1.1 什么是TPM

作為當前世界最主流、最常見的設備保養、維修管理體系之一，TPM（Total Productive Maintenance，全員生產保全）管理體系席卷美國、日本、歐洲各國，并在我國不斷發展。TPM究竟是什么，企業引入TPM又會給自身的發展帶來怎樣的變化？

1.1.1 TPM的由來與發展

TPM的核心，是設備的管理、保養與維修。TPM的誕生與工業革命息息相關。伴隨著工業革命的發展，機械化生產逐漸替代傳統手工生產，這就需要有人對設備進行專項管理與維護。在工業革命初期，由于機械加工的規模小、設備簡陋，所以設備的維修一般由操作工負責，并無專門的設備管理人員，但此時已經形成了設備管理的雛形。

隨著科技的發展，尤其是工業科技爆發式的發展，機械化作業越來越普及，它克服了手工作業的質量不穩定、無法大批量生產、成本高等缺點，成為越來越多企業的首選。尤其在20世紀30年代之后，美國的制造加工業對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響了產品品質和生產效率的進一步提高。

與工業革命初期較為簡單的設備管理與維護相比，隨著先進設備的構造日益復雜、體積日益龐大，它們的維護越來越困難，其本身的品質及組合精度也嚴重影響著產品的質量；加上操作者不熟悉設備的性能、誤操作、延誤管理等因素，導致設備維護成本不斷增加。設備頻繁損壞，導致生產不能有效進行，這種情況下，專業化的設備管理越來越受到關注。因此，專業化設備管理成了一門專業學科，TPM隨之誕生。

1. 事后保全（BM）

為了解決日益頻繁的設備管理與維護問題，美國制造業提出了“事后保全”（Breakdown Maintenance，BM）這一概念，即當設備出現故障后馬上采取應急措施進行事后處置。

這一時期工業生產設備的顯著特點是半自動、手動操作的設備較多、設備結構較為簡單，因此工人可以自己動手修理，設備故障不會對生產造成過大的影響。事后維修的特點是不壞不修、壞了再修，這種維修方式從20世紀初一直持續到20世紀40年代。

2. 豐田JIT模式

事后保全在歐美地區得到了廣泛應用，而在東亞地區，因為日本較早進入工業化，所以其對于設備維護、保養也頗為關注。1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，即準時生產（Just In Time，JIT），為豐田開創了一條有別于歐美企業的發展之路，并為機械設備管理開創出新的理念，即“精益生產”。

精益生產（Lean Production），就是零浪費生產。精益生產是美國麻省理工學院國際汽車計劃組織的數位專家對日本豐田JIT生產方式的贊譽。

在必要的時間，以最低的成本生產必要數量的必要產品，這是精益生產的核心，其對設備提出了較高的要求，所以企業必須快速、精準地解決設備問題，從而保障生產活動的順利進行。豐田的JIT模式對于未來的TPM的形成與發展產生了長遠的影響，并與設備管理相結合，形成了一套全新的體系。

3. 預防保全（PM）

20世紀50年代后，全球進入經濟發展黃金期，各種復雜的設備不斷出現，設備零件數量也日益增多。這時候，修理設備所占用的時間已成為影響生產的一個重要因素。另外，人們發現設備故障總在設備的某個部位出現，因此在維護時應主動去查找薄弱部位并對其進行改良。

此時，事后保全已經不能滿足生產的需求。為了盡量減少設備修理對生產的影響，有人提出了預防保全（Preventive Maintenance，PM），通過對設備進行“物理性檢查”預防故障的發生，從而達到延長設備使用壽命的目的。

預防維修的核心是對周期性的故障進行預防維護。它主要從以下3個方面進行設備的維護與保養。

①對設備進行日常維護（清潔、檢查和潤滑）。

②對設備進行定期檢查，及時掌握設備的劣化狀況。

③對設備的劣化進行復原。

預防保全概念的誕生，標志著設備管理開始由事后維修向定期預防維修轉變，強調采用適當的方法和組織措施，盡早發現設備隱患，通過將預防和修理相結合，保證設備的正常運行。

4. 改良保全（CM）

隨著預防保全的應用日益廣泛，越來越多的企業發現，設備的許多故障是周期性出現的，這就意味著設備的維修與保養有規律可循。于是，企業開始對設備進行改進，以減少故障的發生；并簡化對故障的檢查和修復，以延長設備的使用壽命，這就是“改良維修”（Corrective Maintenance，CM）。

改良保全將設備管理推至更加精準、專業、體系化的階段，一方面會記錄日常檢查結果和發生故障的詳細情況，另一方面會對故障發生源進行有效的改善。

5. 保全預防（MP）

1960年后，設備的維修與保養得到了進一步發展。為了保證設備不出故障、不制造不良品，出現了“保全預防”（Maintenance Prevention，MP）。它的核心是從設備的設計階段就開始對設備故障進行控制，其最終目的是實現無故障和簡單的日常維護。保全預防依據對設備的運行和維護情況的完整記錄，幫助設計人員對設備的結構進行改進。

而后，美國通用汽車公司將BM、PM、CM、MP 4種活動結合起來稱為“生產保全”，并提出了一套系統的設備維護方案，從此出現了設備管理的科學方法，這就是TPM的雛形。

6. 全員生產保全（TPM）

將歐美的生產保全與東方思維相融合，最終產生了TPM，通過全員參與設備保全管理來提高生產效率，使生產效益最大化。

這一全新的模式一經推出，就立刻受到日本企業與歐美企業的歡迎。20世紀80年代，TPM作為一套有效的企業管理體系，得到了廣泛認同，全球范圍內的許多企業都引進了TPM。

隨著TPM在全球被廣泛應用，TPM本身也在不斷完善，從最初的設備維護管理，發展到應用于安全、健康、環保、質量、產品開發、供應鏈、人事培訓和辦公室管理等各個領域，形成了一套綜合性的企業管理體系，適用范圍不再僅限于生產部門，也包含了其他非生產部門，形成了集團化的全員參與。日本、韓國、美國都是TPM的重要推廣地區，到了20世紀90年代，全球的制造企業都開始推行TPM，我國的企業也加入這一浪潮。

