，提升數字創新能力

在啟動數字創新階段，企業需要提升創新能力，尤其是數字創新能力。由于各行各業的數字環境可以說是日新月異，為迎接數字經濟時代的到來，面臨大浪淘沙的考驗，企業需要持續地塑造和提升自己的數字創新能力（詳見創新聚焦2-2）。通過調研和總結，我們認為企業需要提升以下數字創新能力。

·數字環境掃描能力。企業需要提升識別公司內外部數字環境中與創新相關的機會的能力。只有企業識別出數字環境中的數字創新機會并為之做準備，企業才能真正啟動數字創新。

·吸收能力。它是企業識別、吸收和使用外部知識的能力。眾所周知，企業欲實施數字創新，不能完全困于企業內部的自有知識和資源，企業必須具有發現、獲取、分析和使用外部知識的能力。

·雙元能力。它指的是企業既能利用現有數字資源又能開發新的數字資源的能力。企業通過重構、整合與變革現有資源和能力來開發和利用新的資源，進而實施數字創新。

創新聚焦2-2

盒馬鮮生如何提升數字創新能力

盒馬鮮生在數字創新啟動的過程中，重點關注數字創新能力的提升。

首先，用數字化方式和用戶進行溝通。盒馬鮮生讓用戶先用支付寶或淘寶賬號登錄才能購物，就是創建和培養用戶的數字化能力。正如盒馬鮮生的高管曾說：“你不會上線、不會裝App，我可以讓線下的人員幫你裝，用戶不會我可以培養你，讓用戶養成以數字化方式進行溝通的習慣?！?/p>

其次，盒馬鮮生在訂單的揀貨、流轉、打包和配送過程中全部采用分布式的做法，不再以單個訂單為中心作業。智能算法已經滲透到了盒馬鮮生選品采購、銷售、物流履約的全流程當中。

此外，盒馬鮮生實現全生態數字化模式，員工通過智能設備工作加快了產品外賣到家的速度。盒馬鮮生的“日日鮮”，即前一天晚上在各個蔬菜基地采摘的蔬菜，連夜包裝，第二天一早上架，這一過程最快只要八個小時。

綜上所述，盒馬鮮生的整個運營都是基于數字技術，做到了線上與線下聯動。盒馬鮮生綜合運用大數據、移動互聯網、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，通過實現人、貨、場三者之間的最優匹配來提升效率。盒馬鮮生的供應鏈、銷售、物流履約鏈路完全實現數字化，從商品到店、上架、分揀貨、打包、配送等，作業人員都是通過智能設備識別和開展工作，不僅高效而且出錯率低。

資料來源：黃海昕，高翰，董久鈺，馬曉蕾.奔跑在SoLoMo時代：盒馬鮮生的“新零售”模式[A]. 中國管理案例共享中心，2018. www.cmcc-dut.cn/Cases/Detail/3583.

第四步，構建數字創新導向的組織文化

在啟動數字創新階段，企業還需構建數字創新導向的組織文化，具體如下。

·承擔風險的組織文化。數字創新比其他傳統創新活動的風險更高，如果企業不能承擔風險，它的數字創新啟動力就會很低。風險厭惡的高層管理者、風險厭惡的組織文化以及風險厭惡的制度安排都會阻礙數字創新的啟動。

·允許試驗的組織文化。數字技術的數據同質化、可重新編程性以及可供性使得數字創新會衍生出更多的迭代創新。所以，企業欲啟動數字創新，需要構建允許試驗的組織文化。例如，企業在開發App的過程中就需要每天甚至每幾個小時不斷地迭代和測試，最終達成令企業和客戶都滿意的結果。

·即興和學習的組織文化。數字創新賦予企業許多即興的機會，很多后來被認為成功的數字創新機會都是在員工即興的過程中產生的，因而企業需要構建并支持即興和學習的組織文化。

·分權決策和分享的組織文化。數字創新的收斂性讓其邊界變得更加開放。企業不應囿于已有的內部資源，還應廣泛吸收外部資源，識別外部環境的機會。企業需要培養分權決策和分享的組織文化，以便啟動數字創新。

[1] Svahn F, Mathiassen L, Lindgren R. Embracing digital innovation in incumbentfirms: How Volvo cars managed competing concerns[J]. Mis Quarterly, 2017, 41(1):239-253.

[2] 酷家樂2019 年度報告出爐，設計師集體炫富：省下的渲染時間都是錢[EB/OL].https://caijing.chinadaily. com.cn/a/201912/27/WS5e05d045a31099ab995f412d.html.

[3] 賈遠琨. 中國制造，全球生產：貿易全球化就隱藏在你我身邊[EB/OL].（2018-10-8）[2020-05-25].https://finance.people.com.cn/n1/2018/1008/c1004-30328873.html.