每次革命性創新背后的要素

原創性在于回歸本源。

——安東尼·高迪（Antoni Gaudi）

“標價過高”一詞不存在于絕大多數硅谷創業者的詞匯表中。

可是，當埃隆·馬斯克去購買火箭，準備把宇宙飛船送上火星時，他體驗到了驚人的價格。在美國市場上，兩枚火箭的售價高達1.3億美元。這還只是運載火箭的價格，不包括宇宙飛船本身，而飛船上的載荷會進一步增加發射總成本。

所以，馬斯克覺得他應該去俄羅斯試試運氣。他去了幾趟俄羅斯，購買退役的洲際彈道導彈（上面的核彈頭已被拆除）。他與俄羅斯官員的會面離不開伏特加助陣，每兩分鐘雙方都要舉杯慶祝（祝酒詞無非是“為太空干杯！為美國干杯！為美國開發太空干杯！”）但是對于馬斯克來說，當俄國人告訴他每一枚導彈將花費他2000萬美元時，歡呼變成了嘲笑。盡管馬斯克很富有，但火箭的成本實在太高，他根本沒那么多錢創辦太空公司。他知道，他必須另辟蹊徑。

馬斯克出生在南非。從孩提時代起，他就一直在進行變革，使一個個行業屈從于他的意志。在12歲的時候，他編出了人生第一款電子游戲程序，并賣掉了它。17歲那年，他移民到加拿大，后來又移居美國，在賓夕法尼亞州立大學主修物理和商業。然后，他退出了斯坦福大學的博士課程，與弟弟金巴爾（Kimbal）共同創辦了一家專門提供在線城市指南的公司Zip2。當時埃隆·馬斯克身無分文，買不起一套公寓，只能在辦公室的蒲團上睡覺，洗澡問題也只能在當地的基督教青年會（YMCA）解決。

1999年，28歲的馬斯克把Zip2賣給了康柏公司（Compaq），馬上就變成了千萬富翁。然后他拾起籌碼，把它們放在一張新的賭桌上。他將出售Zip2所得的收益用來創建網上銀行X.com，后來X.com更名為PayPal。當PayPal被eBay（億貝）收購時，馬斯克輕而易舉地獲得了1.65億美元。

在這筆交易敲定前幾個月，馬斯克就已經在里約熱內盧的海灘上曬太陽了。但他并沒有打算退休，也沒有閑著翻閱丹·布朗的最新小說。不，馬斯克在海灘上想看的是《火箭推進技術原理》（Fundamentals of Rocket Propulsion）。這位PayPal的創始人正在執行一項任務，他要把自己變成“火箭人”。

航天工業在鼎盛時期是創新的前沿。可是馬斯克想進入這個行業時，各家航空航天公司已經陷入了無可救藥的境地。航天工業是與科技相關的稀有產業，該產業違背了摩爾定律。這一定律是以英特爾聯合創始人戈登·摩爾（Gordon Moore）的名字命名的，根據該定律，計算機的性能呈指數級發展，每兩年翻一番。20世紀70年代的一臺電腦能夠占滿整個房間，而如今它裝進了你的口袋里，且計算能力要強大得多。但是，火箭技術推翻了摩爾定律。“我們都知道，明年的軟件肯定會比今年好，”馬斯克說，“但火箭的價格實際上每年都在大幅上漲。”

馬斯克不是第一個發現這一趨勢的人，但他是率先采取行動解決這個問題的人之一。

他創立了太空探索技術公司，簡稱SpaceX。他給公司定下了一個大膽的目標：殖民火星，使人類成為跨行星物種。然而，馬斯克雖說財力雄厚，卻還沒有足夠的錢在美國或俄羅斯市場上購買火箭。他向風險投資家推銷SpaceX，但他們實在難以說服。馬斯克解釋說：“太空距離地球上幾乎任何一家風投公司的舒適區都很遠。”他拒絕讓朋友投資，因為他認為SpaceX的成功概率只有10%。

馬斯克意識到，自己的方法存在嚴重缺陷，于是打算放棄。不過他并沒有真的放棄，而是決定回到第一性原理——亦即本章的主題。

在我解釋第一性原理思維的工作機制之前，首先我們要探討該思維的兩種障礙。你將了解到，為什么知識會成為一種缺陷而非一種美德；你將了解到，羅馬帝國的一位道路工程師是如何最終決定了NASA航天飛機的寬度；你還將發現那些無形的規則會阻礙你前進，然后學習如何擺脫它們。我會闡述一家制藥行業巨頭和美國軍方如何使用同樣的策略來抵御威脅，為何拯救你公司的最好方法就是扼殺它。我們將探討創新的關鍵為什么是做減法而不是做加法，并探討一個心理模型如何讓你的生活變得簡單。在本章結尾，你將學會一些實用的策略，把第一性原理思維運用到你自己的生活中去。

我們一直都是這樣做的

《動物屋》（Animal House）是我最喜歡的電影之一。影片開頭，鏡頭推向一尊電影虛構人物埃米爾·費伯（Emil Faber）的雕像，他的身份是電影故事所在地大學的創始人。雕像上刻著一句極其老套的名言，而這句名言引述自費伯——知識是個好東西。這句話明顯是在惡搞現實生活中的那些高校創始人，他們都覺得必須在自己的名字下面刻上一句鼓舞人心的座右銘。撇開其中的嘲諷意味不談，費伯的話無疑是正確的。以我為例，我就是一個靠知識為生的知識工作者，恰恰符合他這番話的意思。

知識是一種美德，但知識同樣的特質也會把它變成一種缺點。知識塑造架構，擴充認知；它創造出框架、標簽、類別和鏡頭，而我們正是通過這些工具去看待世界的；它的作用相當于迷霧、Instagram濾鏡，以及一種充滿詩意的格局，讓我們生活在其中。眾所周知，我們很難突破這些格局，理由很充分：因為它們很有用。它們為我們理解這個世界提供認知的捷徑，使我們更有效率和生產力。

但是如果我們不小心，知識也會扭曲我們的視野。舉個例子，如果我們知道火箭的市場價格是天價的話，就會以為只有強大的政府和擁有巨量現金的特大企業才能制造火箭。不知不覺中，知識可能會讓我們成為慣性的奴隸，而慣性思維只會產生常規結果。

我剛開始在法學院教書的時候，有件事讓我覺得奇怪：學院要求我的學生們在大一選修刑事訴訟課。這是一門困難的課程，需要學生在其他方面有堅實的基礎。有一天吃午飯時，我向一位老教師請教這個問題。他放下一直在看的報紙，不屑一顧地說道：“我們一直都是這樣做的。”幾十年前，某個人決定以這種方式設置課程，卻成為人們現在持之以恒的理由。從那時候起就沒有人提出質疑，問問為什么這樣做或為什么不能這樣做。

現狀就像是一塊磁力超強的磁鐵。人們反對事物存在其他可能性，卻安于現狀。如果你對這一情況有任何懷疑的話，不妨看看那些描述我們想方設法避免變化的習語，比如“得過且過”“因陋就簡”“切勿中途而廢”“敷衍了事”，等等。