從TPM的由來和發展可以看出，TPM并非一蹴而就，而是經歷了設備管理領域近百年的不斷發展與完善，結合了之前各種模式的優點，所以其具備完善的理論和實操經驗，這是其能夠在全球被廣泛應用的重要原因。時至今日，未采用TPM和已采用TPM的企業，在設備維護領域具有非常明顯的差別。

據統計，在未推行TPM的工廠里，其維護成本中約50%~60%都是不必要的支出，花費的時間中約50%~60%都是不必要的時間。在工廠推行TPM后，維修費可降低30%，停機時間可減少20%。甚至在工廠推行預測型維護的初期，設備備件庫存成本就可以降低10%~30%。出現這樣的差別，是由以下兩點決定的。

①未推行TPM的工廠幾乎一半的維修活動屬于響應型維護，而此類維護成本比預測型維護的成本高近10倍。

②未推行TPM的工廠25%的維修活動屬于預防型維護，而此類維護成本比預測型維護的成本高5倍。

由此可見，對于制造行業，推行TPM勢在必行，因為這是降低生產成本、提高生產效率的關鍵。

1.1.2 什么是TPM活動

TPM活動，就是通過全員參與設備保全管理來提高生產效率，使生產效益最大化。活動，即全員參與，并非僅一個維修工人的工作。TPM把工作重點從響應型維護轉移到預防性保全，通過全員參與，開展有針對性的、預防性的點檢、保養與改善，把設備隱患消滅在萌芽之中，最大限度地壓縮停機時間、設備維修成本和產品成本。

要想在企業中推行TPM，就必須了解其特點和目的，并對比之前的設備管理模式，以此提高全員的認知水平。

1. TPM的特點

TPM是一個完善的管理體系，我們要熟知它的以下3個特點。

（1）TPM管理體系是一種全過程的系統管理。它強調對設備的全過程（指選型、使用和報廢等過程）進行管理，認為設備的前期管理（指設備投入生產前的規劃、選型、購置、安裝、調試等過程的管理）與后期管理（指設備投入生產后的使用、維修、改造、更新、報廢等過程的管理）密不可分，二者同等重要，決不可偏廢任何一方。

（2）TPM管理體系是一種全方位的綜合管理。它強調設備管理工作包含技術、經濟、組織3個方面的內容，三者有機聯系、相互影響。在設備管理工作中要充分考慮三者的平衡。

（3）TPM管理體系是一種全員參與的群眾性管理。它強調設備管理不只是設備使用和管理部門的事情，企業中所有與設備有關的部門和人員都應參與其中。

企業管理層要正確認識TPM與傳統設備管理的區別。傳統設備管理的基本要素是機器、原料、法則，最后才是人。而在TPM精益管理中，人才的培養與人的主觀能動性是核心，它致力于通過人才培養實現提高企業綜合實力的目標，先解決好人的問題，再進行生產設備的管理。這是二者最大的不同。企業管理、生產管理、設備管理的重點最終還是要落在人的身上，只要解決了人的問題，就能大大提高整個生產環節的效率與設備的安全性。

2. TPM的目的

企業推行TPM的目的是要事先預防并消除設備故障所造成的6大損失，即準備調整、器具調整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產不良品。在保證生產效益最大化的同時，做到零故障、零不良、零浪費和零災害，實現費用消耗的合理化。圖1.1-1所示為推行TPM給企業帶來的改變，以直觀的曲線圖表現了TPM的優勢。

企業在推行TPM的初期，主要應實現以下4個維度的“零”效果。

（1）事故為零。指設備運行過程中的事故為零。設備事故的危害非常大，不僅會直接導致生產停滯，還會造成人身傷害，影響企業的穩定。保證安全生產，是TPM的重要目標。

（2）停機為零。指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產造成的沖擊相當大，不僅會導致整個生產活動停滯，還會造成資源的浪費、人工的限制等。推行TPM能有效減少計劃外的停機時間，降低企業成本。

（3）速度損失為零。指設備速度降低造成的產量損失為零。在沒有開展TPM活動前，企業的設備保養并不完善，依然存在隱患，導致生產速度無法達到最快。TPM管理體系能夠引導和激勵全體員工不斷追求零損失，并有利于落實TPM的管理職能。企業推進TPM管理的進度，取決于TPM管理體系的形成和有效運轉速度。

（4）廢品為零。指由設備問題造成的廢品為零。“完美的產品質量需要完善的機器”，機器是保證產品質量的關鍵，而人是保證機器正常運轉的關鍵。推行TPM，能夠有效解決廢品的問題，保證產品的良品率始終處于較高水平。

3. TPM為企業帶來的變化

從20世紀80年代開始，TPM成了加工企業的主流管理模式。日本豐田、日產、韓國三星等知名企業都采用這種模式。數據顯示，這些企業引入TPM模式后，其生產狀況發生了顯著變化。

日本日產汽車公司：實施TPM 4年，產品的一次合格率提高70%，勞動生產率提高50%，設備綜合效率提高30%，設備故障率減少80%。

日本雅馬哈集團：設備效率提高20%，工程內不良率減少80%。

韓國現代汽車公司：設備效率提高25%，每臺車的制造工時減少28%，工程內效益提高4%。

聯合利華公司：通過推行TPM，節約成本280萬英鎊（1英鎊≈8.81人民幣，根據2020年4月13日匯率，余類推），TPM投入9萬英鎊，設備綜合效率顯著提高，清潔劑的生產效率從76%提高到92%，香皂從54%提高到80%。

韓國三星集團已經將TPM植入中國深圳三星視界有限公司，將其推廣至企業的所有角落。深圳三星視界有限公司里到處掛滿了TPM管理看板，看板中的內容大到公司愿景口號、經營方針、質量方針，小到班組及個人目標等一應俱全。

