篇外篇　某研究所在項目管理上的痛

我曾經完成一個項目管理的咨詢項目，圖2.3是在對這家國有研究所的各個相關部門進行了深入的訪談調研之后，對其在項目管理方面的困難和原因進行的歸納和結構化分析。

在我多年的項目管理咨詢和培訓過程中，不斷地為不同類型的企業和項目管理從業者診斷和解答各類問題，時間長了，就會發現大家的困難是差不多的。以這家國有研究所為例，采用魚骨圖作為分析工具，一起來看一看項目管理的常見問題。

先看魚頭，這是大家共同認可的問題：時間不足，資源不夠。這兩個挑戰幾乎是所有參與項目管理的人共同的“痛”。

接下來，我們對這兩個共性的問題進行分解，形成魚的主刺。我通常按照項目中的角色進行區分。為什么按照角色分？因為大家站的角度和職責不一樣的時候，看到的問題是不同的。

在這個案例中，作為職能的設計開發部門認為項目中的主要問題是進度計劃的緊迫性與質量標準的符合性之間存在矛盾。如果嚴格依據質量體系的標準就無法達成進度計劃的要求，而管進度的部門和管質量的部門又都互相不讓步，讓設計開發人員在項目過程中無所適從，造成了項目的進一步延誤和范圍的不斷改變。開發設計人員之所以會這樣想，是很正常的，因為他們的主要工作是運用自己的專業能力執行項目目標中的一部分具體工作任務。如果自己的任務目標不確定，那就不知道要做什么。如果任務目標被改來改去，那這活就沒法干了。

作為分管專業職能部門的經理（如開發、設計和測試經理等）在談到項目時，最大的痛苦是發現自己部門培養的大部分專業人才整天都在支持不同項目，導致職能部門自己找不出時間來繼續完善和提升這些專業人才的專業能力，無法進一步培養更多的專業人才，建立知識庫，并把專業產品通過標準化和精細化的管理方法，實現技術模塊化和平臺化。雖然確保了項目成功，但是影響了專業人才的培養和專業能力的提升，從企業發展的長遠來看，會影響企業研發能力的提升，不利于支持未來更有挑戰性的項目。

作為企業專業職能部門的領導，最主要的工作目標就是在專業領域進行知識積累和創新，將知識技術化和產品化，并為企業培養大量的專業人才。如果部門的人都出去支持臨時性的項目，沒有時間參與部門自己的工作，從長遠看是很不利于企業在專業領域上的能力提升的。

對項目成敗負責的項目經理在談到自己的項目時，認為最大的痛苦就是“有責無權”的現狀導致項目成員不聽指揮、各自為政，而且項目范圍經常被改變，導致計劃的時間很不受控。作為項目經理，最主要的工作是整合各部門的專業資源完成既定的項目目標。如果各專業資源不服從領導，項目計劃就無法實施，項目目標就完不成，項目管理的工作就會失敗。

負責承擔開發設計以外的其他專業任務的項目成員在談到項目時，最痛苦的就是“多頭管理”。尤其是在矩陣式的企業結構下，項目經理、自己的職能領導，其他相關的管理部門，甚至其他項目組都會給項目組成員提出各自的要求。然而，項目成員的工作時間是有限的，先完成誰的要求是很難抉擇的。如果他們之間就任務目標再沒有達成共識的話，項目成員就更痛苦了。

負責企業質量管理的部門在談到項目時，最大的痛苦就是，項目組經常不按公司的質量標準和要求開展項目工作，把公司置于質量監管的風險之中。按企業高層和客戶的要求，企業的所有工作，當然也包括項目工作，必須遵從公司質量管理體系的具體要求，否則很容易產生質量問題。即使不出問題，如果在質量審核時被發現不符合項，很可能會影響公司的經營工作能否繼續開展和品牌形象。但是，很多項目組為了趕進度，表面上答應了按標準執行，實際上投機取巧，糊弄質量管理部的監督人員，把項目和公司都置于危險之中。

負責執行企業高層規劃和項目目標設定的產品管理部門談到項目時，認為最大的痛苦是“計劃不能按時完成，而且項目組實際工作進展不透明”。對于負責計劃工作的部門來說，最擔心的就是由于確定的項目計劃老是不能被按時執行，沒有辦法向上級領導交代。而且，也搞不清楚項目團隊是如何開展工作的，每次承諾的時間點又做不到，那么以后項目目標和計劃如何設定也就找不到依據了。

通過這個案例，我們會發現參與項目的不同角色，由于所處的角度不一樣，關心的問題也是不一樣的，而且往往他們各自的問題恰巧是其他角色造成的。這就是為什么在這種為了實現創新目標而組建的臨時項目團隊中，必須采用規范化的項目管理模式。由于所站的角度不同、目標不同、職責不同，不同角色之間一定會產生分歧，必須要有專人去維持他們之間的平衡，幫助他們達成共識，這就是我們所說的項目管理工作。專門負責平衡項目中各種不同角色的這個人，就是我們所說的項目經理。