即使在火箭科學這樣的先進行業中，慣性思維也有著巨大的力量。這種思維被稱為“路徑依賴”，即我們以前做的事情決定了我們下一步要做的事情。

舉個例子，為航天飛機提供動力的引擎是人類有史以來創造出的最復雜機器之一，而它的寬度居然是由2000多年前羅馬帝國的一位道路工程師決定的。是的，你沒看錯。航天飛機引擎寬4英尺8.5英寸（約143.51厘米），因為這是猶他州到佛羅里達州鐵路的寬度。而那條鐵路的寬度借鑒的是英國電車軌道的寬度，英國電車軌道的寬度則是根據羅馬人建造的道路寬度設計的，也就是4英尺8.5英寸。

我們大部分人所使用的鍵盤布局設計得非常低效。因為在現有鍵盤布局投入使用之前，如果你打字太快，打字機就會卡住。QWERTY布局（以鍵盤頭6個字母命名）就是專門為了降低打字速度而發明的，目的是防止機械按鍵卡住。此外出于營銷目的，組成“打字機”這個英文單詞（也就是typewriter）的字母被放在了最上面一行，這樣銷售人員就能夠迅速打出品牌名稱，從而演示機器是如何操作的了（你可以試一試）。

當然，機械按鍵卡住如今已不再是個問題，我們也無須盡快打出“打字機”的英文單詞。然而，盡管市面出現了效率更高也更符合人體工學原理的鍵盤布局，QWERTY布局仍占據主導地位。

變革的代價可能很大。舉個例子，假如我們放棄QWERTY布局，選擇另一種鍵盤布局方式，我們就得重新學習打字（盡管如此，還是有一群人做出了轉變，并且認為這樣的努力是值得的）。有時候，變革不僅沒讓事情變好，反而變得更糟；但更多時候，即使變革帶來的好處遠遠超過代價，我們還是堅持慣常做法。

既得利益也使我們更傾向于維持現狀。進入《財富》（Fortune）雜志世界500強排行榜的公司，其高層人員更傾向于逃避創新，因為他們的薪酬與短期季度業績掛鉤，倘若要開辟一條新的道路，短期業績就會暫時受到影響。“當一個人的薪水取決于他所不了解的某件事情時，那他就很難搞懂這事。”作家厄普頓·辛克萊（Upton Sinclair）說道。

如果你是20世紀初底特律的一名馬匹飼養員，就會認為你的競爭對手是其他飼養員，因為他們能夠養出更強壯、速度更快的馬。如果你在10年前經營一家出租車公司，你會認為自己的競爭是其他出租車公司。如果你從事機場安保工作，就會認為主要威脅來自一個鞋里藏炸彈的家伙，所以你會讓所有人都脫掉鞋子，以“解決”恐怖主義問題。

在上述每一種情況中，過去淹沒了未來。撞上冰山之前，船一直向前行駛。

研究表明，隨著年齡的增長，我們變得越來越受規則約束。日復一日，年復一年，我們總是老調重彈，做同樣的工作，跟同樣的人交談，保持相同的產品線。我們的人生本應不同，卻總是有著相同的結局。

慣性越大，越難擺脫。既定的做事方法會掩蓋其他可能性。“一條道路建好以后，就會出現一種奇怪的現象：交通變得越來越繁忙，在道路上行走的人逐年增多。還有些人則靠維修和維護道路為生，并使道路保持活力。”羅伯特·路易斯·史蒂文森（Robert Louis Stevenson）寫道。

我們的做事流程和慣例就像是交通變得越來越繁忙的道路。2011年，一項對100多家美國和歐洲公司的調查顯示，在過去15年里，企業所需的流程數量、垂直層數量、界面結構數量、協調機構數量和決策審批數量，已從50%增加到350%。

問題就出在這里。顧名思義，流程是一種守舊的做法，它是為了應對過去的難題而制定出來的。如果我們把流程當作一份神圣的契約，不對其提出質疑，那它就會阻礙事物向前發展。隨著時間的推移，過時的流程便阻塞了我們組織的大動脈。

然后，遵守這些流程成為成功的標桿。“我們經常聽到初級領導者為不好的結果找理由。”杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）說，“比如他們會說：‘呃，我們是按流程辦事的。’如果你不小心提防的話，流程就會變成大麻煩。”不過，你無須把標準操作流程扔進碎紙機，使公司變得混亂不堪。相反，你需要養成一個習慣，像貝佐斯那樣問自己：“是我們主導流程，還是流程主導我們？”

必要時，我們要忘記自己所掌握的知識，重新開始。正因為如此，解決了延續數百年的費馬最后定理的安德魯·懷爾斯說道：“如果你想成為數學家，記性太好可不是什么好事。你需要忘記上一次處理問題的方式。”

總而言之，埃米爾·費伯的觀點是正確的。知識確實是個好東西，但知識的作用應該是給人們提供信息，而不是起約束作用；知識應該啟發智慧，而不是蒙蔽心智。只有讓現有的知識不斷進化，我們的未來才能變得越發清晰。

知識的專制性只是問題的一部分。我們不僅受限于自己過去所做的事情，還受到其他人所做事情的束縛。

別人就是這樣做的

遺傳基因注定了我們喜歡隨大流。幾千年前，人類的部落必須行動一致，因為這關乎生死存亡。如果我們不按規矩行事的話，就會被其他人排斥、拒絕甚至見死不救。

在現代世界，絕大多數人似乎渴望標新立異，我們認為自己的品位和世界觀與蕓蕓眾生不同。我們也許會承認我們也對其他人的選擇感興趣，但我們會爭辯說，決定是我們自己做的。

研究結果表明，事實并非如此。在一項有代表性的研究中，實驗對象先觀看一部紀錄片，然后接受一次小型測驗：“那位女士被捕時，有多少名警察在場？她穿的衣服是什么顏色？”測驗是單獨進行的，他們沒有看到其他實驗對象的答案。幾天后，他們回到實驗室，重新接受測驗。這一次，他們能看到其他實驗對象的答案。但研究人員玩了一個小把戲，他們故意改錯了一些答案。

大約70%的情況下，實驗對象更改了他們的正確答案，并接受了測試小組其他成員給出的錯誤答案。即使研究人員告訴實驗對象這個小組給的是錯誤答案，仍有大約40%的實驗對象在重新測驗時堅持錯誤答案，只因為虛偽的社會認同感實在過于強大。

倘若我們抵制這種頑固的、墨守成規的做法，就要在情感上承受巨大壓力。一項神經學研究表明，特立獨行的做法會激活大腦的杏仁核，并產生研究報告中作者所說的“獨立的痛苦”。

為了避免這種痛苦，我們口口聲聲地說要獨樹一幟，實際上卻成了他人行為的副產品，正如一句中國諺語所說的——一犬吠影，百犬吠聲。

企業把它們的“避雷針”安裝在雷電上一次擊中的地方，然后等待雷電再次光臨：“這方法成功過一次，所以我們再做一次吧。”一次又一次，一次又一次。讓我們開展同樣的營銷活動，采用和那本獲得巨大成功的大眾愛情小說同樣的寫作手法，拍攝《速度與激情》（Fast and Furious）的第17部續集。我們總以為同行和競爭對手知道的比我們多，我們往往喜歡復制粘貼他們的做法，尤其是在形勢不明朗的情況下。

這種策略可以在短期內奏效，但從長遠來看，它會成為災難的導火索。時尚風潮變化無常，潮流總是短暫的。隨著時間的推移，仿品競相上市，原創產品就過時了。某個人的榮耀之路可能是另一個人的災難之路；相反，某個人災難之路可能會成為另一個人通往榮耀的道路。Friendster和Myspace這兩家社交網站都以失敗告終，但臉書（Facebook）的市值在2019年年中已超過了5000億美元。