部門方針與目標、小組活動板、各種管理圖表、設備點檢表、作業指導書等，同樣布滿車間的每個角落。甚至在深圳三星視界有限公司的貴賓通道上，也掛滿了各個部門、車間的競爭TPM活動板，這些活動板無時無刻不在提醒每一名員工：TPM是三星集團發展壯大的重要手段。

20世紀90年代后，我國的本土企業也開始加入TPM的浪潮。這其中，海信集團是最早進行TPM改造的國內企業。借鑒韓國三星集團通過TPM對企業進行架構優化，裁減冗員30%，開啟了輝煌的“三星時代”的情況，海信集團從此摒棄傳統模式，主動“擁抱”TPM。

從2001年開始，我國企業家潛心學習TPM管理。2001年11月，海信集團前總裁于淑珉率領集團經營管理班子到深圳三星視界有限公司考察，隨后決定在全集團分階段地推行TPM計劃。海信集團董事長周厚健表示，和日本家電企業相比，海信在制造、工藝及管理方面至少還落后將近10年。管理是我國企業參與世界競爭的軟肋，要增強企業競爭力必須推行TPM。

引入TPM后的海信集團，變化非常明顯。2001年海信集團的銷售收入達161億元，在中國電子百強企業中名列前茅。2010年海信集團全年實現銷售收入637.4億元。海信品牌在世界品牌實驗室編制的2010年度《中國品牌500強》中排名第30位，品牌價值已達259.87億元。

越來越多的企業引入TPM精益管理模式，就是為了保證產量、質量、效率和交貨期。在市場經濟的大環境下，企業需要與各方簽訂合同進行生產，合同會明確說明交貨時間、交貨品質等。合同一經簽訂，即受到法律保護，無特殊情況不能變更，違約者將受到嚴厲的經濟制裁。如果缺乏高水平的管理模式，就很難保證設備始終在平穩的狀態中進行生產，一旦無法履行合同，企業不僅會有經濟上的損失，往往還會失去市場，這會給企業的發展帶來嚴重的影響。所以，引入TPM精益管理模式，是維護企業品牌形象與口碑的重要手段。

4. 為什么TPM能夠獲得成功

TPM能夠獲得成功，效果領先于事后保全、改良保全等，就在于TPM活動是全員活動，每一名員工都會參與設備管理中，會涉及預防、維修、管理、保養多個層面，且活動規模大、精準，能最大限度地保障生產的順利進行。圖1.1-2所示為TPM的活動規模。

那么，傳統設備管理模式有怎樣的特點？存在哪些不足？

（1）傳統設備管理模式的特點。傳統的設備管理模式以維護、修理為中心點，主要有以下3個特點。

①階段性管理。它把設備的設計、制造與使用截然分開，只對設備的使用進行管理，而沒有用系統的觀點去解決設備的故障問題。

②片面性管理。它往往把注意力更多地集中于設備管理中的技術層面，而忽略了設備管理中的經濟因素。在現代的企業管理中，有時經濟因素比技術因素更重要。

③封閉式管理。它只限于對設備在生產過程中的使用進行管理，而忽視同設備的設計、制造和銷售等外部單位的聯系。

（2）傳統設備檢查的形式。傳統設備管理模式較為落后，在具體形式上，傳統設備檢查也存在明顯不足。例如，事后檢查是在事故發生之后的檢查；巡回檢查是按設備的部位、內容進行的粗略巡視，這種方法實際上是一種不定量的運行管理，適用于分散布置的設備。

這類傳統設備檢查形式，往往是設備性能變差、不能正常工作甚至無法工作后才去尋找故障并進行維修；或根據規程已經到了大修期限，才組織大修。這種檢查形式就會導致以下3種問題。

①運轉情況無法準確統計。

②本不必大修就能解決的問題一直不解決，直到故障累積成必須大修的地步。這樣做的結果，首先是設備停止運行，影響正常生產；其次是帶“病”作業會造成部件損壞加劇，到了維修時，甚至會導致必須更換整套設備，使維修成本劇增。

③維修工作被動，存在走動浪費，變成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，工作緊張、備件消耗多、設備穩定性差。

（3）傳統設備保全的模式。傳統設備維護的具體模式，也存在明顯的滯后性。

①響應型保全。這是一種表面上看起來很省錢的方法，工廠不需要進行日常的維護工作，只在設備出現故障時，才進行維修或部件更換。但是，這種維護處于被動狀態，一旦發生故障，會導致工廠花費更多的費用和時間。這種維護模式適用于與產品質量、企業利潤無較大關聯，或價格便宜、容易購買的設備。不適合用于維護費用通常較高，一旦出現問題將導致嚴重后果的關鍵設備。

②預防型保全。預防型維護是指按照預先制定的計劃，周期性地對設備進行點檢、保養。它可以有效地減少設備的故障，延長其使用壽命，但因沒有考慮設備的現狀，僅根據預定的計劃進行定期維護，所以一些維護任務是不必要的。這種維護方式適用于重要的設備，可根據設備的類型、性能、規格和運行情況定期對其進行維護。

③預測型保全。通過對設備運行情況的監測，可以在潛在的問題發生之前采取相應措施——計劃保全，避免不必要的損失。此維護方式對人員和技術的要求較高，特別是在前期實施過程中。

（4）傳統設備管理模式在購買和使用設備方面主要有以下幾點誤區。

①購買時選型有誤。購買設備時，過多地考慮設備的技術性，盲目追求加工中心的兼容性，結果是在用精密機床加工非精密、低附加值的零件，導致設備的部分功能閑置。

②相關的工藝裝備不配套。在刀具、夾具、量具、軟件、維修和環境等方面的投資不足，使機床的使用壽命縮短、效率低下。

③工藝編排不合理。沒有根據精益生產的“一個流”去編排產品加工的工藝過程，只是根據設備的種類編組，在某一工步或工序節省了部分時間，而沒有從根本上提高效率。

④對高檔機床有敬畏心理。由于高檔機床價格高昂，很多企業不敢大膽地使用，害怕出現誤操作，只安排其進行一些精加工工序。其實越是高檔機床，其在安全防護及穩定性方面越出色，只有充分使用，才能真正體現其價值。