當然，學習別人已經掌握的東西非常重要，畢竟模仿是我們最早的老師。循規蹈矩教會我們一切東西，比如如何行走，如何系好鞋帶，等等。只要花不到20美元買一本書，你就能知道別人花一輩子才搞懂的道理。然而，學習和盲目模仿之間有著很大的區別。

你不能復制粘貼別人的成功方式。你不可能從美國里德學院退學，坐在書法課教室里，吃著搖頭丸，學學禪宗佛教，在你父母的車庫里開個商店，然后就指望成為下一個蘋果公司的創始人。誠如沃倫·巴菲特（Warren Buffett）所言：“商界最危險的6個字就是‘人人都這樣做’。”這種“有樣學樣”的做法導致人們競相爭奪熱門市場，邊緣市場的競爭則要小得多。“當你試圖改進現有技術時，你就是在跟前人進行一場智力比賽，這場比賽可不容易。”谷歌探月工廠X的負責人阿斯特羅·泰勒（Astro Teller）說。

馬斯克開始購買火箭時，他就發現自己身處這場比賽中，他的思路受到了前人做法的影響。于是他決定重新開始物理學訓練，從第一性原理中找原因。

在繼續寫下去之前，我要先談談馬斯克這個人。我發現，他的名字能夠引發人們的激烈爭議。有人認為他是現實生活中的鋼鐵俠、全世界最有趣的人、滿懷熱忱的創業者，愿意付出比別人更多的努力來推動人類前進；而有的人則形容他只是硅谷的半吊子，他的公司號稱要拯救世界，卻經常以倒閉收場；還有人說他愛出風頭，經常放縱地用他的推特（Twitter）賬戶編造一些關于未來的故事（這些故事也讓他自己陷入了監管的困境中）。

我不屬于這幾類人。我認為，無論我們中傷還是盲目崇拜馬斯克，都會對他構成傷害。但是，他運用第一性原理思維顛覆了無數行業，把自己的幻想變成了現實。如果我們沒有學習他的這種思維方式，就會對我們自己構成傷害。

回到第一性原理

最早提出第一性原理思維的人是亞里士多德，他把它定義為“認知事物的第一基礎”。法國哲學家和科學家勒內·笛卡爾（René Descartes）將其描述為“系統性地懷疑你可能懷疑的一切事物，直到你獲得無可置疑的真相”。你不應把現狀視作絕對不變的，而是應該敢于大刀闊斧地改變它。你不應讓其他人的愿景塑造你前進的道路，而應該放棄對這些愿景的所有忠誠。你要破解現有的假設，直至找出基本組成部分，就好像你在叢林中砍出一條道路那樣。

除此以外的一切都是可以商量的。

第一性原理思維方式讓你能夠看到隱藏在每個人眼皮子底下、看似顯而易見的真知灼見。哲學家亞瑟·叔本華（Arthur Schopenhauer）有言：“能者達人所不達，智者達人所未見。”當你運用第一性原理思考時，就會從一個演奏別人歌曲的翻唱樂隊轉變為一名藝術家，從事艱苦的創造性工作。你從作家詹姆斯·卡爾斯（James Carse）所謂不敢逾越邊界的“有限玩家”，變成跨越邊界的“無限玩家”。

在俄羅斯瘋狂“血拼”后空手而歸的馬斯克頓時醒悟了。他意識到，購買別國火箭的做法猶如扮演翻唱樂隊的角色，他只是一名“有限玩家”。在回國的航班上，馬斯克對陪同他前往俄羅斯的航空航天顧問吉姆·坎特雷爾（Jim Cantrell）說：“我覺得我們可以自己造一枚火箭。”馬斯克給坎特雷爾看了一張電子表格，上面有他一直在計算的數字。坎特雷爾回憶道：“我看著表格，說：‘這也太夸張了吧！’原來這就是他一直向我借閱火箭科技方面書籍的原因。”

“我喜歡從物理學的角度來看待事物。”馬斯克在后來的一次訪談中解釋說，“物理學教會你根據第一性原理做出推理，而不是通過類比進行推理。”類比式推理就是幾乎絲毫不差地模仿或模擬他人。

對于馬斯克來說，運用第一性原理意味著從物理定律開始，問自己需要哪些條件才能把火箭送入太空。他把火箭拆分成最小的子部件，也就是它的基礎原材料。“火箭是用什么做的？”他問自己，“航空航天級鋁合金，加上一些鈦、銅和碳纖維。”然后他又問自己：“這些材料在大宗商品市場上值多少錢？”結果證明，火箭的材料成本約為通行價格的2%左右，這個比例太令人震驚了。

這種價格差異是航天工業的外包文化造成的（至少部分如此）。航空航天企業將原材料采購外包給分包商，分包商再層層外包。馬斯克解釋說：“你得往下走四五層，才能找到真正做實事的人，比如切割金屬、聚合零件等。”

于是，馬斯克決定自己切割金屬，從零開始建造下一代火箭。穿過SpaceX的工廠走廊，你會注意到工人在做著從焊接鈦合金到組裝飛行控制電腦等所有事情。在SpaceX，大約80%的火箭組件是由內部制造的，這使公司能夠更嚴格地控制成本、質量和進度。由于外部供應商數量很少，SpaceX可以以創紀錄的速度將想法付諸實施。

下面我們講一個例子，證明自主生產的好處。SpaceX的推進動力部負責人湯姆·穆勒曾要求一家供應商制造發動機氣門。“他們報價25萬美元，且需要花1年時間。”穆勒回憶道。他回復供應商：“不，今年夏天我們需要它，并且價格要很低很低。”供應商說了句“祝你好運”就走了。于是，穆勒的團隊自行制造氣門，成本只有供應商報價的若干分之一。到了夏天，那家供應商打電話給穆勒，詢問SpaceX是否還需要氣門，穆勒回答說：“我們已經制造出了合格產品，正準備試飛。”SpaceX負責與NASA聯絡的員工邁克·霍卡恰克（Mike Horkachuck）驚訝地發現，穆勒這種做法在整個公司里都很普遍。他說：“這種方法別具一格，因為我幾乎沒聽說過NASA的工程師在外包設計和決定設計方案時談論過零部件的成本。”

SpaceX在原材料采購方面也很有創意。公司一名員工在eBay上以2.5萬美元的價格購買了一臺二手經緯儀——一種用來追蹤和校準火箭的設備，因為他發現全新的經緯儀價格實在太高了。另一名員工從工業廢品場采購了一塊巨大的金屬，用來做保護火箭的前椎體整流罩。經過測試合格之后，廉價的二手部件也能像昂貴的新部件那樣發揮作用。

SpaceX還借用了其他行業的零部件。它沒有使用昂貴的設備來制造艙門把手，而是采用了浴室隔間的門閂部件；它沒有設計昂貴的定制版宇航員安全帶，而是采用賽車安全帶，后者更舒適也更便宜。SpaceX的第一枚火箭用自動取款機的同類計算機取代專業航天計算機，前者僅需5000美元，而后者高達100萬美元。與宇宙飛船的總體成本相比，這些削減下來的成本似乎并不多，“當你把它們全部加起來的時候，成本就相差很大了。”馬斯克說道。