⑤很多編程人員和操作人員的觀念和方法老舊，培訓力度不夠，與廠家的溝通不足，對機床功能掌握不充分，缺乏深入的認識。結果出現了參數過于保守（或新舊技術差別太大，不敢嘗試），加工效率和質量無法得到提高；或加工方法不夠靈活，一些先進的功能派不上用場。

⑥沒有嚴格的設備管理制度，導致機床保養或使用不當，從而導致機床加工精度降低。

綜上所述，TPM活動能夠在全球受到歡迎，就在于其規避了傳統設備管理模式的不足與弊端。在TPM精益管理體系中，設備自主保全共分為7個階段，包括初期清掃、發生源/困難源對策、制定基準書、總點檢、自主點檢、工程品質保證、自主管理，每一階段的開展都要圍繞設備融入很多的現場實用知識。

例如，在初期清掃階段，員工需要樹立“清掃”就是點檢的概念，在清掃的過程中完成設備維護，通過設備清掃活動，讓員工學會觀察設備。這就給員工提出了全新的要求，需要員工學會思考，能夠找出問題，提出改善方案并自我實施，在點滴中開展各類改善活動。尤其是小組活動的引入，會實現群策群力的效果，每一個員工都是生產工作、保全工作的核心，以小組為單位更能提高效率，從而增強企業可持續發展的核心能力。

我國企業正處于轉型階段，越來越多的企業走出了國門。要想在全球市場上立足，就必須構建科學的管理體制，建立合理的管理機制，制定行之有效的管理制度。好制度的標準是責任與權力平衡、公平與效率兼顧。隨著全球化的速度越來越快，產品品種呈幾何倍增的態勢，個性化定制、高質量、低價格、產品生命周期越來越短等市場對產品的要求，讓企業必須采用更合理的設備管理模式，以實現成本降低、利潤提高的目的。

利潤是企業最大的追求。知名企業管理學家泰勒說過，管理不像算術那么簡單。如果把企業發展分成3個階段，創業生產階段、規范發展階段、創新突破階段，那么最適合實現精益的是規范發展階段。在這個階段及時引入TPM管理模式，能使戰略策劃系統化，建立革新文化，從而讓企業立于不敗之地。

5. 為什么我國企業要引入TPM

為什么我國企業，尤其是制造業企業需要引入TPM精益管理模式呢？目前，國內大部分企業的設備管理還處于低階水平，往往是出現了問題，才會進行修理。企業的設備管理與維修的理論、模式和技術仍沿用傳統方式，有些故障屬于自然惡化，有些則是強制惡化。該保養復原的零部件沒有保養復原，自然會出現故障惡化。

以機械磨損為例，在加速磨損階段開始時，若不能將其迅速恢復到穩定階段，磨損將迅速加劇。久而久之，企業內的多數設備都是“帶病”生產，大量的時間浪費在設備停機、簡單修理、再次出現問題的惡性循環中。

甚至，部分企業沒有明確的設備保養維護計劃，從而導致設備問題的惡性循環、企業生產效率低下。不管是多先進的設備，如果無法正常運行，都不能發揮其應有的作用。以下幾點是限制我國企業發展的重要因素。

①管理體制混亂，員工對設備維護的積極性非常低，不能把人和設備有機地融合在一起。很多企業都存在這樣的現象，操作者只管生產而不進行維修，設備的好壞與他們無關，如果產量不達標，他們就會推卸責任，要求降低生產目標。

②生產環節與維護環節脫節，信息流通非常緩慢，經常出現維修人員不知道設備故障的原因是什么，生產員工也不關心維修人員的工作內容的情況，導致設備維護質量不高、一個故障反復維修也得不到徹底的解決，維修時間也得不到保證，從而使得一個小小的故障要用很長時間去維修，浪費大量的時間，影響生產效率。

③不注意對設備的保養維護，尤其在生產高壓期，一味強調24小時不間斷開工，忽視對設備的維護，設備因長期運行而產生小故障時仍繼續工作，直到設備完全不能工作才停下來進行維修。

④工程技術人員把較多的精力浪費在設備搶修以及與管理部門討論考核指標和費用等問題上，而不是思考如何把設備維護保養好，使設備少出故障，從而降低維修費用。

⑤生產人員的更換率過高，人員素質不高、職業道德操守有限，對設備不關注。同時，培訓工作做得不到位，生產人員缺乏設備保養的正確方法，不知如何下手。

⑥對技術文件不尊重。多數設備都有專業的技術文件，如說明書，但企業對此的關注度不高，技術文件沒有被利用或沒有被好好利用，只是被放在一個固定位置來應付檢查，相關注意事項并沒有被有效推廣。

這些現象在我國企業中都有一定體現。所以，引入TPM精益管理模式，就是消除我國企業的認知誤區，通過實施全員參與的預防型維護，徹底消除設備的損失及浪費，使設備工作效率達到最高，以此來提高企業的業績。

6. 我國企業如何開展TPM活動

TPM的優勢在全球已經獲得認同，我國企業也逐漸開始采用TPM模式進行精益管理，如海信集團等都已取得不錯的成績。除此之外，塔里木油田、中國石化集團、廣州石化、茂名石化、齊魯石化、鄭州供水、曼秀雷敦（中國）藥業有限公司、馬鋼（集團）控股有限公司、安陽鋼鐵集團有限責任公司、南玻集團等企業在TPM體系推進中均創造了具有自身特色的管理模板，TPM正在我國生根發芽。

但是，我國企業引入TPM時，也需要做好自身特點的分析。只有結合自身特點進行TPM推行，才能取得預期的效果。

①模式的設計要結合國情、廠情，不能照搬海外的成功經驗，必須對TPM進行本土化改造。尤其要結合企業管理的運行狀況、人員素質、設備類型、設備技術含量和先進程度進行綜合的思考。