這些廉價的部件中，有很多其實更加可靠，例如SpaceX火箭所使用的噴油嘴。絕大多數火箭引擎采用蓮蓬頭設計，靠多個噴嘴將燃料噴射到火箭的燃燒室，而SpaceX采用所謂的樞軸引擎，即只有一個噴嘴，看起來像花園里澆花用的軟管噴嘴。這種噴嘴成本較低，也不太可能造成燃燒不穩定。要知道，燃燒不穩定可能會導致火箭科學家所稱的“意外快速解體”，也就是大眾所說的“爆炸”。

第一性原理思維方式促使SpaceX對火箭科學領域另一個根深蒂固的假設提出質疑。幾十年來，絕大多數將宇宙飛船送入外層空間的火箭都無法重復使用。當它們將飛船送入軌道之后，就會墜入大海或在大氣層燃燒，后續發射又要造一枚全新的火箭。這就相當于每次飛往宇宙的商業航班結束后，都將飛機燒掉。現代火箭的制造價格與波音737差不多，但乘坐737飛機要便宜得多，因為噴氣式飛機可以反復執行飛行任務。

顯然，該問題的解決方案就是讓火箭也能同樣反復使用。正因為如此，NASA的航天飛機零件是可以重復使用的。將航天飛機送入軌道的固體火箭助推器會從航天飛機分離，利用降落傘降落到大西洋，然后被回收并翻新。載有宇航員的軌道飛行器也在每次任務結束后飛回地球，重新用于執行未來的飛行任務。

為了使火箭具有可再用性，產生更大的經濟效益，必須盡可能達到“快速”和“完整”這兩個要求。“快速”意味著完成任務后的調查和翻修時間保持在最短水平。經過快速檢查和加油之后，火箭應該能夠馬上起飛，就像飛機在一趟飛行結束后檢查和加油一樣。完整的可再用性則是指航天飛機所有零部件是可重復使用的，任何硬件都不會被丟棄。

但對于航天飛機來說，可再用性既不快速，也不完整，檢查和翻修費用高得驚人，尤其考慮到航天飛機的飛行頻率不高。航天飛機的檢查、翻修和加油需要經過“120多萬道不同流程”，花上好幾個月的時間，而且成本超過建造一艘新的航天飛機。

如果用類比法進行推理，你會得出一個結論：重復使用航天飛機的想法是不可行的，它不適用于NASA，所以我們也用不上。但這種推理存在缺陷——反對重新使用航天飛機的理由源自單一的案例研究對象，即航天飛機本身。然而問題在于航天飛機本身，而非所有可重復使用的航天器。

火箭是分級的，多級火箭互相疊加在一起。SpaceX的“獵鷹9”號火箭共有兩級。第一級是一段14層樓高的箭體，上面安裝了9臺引擎。第一級火箭使航天器脫離地心引力，從發射臺升空，進入太空。然后，第一級箭體分離并脫落，第二級火箭接管飛行。第二級火箭只有一臺引擎，它點火后繼續推動航天器升空。第一級火箭是“獵鷹9”號最昂貴的部件，約占整個發射任務成本的70%，所以即使只有第一級火箭得以回收和有效再利用，也能節省大量資金。

但是，火箭的回收和再利用可不是一件容易的事情。第一級火箭必須與航天器分離，做一個直體后空翻，其中3臺引擎點火以減緩速度，找到通往地球著陸點的路徑，然后輕輕地把它的巨大箭體豎立在地面上。借用SpaceX一份新聞稿里的話，這一過程就像“在風暴中心讓一根橡膠掃帚在你手上保持平衡”。

2015年12月，“獵鷹9”號一級火箭將航天器送入軌道后，成功完成了在堅硬地面上直立著陸的壯舉。貝佐斯旗下的私營航天公司藍色起源公司（Blue Origin）將它的“新謝潑德”號（New Shepard）火箭送入太空后，其可重復使用的助推級箭體也成功返回地球。從那時起，這兩家公司都翻新和重復使用了許多回收后的火箭級，然后把它們重新送回太空，這些火箭級就像被授予合格證書的二手汽車。曾經的瘋狂實驗正在變成例行程序。

第一性原理思維方式所產生的創新，使藍色起源和SpaceX大大降低了太空飛行成本。舉個例子：SpaceX開始把NASA的宇航員送到國際空間站的時候，每次飛行要花費納稅人1.33億美元，而過去發射航天飛機的成本為4.5億美元，前者還不到后者的三分之一。

SpaceX和藍色起源處于這樣一種狀態——他們是這個行業的新來者。新來者的優勢在于可以揮灑創意，內部既不存在固有思想，也不存在確立已久的做法和遺留的傳統。沒有過去的束縛，他們可以把第一性原理作為火箭設計的驅動力。

我們絕大多數人享受不到這種優勢，無可避免地會受到自身已知事物和先驅者經驗的影響。逃避自己的設想是一件棘手的事，尤其是在我們無法察覺它們的情況下。

來自無形規則的阻力

作家伊麗莎白·吉爾伯特（Elizabeth Gilbert）講述過一個關于偉大圣人的寓言。這位圣人帶領他的信徒們冥想，但就在信徒們進入禪定之時，他們被一只貓打亂了。那只貓“在廟宇中穿行，時而喵喵叫著，時而發出咕嚕聲，干擾在場的所有人”。于是圣人想出了一個簡單的解決辦法：在冥想過程中，把貓綁在一根桿子上。這個解決方案很快就變成一種儀式，大家先把貓綁在桿子上，然后再開始冥想。

這只貓最終死了（自然老死），隨之而來的是一場宗教危機。追隨者們該怎么做？貓沒有綁在桿子上，他們怎么可能冥想呢？

這個故事說明了我所謂的無形規則，即那些僵化成規則的不必要習慣和行為。無形規則不像有形的書面規則。書面規則出現在標準操作流程中，可以修改或刪除。

正如我們在上文所看到的那樣，成文的規則可能會抗拒變革，但無形規則卻更加頑固。他們就像是沉默的殺手，在我們意識不到的情況下限制了我們的思維。它們把我們變成一只困在斯金納箱（Skinner box）里的老鼠，一次次地按壓同一根杠桿，只不過這個箱子是我們自己設計的，我們隨時都可以冒險沖出去。我們完全有能力在沒有貓的情況下冥想，但我們沒有意識到這一點。

然后，我們為強加在自己身上的規則辯護，導致事情變得更糟。我們常說可以用不同的方式做事情，但我們的供應鏈、軟件、預算、技能、教育背景還有其他一切一切，都不允許我們這樣做。正如俗話說的那樣，為自己的局限性辯解，就永遠擺脫不了局限性。

阿蘭·阿爾達（Alan Alda）曾說過：“對事物的假設是你看待世界的窗口，每隔一段時間要把窗戶擦亮，否則光線就照不進來了。”（這句名言常被誤認為是阿西莫夫說的。）在你自己的世界里，什么是寓言中那只影響冥想的貓？過去哪些不必要的事物會蒙蔽你的思想，阻礙你的進步？有哪些事情僅僅因為你周圍的人在做，所以你假設自己必須做？你有能力質疑這個假設，并用更好的東西取代它嗎？