②模式設計要有先進性，要適當地超前。

③追求先進要適度，應當結合企業的特點進行超前設計。再先進的模式不被企業接受，或企業實施的條件尚不成熟，也會失去其對設備管理工作實際的推進作用。

④一定要對TPM活動進行反復討論、研究，形成系統化的方案后再落地。TPM是一門完整的學科，單純依靠其中個別技巧并不能取得預期效果，企業領導必須建立“TPM哲學思維”，從企業全系統的結構出發，研究TPM管理模式對其他子系統和總系統的影響。

⑤TPM活動不是一蹴而就的。我國部分企業追求效率，渴望利用某一種技術立刻就取得效果，這是企業應當杜絕的急躁心態。TPM活動扎根工作一線，企業必須給員工學習、消化甚至犯錯的時間，這樣才能讓TPM真正發揮效力。

我國企業正走在世界的舞臺上，一方面獲得了大量的機會，另一方面也要面對非常激烈的競爭，企業要居安思危、合理控制成本。如果企業備件資金已占總資產的10%以上，且每年的維修費用持續上升，已占生產成本的15%以上時，企業才想起來從設備管理入手提高效益，也許為時已晚。所以，只有針對TPM進行本土化改造，正視企業設備管理的現狀，我國企業才能與世界級企業一較高下。

1.1.3 TPM的定義

TPM，就是全員生產保全。T（Total），全員，即生產部門及各種管理部門等企業內的全體部門人員的全員參加；P（Productive），生產，包括生產、教育等制造價值的所有業務；M（Maintenance），保全、維護，即以追求效率的極限為目的，將生產體系維持在理想狀態的活動。

1. TPM的內涵

TPM以建立追求管理系統效率化極限的企業體系為目標，以設備壽命周期和產品加工過程為對象，以自最高領導至一線員工全體參與的小組活動形式為載體，通過開展以生產現場為主，涵蓋研發、物流、采購、技術、銷售和行政等管理部門的追求“零損失”的管理活動，謀求企業整個經營管理體系的“管理極限”。

TPM的最高目的是實現設備綜合效率的極限。在現物架構下，以生產系統全體壽命周期為對象，追求“零災害、零不良、零故障”，并對所有損失進行事先預防。除生產部門以外，還包括開發、營銷、后勤等所有部門，上自最高領導下至一線員工全員參與，由小集團活動來達成“零損失”的目標。

通過實現“零災害、零不良、零故障”的追求，最終能夠達成減少消耗、降低生產成本的目的。絕大多數企業的原材料消耗都發生在設備上。設備狀態不好會增加原材料的消耗，若出現廢品，原材料的浪費更多。在能源消耗上，設備所占的比重更大。通過引入TPM，企業的設備運轉效率能夠大大提高，從而能降低設備能耗，實現企業節能降耗的目標。

TPM把工作重點從響應型維護轉移到預測型維護上，通過全員參與，開展有針對性的、預防性的點檢、保養與改善，把設備隱患消滅在萌芽之中，最大限度地壓縮停機時間、降低設備維修成本和產品成本。

在TPM的定義中，以下3個內涵是尤為關鍵的。

（1）全員參與的小集團活動思想。

（2）預防思想。

（3）“零”化思想。

全員參與是TPM的關鍵。企業開展TPM活動應緊緊圍繞以上3個方面展開，從而建立更科學、更現代化的設備管理體系。

2. TPM的現實意義

TPM活動在工業生產中有重要的現實意義，尤其體現在以下兩點。

（1）以設備為主線的經營管理模式。

TPM活動是從上至下的生產保全活動，企業領導者與一線操作員工都需要參與其中。通過全員生產的模式，將以員工為主的管理模式轉換為全體員工參與的生產保全模式。開展TPM活動的企業，設備、模具、夾具、量具及各種測試設備等都會產生明顯變化，這是時代的要求。對于生產企業來說，機器和物品的可靠性、可維修性、安全性與易操作性，決定了產品的質量、產量及成本，TPM活動會大大優化企業的生產流程、生產細節、管理流程、保全流程與方式。

企業之所以需要引入TPM活動，是大環境造成的。近年來，國內的加工企業多數都遇到了招工難的問題，一線工人明顯不足，許多手工作業都被逐漸調整并轉換成設備作業，企業對于設備的依賴性越來越強，設備朝著高速化、大型化、連續化、自動化、復雜化、產品超小型化等方面發展。尤其當越來越多的企業引入柔性制造系統（Flexible Manufacturing System，FMS）后，企業對設備的維護管理需求更加明顯。一條幾十部機器的生產線，只看得到一兩位操作人員，這意味著現在的生產呈現出依賴設備、減少人員的趨勢。企業建立TPM精益化管理思維，會大大加強員工的主人翁意識，并能使員工以TPM小組的形式集體作戰，維護設備的正常運轉。

（2）現代工廠管理及設備的有效利用。

生產加工行業的技術創新是大勢所趨，未來可以預期的是持續化自動設備生產。伴隨自動化生產的“井噴”，我國企業得以降低人工成本，并受益于一系列政策走出國門，在海外開展業務，我國企業的機遇與風險并存。當企業走向海外時，能否應對經濟波動，能否應對世界變化，現代工廠管理能否適應當地的需求，當地工廠能否依然保持生產效率，成了企業的重要課題。而工廠為適應競爭，除了需積極引入各種先進的設備和生產線外，更應該考慮通過TPM減少低廉、簡單的設備投資，對現有設備進行最大限度、高效的利用，以保證產品質量、企業管理、設備運轉的穩定，夯實企業競爭力，從而讓企業在海外站穩腳跟。

3. 從TPM到精益管理

開展TPM活動，是為了實現企業的精益管理。精益管理的特點是消除一切浪費，追求不斷改善和精益求精。精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出迅速響應，這正是企業開展TPM活動的目標。