我們過去常常假設餐廳需要桌子、固定的廚房和實體店，而質疑這些假設之后，我們發明了快餐車。我們過去常常假設押金和實體店是錄像租賃行業的必要條件，而質疑這些假設之后，奈飛（Netflix）橫空出世。我們過去常常假設推出新產品需要銀行貸款或風險資本的資助，而質疑這些假設之后，Kickstarter和Indiegogo這樣的眾籌平臺脫穎而出。

可以肯定的是，你不能質疑自己在人生中所做的每一件事。慣例使我們擺脫了每天數以千計的決定，假如沒有慣例的話，光是做這些決定就會讓我們累得精疲力竭。舉個例子，我每天午飯都吃同樣的食物，沿同一條道路去上班。在時尚、音樂和室內設計方面，我經常采用類比法進行思考，并且復制別人的決定[我的客廳裝修風格有克雷特—巴雷爾（Crate & Barrel）產品目錄的既視感]。

換句話說，第一性原理思維方式應該用在最重要的地方。為了把聚集在你心靈窗口上的薄霧擦掉，并暴露出那些支配你人生的無形規則，請花一天時間質疑你心中的假設。針對每一個承諾、假設和預算項目，問問你自己：如果這不是真的，那又如何？我為什么要這樣做？我能把它摒棄掉，或者用更好的事物取代它嗎？

如果你發現自己有各種理由來維持某種事物的現狀，請務必小心。“只要提出不止一個理由，你就是在嘗試著說服自己去做些什么。”作家兼學者納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）說道。

你要找到當前支持自己做某件事的證據，而非歷史證據。許多無形規則是為了解決某些問題而制定的，可這些問題當下已經不再存在（就像寓言中的那只貓）。病原體離開很久之后，免疫反應仍然發揮作用。

揭露無形規則的最佳方式就是違反這些規則。倘若你覺得自己不可能登月，就去實現一次看似瘋狂的想法；倘若你覺得自己不配加薪，就去要求上司給你加薪；倘若你認為自己得不到某份工作，就去大膽申請吧。

你會發現，就算沒有那只貓，冥想也是有可能進行下去的。

第一性原理思維并不只是為了找到某種產品或實踐做法（比如火箭或冥想儀式）的基本組成部分，并創造出新的事物；你還可以借助這種思維方式尋找內心的“原材料”，打造出新的自己。相應地，這也要求你去冒險。

你為什么要去冒險

史蒂夫·馬丁（Steve Martin）第一次表演單人脫口秀時，講笑話有一種經過驗證的公式。每個笑話都有它令人尷尬的笑點。下面是一個關于火箭科學的例子：

問：NASA是如何組織公司聚會的？

答：在行星上組織啊。

但馬丁并不滿足于標準公式。令他煩惱的是，一個笑點背后的笑聲往往是自動發生的，就像巴甫洛夫（Pavlov）的狗聽到鈴聲就會分泌唾液一樣。每當喜劇演員拋出笑點，觀眾會本能地大笑起來。更重要的是，如果笑點沒有引發大笑，喜劇演員就只能尷尬地站在那里，知道他的笑話失敗了。馬丁認為，對于喜劇演員和觀眾來說，笑點是一種糟糕的喜劇表演方式。

所以馬丁回到第一性原理。他問自己：如果沒有笑點會怎樣？如果我制造了張力，卻又從不釋放張力，會有什么樣的效果？他決定不迎合滿足觀眾的期望，而是反其道而行之。他相信，不講笑點，笑聲會來得更加強烈。觀眾可以選擇什么時候笑，而不會被某個噱頭逗樂。

然后，馬丁做了所有偉大火箭科學家所做的事情——他驗證了自己的想法。有一天晚上，他走上舞臺，對觀眾說，他要表演“鼻子貼麥克風”這個常規節目。他慢條斯理地把鼻子貼在麥克風上，退后一步，然后說：“非常感謝大家。”

沒有任何笑點。觀眾默不作聲地坐著，對馬丁不按傳統喜劇套路表演感到震驚。可是，當觀眾領悟馬丁的表演時，笑聲便隨之而來。用馬丁的話來說，他的目標是讓觀眾“無法描述什么讓他們捧腹大笑”。換句話說，就像親密朋友融入彼此間后，幽默感所產生的那種無助的眩暈狀態，你必須在現場才能體會到。

對馬丁的第一性原理方法，人們的最初反應是奚落。一位支持單人脫口秀傳統表演方式的評論家寫道：“我們必須告訴這名所謂的‘喜劇演員’，笑話應該有笑點。”另一位評論家形容買票看馬丁的表演是“洛杉磯歷史上最嚴重的錯誤”。

史上最嚴重的錯誤很快就變成了最有利可圖的事情。觀眾和評論家終于明白了馬丁的笑點，他也成為單人脫口秀界的傳奇人物。

但后來，他做了一件令人難以想象的事情——馬丁放棄了這份事業。

馬丁意識到，作為一名單人喜劇演員，他已經做到了自己所能做的一切。如果繼續干下去，他的喜劇創新將與現狀相差不大。為了拯救他的藝術，馬丁選擇了放棄。

《加州靡情》（Californication）里的紅辣椒樂隊（Red Hot Chili Peppers）提醒我們，毀滅也孕育著創造。馬丁的職業生涯非但沒有凋謝，反而得以蓬勃發展。離開單人脫口秀行業之后，他參演了無數部電影，還錄唱片、寫書和寫劇本。他獲得了一座艾美獎、一座格萊美獎和一座美國喜劇獎的獎杯。在不同的舞臺上，他不斷地學習，拋棄已有成就，再重新學習。

馬丁所做的事情難度有多大，我是有親身體驗的。當我第一次開博客和播客、冒險寫學術性法律文章的時候，一位在法學院擔任教授的好朋友警告我說：“你正在毀掉你的學術地位。”

他的話讓我想起了道納·馬爾科瓦（Dawna Markova）所寫的一句詩：“我選擇去冒巨大的風險，只為了讓我的人生像種子一樣，迎來花朵綻放的下一刻。”當我們照鏡子時，我們就是在給自己講故事。這是一個關于我們是誰、我們不是誰、我們應該做什么和不應該做什么的故事。

我們告訴自己：我是一個嚴肅的學者，而嚴肅的學者不為公眾發博客或播客。我們告訴自己：我是一名嚴肅的喜劇演員，而嚴肅的喜劇演員不會放棄自己蒸蒸日上的單人脫口秀事業。我們告訴自己：我是一位嚴肅的創業者，而嚴肅的創業者不會把自己的凈資產投入到風險極大、幾乎不可能成功的太空冒險領域中。

這樣的說法存在某種確定性，讓我們感受到重要和安全，讓我們覺得自己很受歡迎。它把我們和上一輩的嚴肅學者、喜劇演員及創業者聯系在一起。

但是，這樣做就不是我們塑造故事，而是故事塑造了我們。隨著時間的推移，故事成為我們的身份。我們不會改變故事，因為改變它意味著改變了我們的身份。我們害怕失去一切我們努力打造的事物，擔心別人會笑話我們，害怕自己做傻事。