（1）精益管理的直接改觀。

企業實現精益管理，會顛覆傳統生產模式的效率，在設備維護、成本降低方面也有明顯改善。從對日本企業的分析來看，開展精益管理的企業，都取得了以下效果。

①新產品開發周期——最低可減至原來的1/2或2/3。

②工廠占用空間——最低可減至采用大量生產方式下的1/2。

③所需人力資源——無論是產品開發、生產部門，還是工廠的其他部門，與傳統密集型生產企業相比，最低能減至原來的1/2。

④成品庫存——最低可減至大量生產方式下平均庫存水平的1/4。

⑤生產過程的在制品庫存——最低可減至大量生產方式下一般水平的1/10。

追求生產的合理性、高效性，滿足不同客戶的不同需求，保證產品品質，提高管理技術，這些是精益管理帶來的最直觀的改變，這些改變對制造業企業具有積極的意義。

（2）精益管理的7個“零”目標。

精益管理的最終目標是要實現7個“零”。這7個目標涵蓋了企業生產管理的各個方面。

①“零”不良。不良問題不應在檢查時才檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。

②“零”浪費。消除制造、搬運、等待等方面的浪費，實現零浪費。

③“零”轉產工時浪費。將加工工序的品種切換與裝配線轉產的時間浪費降為“零”或使其接近“零”。

④“零”停滯。最大限度地壓縮前置時間。為此，必須消除中間停滯，實現“零”停滯。

⑤“零”庫存。將加工與裝配相連接，消除中間庫存，將市場預估生產轉變為接單同步生產，將產品庫存降為零。

⑥“零”故障。消除機械設備的故障停機問題，實現零故障。

⑦“零”災害。消除生產過程中可能存在的安全隱患，保證設備與員工的安全。

1.1.4 TPM體系的內容

TPM管理具備完整的體系與架構，在施行TPM管理前，企業必須了解其體系內容，為工作的開展做好理論準備。圖1.1-3 所示為TPM管理體系，詳細說明了應如何系統化地開展TPM精益管理活動。

1. TPM管理體系

TPM是對生產保全體系的補充和改進，生產保全由事后保全、預防保全、改良保全和保全預防構成。TPM對生產保全體系進行了部分調整，強化了全員參與的設備保全和自主保全。這一模式在經歷了豐田、三星等企業數十年的不斷發展后，目前已經形成了非常完善的體系。

TPM管理體系的核心在于“全員”，即每一個部門及其所有員工都要參與TPM管理工作。維修部門的日程化保全必須與生產部門的自主維修小組活動協同配合。TPM的維修部門應隨時根據小組活動的進展對備件、模具、工具、檢測裝置及圖樣進行評估和控制，并對維修計劃進行研究與調整，各個小組、各個員工之間的信息必須有效互通、快速分享，從而實現整體管理的目的。

對“全員管理，全員行動”的認知不足，是我國很多企業存在的問題。企業不知道如何合理安排生產和維修工作，往往存在各個部門各自為戰的情形。例如，某企業機床漏油嚴重，一個月耗油上萬元，損耗驚人，但是設備使用部門不同意停產修理，所以設備只能“帶病運行”，造成極大的浪費，并對環境造成了污染。維修部門想要介入維修，但生產部門強調停機會導致嚴重的生產滯后，不能承擔責任，所以不同意進行維修。結果，這導致企業生產成本居高不下、設備損壞率極高、產品良品率無法達到要求，生產部門因為設備故障頻發而怨聲載道，維修部門也表示無奈。這就是企業內部混亂的表現。

TPM管理的實踐方法是，每天早晨召開生產線經理與維修工程負責人的工作例會，例會將解決生產中出現的問題，并安排和調整每周、每月的維修計劃。每周、每月還將開展工作小組會議，不斷對生產計劃進行修正，保證企業生產始終保持健康有序的狀態。圖1.1-4所示為TPM詳細管理流程，只有實現這樣的規范流程，才是完整的TPM精益管理活動。

TPM的預防保全的特色在于強化設備的基礎保養，讓每一位員工建立提前發現問題、快速解決問題的思維。所以，TPM體系將具體工作落實到每一個人，從而保障TPM活動精準、有效地開展。

2. TPM的“5S法則”

在TPM體系中，自主保全與專業保全是重點內容，它們的情況決定了TPM能否有效推進。對該體系進行總結會發現，“5S法則”是推行TPM的核心。“5S”是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是TPM的一項基本活動，是現場一切活動開展的基礎，是推行TPM 活動必需的準備工作和前提，是TPM的其他各支柱活動的基石，也是TPM的精華所在。圖1.1-5所示為TPM的工作重點，企業應嚴格遵循。

TPM的“5S法則”，也被稱為TPM的5個獨立目標，代表TPM的最低要求。在開展TPM活動時，所有工作都圍繞這5個目標進行。

（1）提高（改善）設備效率。在TPM活動正式開展前，工程技術人員、保全人員和生產線骨干等會組成專題小組，優先選擇發生經常性損失（瓶頸/關鍵）的設備，運用TPM工具對其開展調查和分析，針對設備六大損失中的某一項作為改進活動的主題，制定改善措施，提高設備的綜合效率。當取得了一定的效果后，再將小組活動內容擴展到其他類似的設備，在新的領域開展新的小組改善活動。

（2）開展小組活動（操作工自主保全）。在TPM的自主維護中，將培訓過程分解成7個步驟（涉及保全現場管理5項基本原則，即5S），避免行為表面化。操作工必須全面掌握一個步驟后，才能學習下一個步驟。例如在步驟1初步的整理中，操作工應了解全面的整理是一個檢查過程，同時也會學習一整套固定的日常清理點檢程序和基本的潤滑及緊固技術。

小組活動是TPM活動落地執行的關鍵，也是TPM活動最重要的組成部分，這是所有員工都必須學習的重點內容。

（3）維修部門安排計劃保全。為了降低計劃保全的費用，應當使用診斷技術來監測設備的狀態，并鼓勵向預測保全過渡，避免工作停留于事后保全的層次，影響生產工作的開展。計劃保全的目標有以下4個方向。