和其他所有人一樣，關于你的意義的故事只是一個故事、一次敘事或者說一個傳言而已。如果你不喜歡這個故事，你可以改變它。更好的是，你可以完全拋棄它，重新寫一個故事。“為了脫胎換骨，向新的生命周期演變，一個人必須學會放棄。”作家阿娜伊斯·寧（Anais Nin）寫道。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）就是在不情愿的情況下放棄的。1985年，他被迫離開了他與別人共同創立的蘋果公司。盡管被免職時他很痛心，但回首這段往事時，喬布斯說這是“我人生的最佳經歷”。被解雇后，喬布斯掙脫了個人成就扣在他身上的枷鎖，被迫回到第一性原理。喬布斯說：“成功的負重感被從頭開始的輕松感所取代，使我進入了人生中最具創造力的時期之一。”他開啟了創意之旅，先是創辦了電腦公司NeXT，然后加入皮克斯（Pixar）公司，使這家電影公司規模達到數十億美元，取得了巨大成功。然后，他于1997年回歸蘋果公司，發布了一系列革命性產品，比如iPod和iPhone。

我的朋友提醒我不要冒險進入暢銷書寫作領域，對于我來說，拒絕朋友善意的建議令我不安。在寫作過程中，我時不時會產生巨大的懷疑，覺得自己找錯人了，或者應該堅持走老路。但如果我那樣做，你就看不到這本書了。

我們總有一種錯覺，以為自己最重要，因而不采取行動改變自己。但不作為的風險其實要大得多，只有改變現狀，我們才能到達想要去的地方。你必須“碳化和礦化，這樣才能遠離最后一絲自我”，作家亨利·米勒（Henry Miller）寫道。

當你拿自己的重要性去冒險時，你不會改變原來的自己，反而會發現自我。當一切塵埃落定時，美麗的東西就會升騰而起。

有一家餐廳完全采用了這個想法。

破壞的藝術

2005年，廚師格蘭特·阿卡茨（Grant Achatz）和他的生意伙伴尼克·科科納斯（Nick Kokona）在芝加哥創立了阿利尼亞餐廳（Alinea），創造了全世界最佳的烹飪體驗。阿卡茨說：“我迫切地想向世界證明我可以料理好食物。”阿利尼亞的星星之火很快就照亮了美食界。餐廳主打的30多道菜式以一種被描述為“食用魔術表演”的體驗取悅了客戶，饕餮過后，它們繼續在食客的腦海和味蕾中形成長時間共鳴。

阿利尼亞餐廳獲得普遍的贊譽，領到了一家餐廳可以領到的所有獎項。2011年，它成為芝加哥頭兩家贏得米其林三星稱號的餐廳之一，同時也是美國僅有的9家米其林三星餐廳之一。2015年，阿利尼亞餐廳開張10周年，這也是它最賺錢的一年。

慶祝活動正在緊鑼密鼓地準備，但對于阿利尼亞來說，傳統的聚會是不夠的，科科納斯想到了另一種類型的慶祝方式——破舊立新。

在一次采訪中，科科納斯回憶起他在一家著名餐廳就餐的經歷。那頓晚餐很豐盛。但幾年后他再次回到那家餐廳時，卻感到非常失望。“同一個地方，同樣的椅子，菜式也大致一樣。為什么它這么差勁？是我的原因嗎？我變了嗎？或者世界正在改變？”當然，答案是兩者兼而有之。

“如果你擁有一家成功的公司，要改變它其實會更難。”科科納斯解釋道，改變航向所需的慣性實在太強，尤其是在你處于行業佼佼者地位的時候，“很難做出漸進式改變，有時候你需要摧毀它，然后更好地重建它”。

科科納斯和他的廚師合作伙伴阿卡茨將這句話牢記在心，他們對破壞產生了強烈的興趣。他們決定大膽發揮創意，使餐廳從內到外脫胎換骨。阿利尼亞關門歇業了5個月，并花費上百萬元資金對餐廳和菜單改頭換面。這些變化使“阿利亞斯曾經那種無菌和嚴控氛圍得以緩解，那種氛圍讓人感覺阿利亞斯餐廳是世界上最舒適的手術室”，一位美食評論家如此說道。改造后的新餐館提供同樣的美食，但同時也融入了大量樂趣和娛樂性。

美食家們稱這家新餐館是2.0版本的阿利亞斯。但是，科科納斯和阿卡茨只是稱它為阿利亞斯。餐廳已經過破壞和重建，但它的核心身份和創始人致力于運用第一性原理思維的做法一直保持不變。

重點在于，如果沒有致力于正確的思維過程，破壞本身是不夠的。“如果一間工廠被拆除了，但是建造工廠的合理性依舊存在，那這個合理性就會促使另一間工廠矗立起來。”羅伯特·皮爾西格（Robert Pirsig）在《禪與摩托車維修藝術》（Zen and the Art of Motorcycle Maintenance）中解釋道，“如果一場革命摧毀了一個系統化的政府，但形成該政府的系統思維模式完好無損，那這些模式就會自我復制。”除非你改變了基本的思維模式，否則無論你破壞多少次，看到的都是同樣結果。

要改變基本思維模式，需要聘請合適的員工。在面試潛在團隊成員時，科科納斯不想“聘請那些有20年餐飲行業工作經驗的人”。太多經驗會變成思維的包袱，阻礙第一性原理思維方式。科科納斯擔心，經驗豐富的員工看一眼餐廳，心里就會想著白色的桌布。

如果你想改變一個行業，在行業外尋找人才是合理的做法。你會發現，行業外的人才不會被那些束縛思維的無形規則（比如白色桌布）蒙蔽雙眼。在創立初期，SpaceX經常聘請來自汽車和手機行業的員工。這些領域技術更新速度很快，需要快速學習和適應，而這恰恰是第一性原理思考者的標志。

史蒂夫·馬丁和阿利尼亞餐廳最了不起的地方在于，當他們成為行業翹楚的時候，他們卻拿起一把大錘砸向自己。我們大多數人無法忍受馬丁和阿利尼亞所做的事情，當事情進展順利時，我們往往安于舒適的現狀，而不是顛覆現狀。

不過，回歸第一性原理的過程比你想象的要容易得多。如果你無法使用真實的破碎球，可以試著想象自己手里有這樣一種武器。

我像破碎球般闖入

肯尼思·弗雷澤（Kenneth Frazier）的故事具有典型的美國色彩。弗雷澤是一名看門人的兒子，他在費城的一個工薪階層社區長大，一步步爬上人生的巔峰。他先后畢業于賓夕法尼亞大學和哈佛大學法學院，然后加入制藥業巨頭默克公司（Merck）擔任顧問，最終成為該公司的首席執行官（CEO）。

與絕大多數企業高管一樣，弗雷澤也希望在默克公司促進創新。但是，與大多數只要求員工創新的高管不同的是，弗雷澤要求他們做以前從未做過的事：摧毀默克公司。弗雷澤讓公司高管扮演默克主要競爭對手的角色，想一些能夠讓默克破產的點子。然后，他們又調換角色，重新做回默克公司的員工，制定出能夠避免這些威脅的戰略。

這被稱作“扼殺公司”演習。正如此次演習的策劃者麗莎·博德爾（Lisa Bodell）所說的那樣：“要打造未來的企業，你必須改掉當下存在的壞習慣、陋習和禁忌。”這些習慣很難被打破，因為我們經常采用相同的內部觀點。博德爾說，這就好比嘗試著“對自己進行精神分析”。我們離自己的問題和弱點太近了，很難客觀地對它們進行評估。