①提高預防性與預見性。提前發現問題，避免正式開展生產工作時出現問題，從而影響進度。

②制定保全工作標準。保證工作標準明確、精準，讓每一名員工都可以按照標準有效推進工作。

③操作工承擔一部分設備保全工作。這要求操作工應當經過前期培訓，能夠在工作崗位上快速解決前期問題。

④充分發揮專職保全人員的專業技能，使他們更多地承擔改進性和預見性的保全工作。

（4）操作和維護（修）技能的培訓。隨著自動化程度的提高，部分企業會產生這樣的思維：操作技能是多余的。隨著工業智能的快速發展，無人生產已經越來越受到人們的認可，但是，完全的自動維修是不可能的。想要推行TPM，就必須意識到人工保全的重要作用。若想自主保全、預測保全和保全性改善取得成功，操作工和保全人員的技能必須提高。要實施TPM，必須重視對員工的培訓，不可完全忽視人工的作用。在企業內開展TPM專業講座，提高員工的操作和維護能力，這是TPM落地的關鍵。

（5）早期設備管理。設備的生命周期開始于設計，設計的目標是盡可能減少保全。有別于事后保全、改良保全，早期設備管理被納入TPM體系中是因為在設備使用過程中，所收集的維修信息可以作為以后進行預防研究的基礎數據和有力參考，避免相關問題再次出現。

圖1.1-6所示為TPM5個目標的關系，企業開展TPM精益管理活動，一定要圍繞這5點展開。

5S活動是現場改善的基石，是開展TPM活動的先決條件。只有達到這5個目標，才能保證整理、整頓、清掃、清潔、素養工作順利開展。圖1.1-7所示為TPM的“5S法則”，說明了開展TPM活動時應當關注的重點內容。

TPM的“5S法則”中，小組活動居于核心，一切工作圍繞小組活動展開。員工作為TPM活動的主導因素，應開展各種細節化的生產工作，保障TPM體系完整、有序，始終處于可控的狀態。

TPM的基石就是重復的小集團活動機制，這一工作將會在未來反復不斷地出現，員工按照規范的工作標準展開工作，進行自主維護與專業維護，并不斷進行培訓提高，最終實現零故障、零不良、零災害的目的。通過重復的小組活動，員工會就工作流程形成習慣，不斷積累經驗，最終建立完善的TPM體系與模式。圖1.1-8所示為TPM形成的工作流程，企業在開展TPM活動時應嚴格遵循。

3. TPM的3級評價體系

TPM活動結束后，還應對其進行相應的評價，確認本輪活動是否達到標準，并對每一個員工評分，為未來的培訓提供參考數據。評價體系是很多企業容易忽視的一點，也是企業開展TPM活動多年效果卻并不明顯的原因。只有對活動進行總結分析，才能保證工作的有效推進并從中獲得經驗，從而為企業積累有效數據。TPM評價體系分為3級，企業應重點關注。

①第1級：對班組的自主保全、定置管理、安全教育、個人著裝、目視化管理、臺賬管理、技能培訓和全員改善等情況進行評價。

②第2級：對生產車間的人才育成率、自主保全達成率、5S法則的運用效果、人均提案數、課題改善件數、改善的投入產出比等進行評價。

③第3極：對專業保全部門的人才育成率、專業保全達成率、5S法則的運用效果、人均提案數、課題改善件數、設備綜合率、改善的投入產出比、平均故障間隔時間、平均修復時間等進行評價。

1.1.5 TPM的管理目標

企業推行TPM是為了改變人的觀念與改善設備的狀態，確保設備維護落實到個人，即自己的設備由自己來維護，追求設備的正常穩定運行，從而實現企業效益的不斷提升。這一目的的實現，建立在“零”不良、“零”浪費、“零”轉產工時費、“零”停滯、“零”庫存、“零”故障、“零”災害的基礎上。圖1.1-9所示為TPM的管理目標，是企業開展TPM精益管理活動時的第一原則。

從4個管理目標入手，我們可以將TPM的管理目標進一步細化，形成更為完善的TPM架構。

1. 基礎目標

通過TPM的推行，企業將會實現不同的基礎目標，進而能推進工業生產。

（1）預防哲學（Prevention Philosophy）。建立預防哲學的思維，將問題提前解決，分析問題，防患于未然，并確立預防的條件。其中包括排除物理性、心理性缺陷，排除強制劣化，消除慢性不良問題，延長原有壽命。

（2）零目標、零缺陷（Zero Target，Zero Defect）。零目標、零缺陷的追求與同行企業的水平無關，而與企業自身的生產息息相關。追求“零”的目標，就會比競爭對手更具優勢，能搶占先機；如果同行企業也追求“零”的目標，那么提高TMP活動效率，同樣也會獲得勝利。

（3）全員參與經營（Small Group Activity）。全員參與經營是TPM的核心，通過動員全員，提高組織成員的能力，為提高成員的工作熱情而活躍組織，這樣才能實現組織成果的最大化，全員參與經營的程度是考核TPM最終是否有效的重要指標。

圖1.1-10所示為TPM目標效果圖，通過這3個方向的努力，企業最終會實現延長壽命、減少浪費的目標。

2. TPM能實現的效果

通過推行TPM，企業能實現效益不斷提升的總目標。在總目標實現的基礎上，還會形成一系列有形與無形的效果，從而能進一步提升企業的“內力”。

（1）有形效果。TPM活動帶來的有形效果，主要體現在以下12點。

①提高設備的綜合效率。對企業設備建立應用檔案，通過實時動態捕捉數據，分析設備的應用狀態，提高綜合應用效率，降低設備空檔期，最大限度提高利用率。

②提高間接部門效率。部門與部門之間密切配合、無縫對接，高效完成工作。

③提高勞動生產率。通過推行TPM，每一名員工都會進行精準的工作安排，能合理保障時間、提高個體的勞動生產率。

④生產成本降低，不良品率降低。企業設備、部門與個體員工都將納入系統考核，以保障設備使用安全、勞動生產率合理，由此降低生產成本，并提高良品率。

⑤庫存量減少，資金積壓減少。

⑥縮短生產周期。隨著企業效率的提高，生產周期大大縮短，進一步降低企業成本。

⑦降低人員、設備、產品和管理等的各類損耗，減少浪費。

⑧提高員工的發明創造能力和自信心，形成樂于學習、團結、向上、創新的新企業文化，這樣每個員工都會樹立“我是項目中心”的心態，從而推動生產。

⑨客戶投訴減少、滿意度上升，企業凝聚力增強、企業形象改善，在競爭中處于優勢地位。樹立了“我的設備我負責”的觀念，員工則會實施自主維護，設備故障會減少，加班也會減少而收益不變。