“扼殺公司”演習會迫使你改變觀念，扮演對手的角色，對你公司的規則、習慣和流程不屑一顧。演習參與者必須運用第一性原理思維方式，使用新的神經通路，并想出超越陳詞濫調的獨特見解。說出“讓我們跳出固有思維模式”是一回事，真正打破思想常規又是另外一回事，因為后者要從競爭對手的角度檢驗你的公司或產品，想方設法摧毀它。這種以公司之外的視角來觀察自身弱點的方法使用我們意識到，我們可能到了火燒眉毛的時候，變革的緊迫性顯而易見。

美軍也在軍事演習中采用某種版本的“扼殺公司”演習，即所謂的“紅隊測試”（red-teaming），這是“冷戰”時遺留下來的詞。在模擬戰爭中，紅隊扮演敵人的角色，想方設法破壞藍隊的任務。紅隊會暴露出藍隊在計劃和任務執行過程中的缺陷，促使其在任務開始之前解決問題。“紅隊測試”培訓官帕特里克·利內維格（Patrick Lieneweg）少校告訴我，這個過程在另一種軍事等級環境中起到了減輕群體思維的作用，“它挑戰主流觀念，測試假想情況，提出關鍵問題，有效提高了思維品質”。

貝佐斯在亞馬遜也采取了類似做法。當電子書開始對亞馬遜的實體圖書業務構成威脅時，貝佐斯接受了這一挑戰，而不是回避它。他告訴一位同事，“我希望你一往無前，就好像你的使命是讓每個賣書的人失業一樣”，也包括讓亞馬遜本身賣不出書。這個演習形成的商業模式最終把亞馬遜推向了電子書市場的頂峰。

我曾把某種版本的“扼殺公司”演習運用到我的法學院課堂。在我的獨裁主義政權課程上，我會告訴學生，現代獨裁者是如何放棄他們的前輩所實施的公開鎮壓策略的。如今的獨裁者往往通過民主選舉上臺，然后通過看似合法的手段削弱民主。他們以民主為幌子，隱藏獨裁主義策略。盡管我會提醒我的學生，沒有哪個國家能夠免受這些隱秘獨裁主義威脅的影響，就連美國也不能免俗，但我感覺到，這些講座從未真正引起過共鳴。我的學生們認為，獨裁主義只發生在落后、遙遠的土地上，在一些腐敗無能的國度。

所以，我決定不按常理出牌。

我扔掉了我的講稿，要求學生們做一個思想實驗：扮演一個有抱負的獨裁者角色，想出摧毀美國民主的方法；隨后再要求他們變換角色，制定出能夠防范最嚴重威脅的措施。

原理是這樣的：當我們抽象地談論如何保護民主時，做這件事的緊迫性還不夠強，畢竟美國的民主制度已經顯示出極大的適應力。但是當我們站在獨裁者的立場上，真正制定出摧毀民主的策略時，制度中的弱點就會暴露出來。只有當我們意識到制度的脆弱性時，才能認識到保護它的必要性。

“扼殺公司”演習并不僅僅適用于特大型企業或法學院課堂。在日常生活當中，你也可以運用不同版本的演習方式，提出以下問題：

為什么我的老板會讓我升職？

為什么這位準雇主不聘用我的做法是合理的？

為什么客戶從競爭對手那里購買產品的決定是正確？

回答這些問題時，千萬不要像在參加一場可怕的面試。“請告訴我你的弱點”這樣的問題往往會引起自吹自擂（比如回答：“我工作太過努力了。”）。相反，站在別人的立場上，想象對方可能會拒絕你升職，拒絕聘請你，或者從你的競爭對手那里購買產品。問問你自己：他們為什么會做出這樣的選擇？

不是因為他們愚蠢，不是因為他們是錯的、你是對的，而是因為他們看到了你沒看到的東西，或者堅信某種你不相信的東西。你無法用千篇一律的答案來改變他們的世界觀或信仰。一旦你能很好地回答這些問題，那就可以轉換觀點，找到方法來防御這些潛在的威脅。

但是，你并不永遠需要一個真實或假設的破碎球才能回歸第一性原理。有時候，一把“剃刀”足以完成使命。

奧卡姆剃刀

據傳，NASA用了10年時間，花費數百萬美元開發了一款圓珠筆，它能在零重力和極端溫度環境下工作。蘇聯人則在太空中使用鉛筆。

這個關于“書寫工具”的故事純屬虛構。鉛筆尖容易斷掉，碎屑會進入角落和裂縫里。在地球上，這可能問題不大，但在宇宙飛船上就有問題了。斷掉的鉛筆尖可能會進入關乎任務成敗的設備中，或者四處飄浮，進入宇航員的眼球。

但這個虛構故事的寓意依然成立。正如愛因斯坦所說的那樣，一切事物都應該“盡可能簡潔”，這就是所謂的奧卡姆剃刀原理。我承認，這叫法聽起來很不吉利。就像是一部廉價的深夜恐怖電影，但實際上，它是以14世紀來自奧卡姆的哲學家威廉的名字命名的一個心理模型。該模型通常被表述為一條規則：用最簡單的問題解決，才是正確的方案。

巧的是，這種通俗描述是錯誤的。奧卡姆剃須刀原理是一種指導原則，而非必須遵守的規則。它想表達的也并非不惜一切代價追求簡單事物，相反，它只是對簡單事物的一種偏愛而已，其他所有事物都是平等的。卡爾·薩根說得沒錯：“當你面對兩個同樣能用數據解釋清楚的假設時，那就應該選擇較簡單的假設。”換句話說，“當你聽到蹄聲響起時，應該立刻想到馬，而不是獨角獸”。

冗雜的事物往往會妨礙第一性思維，而奧卡姆剃刀的作用就是去除冗雜。最優雅的理論建立在最少的假設之上。火箭科學家大衛·穆里（David Murray）寫道，最優雅的解決方案“采用最少元素來解決最大數量的問題”。

簡單的事物是最復雜的，例如，牛頓運動定律就如詩歌般簡約。以他的第三定律為例：物體間的作用力和反作用力相等。在人類實現飛行的幾個世紀前，這個簡單的定律就解釋了火箭是如何進入太空的——隨著火箭的燃料質量減少，箭體升入太空。

“我們對某種事物的了解越深，”彼得·阿蒂亞（Peter Attia）向我解釋道，“它就變得越不那么復雜。這是理查德·費曼的經典教義。”阿蒂亞曾是一名機械工程師，后來轉行做了醫生，并成為延長人類自然壽命和健康壽命領域的專家。他說，如果你在看醫學方面的科研論文，“會看到作者用一些類似于‘多層面的’‘多因素的’‘復雜的’詞語來解釋他們當下對該課題的理解”，這時他們要表達的基本意思是，“我們還不完全了解自己在談論的東西”。但是，當我們真正了解某種疾病或流行病的成因時，“它往往會很簡單，而且不是多因素造成的”。

簡單事物的失效點也較少，復雜事物更容易失效。這一原則既適用于火箭科學，也適用于商業、計算機編程和人際關系。每當你把某個系統變得復雜時，就給它多增加了一層失敗的可能性。正如“阿波羅8”號的安全主管所說的那樣，這艘飛船有560萬個部件，“即使其中99.9%的部件可靠運行，也還有5600個部件是存在缺陷的”。

簡約化還能降低成本。“宇宙神5”號（Atlas V）火箭將包括軍用衛星和火星探測器在內的許多物體送入太空，它使用了多達三種類型的發動機，這些發動機用于飛行任務的不同階段。這種復雜設計增加了開支。“大致來講，工廠成本和所有運營成本都增加了兩倍。”馬斯克解釋說。

相比之下，SpaceX的“獵鷹9”號配備了兩個具有相同直徑的火箭級，它們的發動機也是完全一樣的，都用相同的鋁—鋰合金制造。這種簡約設計能讓人們以較低成本實現大批量生產，同時也提高了發動機的可靠性。更重要的是，與其他垂直化組裝火箭（即組裝地與發射地在同一位置）的航空航天公司不同，SpaceX是水平化組裝火箭的。這種組裝方式使得SpaceX可以使用常規倉庫，而無須建造一座“摩天大樓”，更不用說建筑工人懸掛在18米的高空所帶來的安全問題了。“我們所做的每一個決定都考慮到了簡單性……如果能夠減少部件數量，那出故障的部件就會更少，需要購買的部件也就更少。”馬斯克說。

俄羅斯人對用于向國際空間站運送船員和貨物的“聯盟”號（Soyuz）運載火箭采用了類似的辦法。宇航員克里斯·哈德菲爾德寫道，“聯盟”號被認為比NASA的航天飛機更可靠。部分原因在于它“操作起來要簡單得多”。另一名宇航員保羅·內斯波利（Paolo Nespoli）則是這樣說的：“我們可以從俄羅斯人身上學到很多東西。有時候，做得越少越好。”

無論是火箭、企業還是你的簡歷，任何系統中的“雜音”都會降低其價值。人們總抵抗不住誘惑，想增加更多東西，但是積木塔堆得越高，它就越容易倒。“任何一個看似聰明的笨蛋都能夠把事情搞得更大、更復雜，”經濟學家E.F.舒馬赫（E.F.Schumacher）引用了一句常被人們誤解的愛因斯坦名言，“可反其道而行之則需要一些天分和很大勇氣。”

在火箭科學領域，33歲的航空航天初創企業Accion創始人兼CEO納塔利亞·貝利（Natalya Bailey）正是反其道而行之的先鋒人物。貝利出生在美國俄勒岡州紐伯格市，小時候，她總是躺在家外面的一張蹦床上，凝視著夜空的星星。有一次在一群常見的閃爍的星星中，貝利發現一些亮光在天空中緩慢移動。后來她了解到，那些是燃料耗盡的火箭級。貝利告訴我：“這讓我大開眼界。”

那個躺在蹦床上看星星的小姑娘，最終決定攻讀航空航天工程學士學位和航空推進技術博士學位。在受教育期間，她對使用電能作為動力的火箭產生了興趣。貝利告訴我：“所有火箭的工作原理都是一樣的，即扔掉某些東西，作為飛船向前推進的動力。”她指的是運用牛頓第三運動定律。對于傳統化學燃料火箭來說，那種東西就是燃燒的氣體。但對于以電力發動機作為動力的火箭來說，這種東西則是離子——帶電荷的分子。

化學燃料火箭能順利地將航天器送入軌道，因為它們可以迅速產生大量推力。相比之下，電力推進的速度要慢得多，但它的節能效果是化學燃料的10～100倍。電能用起來也更安全，因為它無須使用有毒的推進劑或高壓罐。作為博士論文的一部分，貝利開始設計微型電推進發動機。這項研究成為她和別人共同創立的航空航天公司Accion的基礎，該公司名取自《哈利·波特》（Harry Potter）系列中的一種覺醒魔法。

衛星被送入軌道后，Accion的發動機就被點燃。發動機的尺寸有一副紙牌那么大，可以推動像冰箱一樣大的衛星，使飄浮著的衛星繞軌道移動。配備了這些發動機的衛星可以在軌道上停留更長時間，避免與環繞地球的近18000塊人造碎片和垃圾相撞。這項技術還有可能有助于將宇宙飛船推進到其他行星。有了Accion的技術，只要宇宙飛船進入地球軌道，你就可以用鞋盒大小的發動機和燃料系統——而不是巨大的燃料箱，把它帶到火星。

貝利就像她的火箭發動機，謙遜且低調，但有著巨大沖擊力。SpaceX和藍色起源公司專注于研發火箭發動機，而貝利和她的團隊專注于研發那些火箭帶入太空的衛星的發動機。

這些例子表明，簡單的事物也可以很強大，但不要把“簡單”和“容易”混為一談。正如許多杰出人物的名言所說的：“如果我的時間更充裕些，我會寫一封更加言簡意賅的信件。”我們欽佩牛頓定律和Accion發動機的簡單，但我們沒有看到，這些科學家們付出了巨大努力，才達到去繁從簡的境界。

物理學有一種方法，能夠迫使火箭科學家采用奧卡姆剃刀原理。在航天器設計中，重量和空間是兩項重要指標。航天器越重，設計和發射成本就越高。火箭科學家們要不斷地問自己：我們如何才能把這個部件放到那個部件里面去呢？他們把多余的東西去掉，將系統簡化到無法再簡化的最小值，在不影響任務的情況下使一切盡可能簡單，從而實現部件之間的完美契合。

如果你想振翅高飛，就得把身上的重物扔掉。我們可以再次從阿利尼亞餐廳那里獲得一些線索。阿卡茨說，他和科科納斯開這家餐館的時候，“采用了很多創新手段，其中之一就是看著菜單或擺在我們面前的一道菜，然后問自己：‘就這樣了？我們還能做些什么？我們還能加點什么東西，把這道菜變得更美味？’”但是隨著時間的推移，他們改變了做法。“現在，”阿卡茨說道，“我們不斷問自己：‘我們能減少些什么？’”米開朗基羅（Michelangelo）也是以同樣方式從事雕塑的，正如他所說的，“雕塑家的最高境界就是去掉多余的東西”。

為自己描繪一幅關于未來的生動圖畫，把畫板上多余的東西抹去。這幅畫長什么樣？就像一位富有創新精神的CEO所做的那樣，問問你自己：“如果你還沒有聘請這名員工，沒有安裝這臺設備，沒有實施這套流程，沒有買下這家公司，或者沒有推行這一策略，你今天還會做同樣的事嗎？”

就像所有鋒利物體一樣，奧卡姆剃刀有利也有弊。在某些情況下，復雜的解決方案會帶來更理想的結果。面對一些微妙和復雜情況時，千萬不要用奧卡姆剃刀理論來印證人類對簡單性的渴望。H.L.門肯（H.L.Mencken）提醒我們，切勿把簡單的解決方案與“簡潔、貌似有道理卻錯誤”的解決方案混為一談。即便你追求簡單，也要對那些使事物復雜化的新事實持開放態度。正如英國數學家兼哲學家阿爾弗雷德·諾斯·懷特海（Alfred North Whitehead）所說的那樣：“力求簡單，但切勿迷信之。”

削減是為了保持整體，減少是為了增加，約束是為了釋放。

削減就是回到原點去尋找初心，其作用在于提醒你：你所需要的東西并不在競爭對手的方案或偶像的人生故事中等著被你發現——其實你已經找到它了。

回到第一性原理，意味著減少那些擾亂思維的假設和過程。而一旦做到這點，那就是時候釋放你的思想了，這是你可以支配的最復雜、最具創新性的工具。

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