⑩提高操作能力和維護技能。員工技術得到認定和提高，能使其對自己的工作產生自信心。

?樹立改善意識，員工的改善成果受到物質和精神獎勵。

?企業的效益提升，員工的薪金和福利待遇提高，得到更多的好處。

部分企業管理層認為，TPM活動適用于大型企業。事實上TPM的推行不分企業規模，不論規模大小，只要企業認真推行TPM，就可以達到以上12種效果。例如，一家企業經常需要使用打印機，打印機色帶出現故障時，只有一半內容能被打印，久而久之產生了巨大的浪費。一名員工發現了這一問題，并向領導提出了改善方案：打開盒子，把色帶撕下來換一個方向再貼上去，封好，再交給生產部門繼續打印。這個簡單的提案實施之后，不僅打印質量與原來完全一樣好，每年還可以節省18 000元。這一過程就是TPM活動。如果企業能夠建立完善的TPM精益管理體系，那么這種員工靈機一動帶來的變革，就會源源不斷地在企業中出現。

（2）無形效果。除了有形效果，TPM活動還會帶來無形效果，從深層次給企業帶來變革。

①帶來企業體系的革新。TPM活動顛覆了傳統生產模式，在企業中，從下至上形成了自主心態。當開展TPM活動成為企業習慣，企業體系也將產生革新。

②形成充滿活力的企業。每一名員工都是企業生產的關鍵，都有相應的標準對其進行約束和考核。TPM活動大大提高了員工的生產活力，企業狀態明顯改善，員工的改善意識、參與意識也同步提高。

③創建整潔、舒適的工作環境。TPM活動的核心是設備的保全，勢必要進行廠房的環境改造與設備的運行維護。創建整潔、舒適的工作環境，直接改善企業廠房內的環境。

④培養員工的團隊合作精神。TPM活動以小組為單位進行，個體員工需要與其他員工不斷合作，從而培養員工的團隊合作精神，企業生產效率也會明顯提高。

⑤實現企業整個管理體系的變革。

通過TPM的推行，企業呈現全新狀態，生產效率與員工精神面貌實現全面改善。表1.1-1所示為TPM給企業帶來的變化，這些變化會給企業帶來巨大變革。

3. 合理制定TPM的目標

企業開展TPM活動，需要根據實際情況制定相應的基本方針與目標，以保證活動有效推進。TPM的目標表現在以下3個方面。

①目的是什么。企業開展TPM活動希望達到怎樣的效果。

②量達到多少。通過TPM，本次活動需要達到哪些具體數據。

③時間表。什么時間在哪些指標上達到什么水平？

制定TPM活動目標時，需要考慮的問題順序是：外部要求—內部問題—基本策略—目標范圍—總目標。總目標包括故障率、非運行操作時間、生產率、廢品率、節能性、安全性及合理化建議等。圖1.1-11所示為某企業制定的TPM活動方針。

圖1.1-11所示為某企業制定的TPM活動方針，具體規劃了活動的目標、量化數據與時間表，能夠保障活動的有效推行與員工的精準執行。TPM是一項完善的科學活動，必須做到精確、精準，目標的設定要在對現狀進行充分調查的基礎上進行。這是經過努力可以實現的，但又具有挑戰性。反之，則是無效的目標規劃。例如，企業的規劃是“誠信、優秀，5年內進入世界500強”，這種規劃沒有明確的目標和量化數據，且時間概念模糊，就不能達到效果。

當然，制定挑戰性過低的目標，也不利于企業發展。例如，一家已經在市場獲得一定市場份額的企業，制定的目標是“一年內將生產效率提高5%、一年內管理費用降低3%、合格品率維持在65%以上”，這與該企業已完成項目過于接近，并不具備挑戰性，難以激發員工“我的設備我負責”的理念，屬于失敗的TPM活動目標。

4. 避免TPM認知的十大誤區

TPM盡管是一套行之有效的企業精益管理模式，但由于多數企業對其了解有限，所以存在部分認知不足。在企業內推行TPM時，要避免十大誤區。

（1）誤區1：零故障永遠不可能實現，TPM不現實。

TPM的目標是實現設備零故障，但這一點在部分企業管理層看來是不合實際的，他們認為“設備總會出毛病”，由此認定TPM不過是一種噱頭，無法真正實現。事實上，實現零故障是一個非常漫長而艱難的過程，但不是不可以實現的，例如日本新干線通過引入TPM活動，就實現了37年的零故障。TPM會將設備風險降至最低，只要能夠按照TPM的要求不斷深化，就可以實現這一追求。

（2）誤區2：采用軟件就能實現TPM活動的推行。

部分培訓機構在講述TPM時，往往將重點放在TPM管理軟件上，給企業高層帶來“只要采用軟件就能實行TPM”的錯覺。結果，這些企業花了不菲的價錢購買TPM管理軟件后，TPM管理運行卻并沒有達到預期效果，反而增加了企業的成本。

造成這種情況的原因是，部分機構忽視了“人”對于TPM活動的作用，一味強調TPM軟件的便捷性，甚至有些軟件是來自不同行業的其他企業，企業使用這些軟件進行TPM管理自然無法取得預期的效果。企業對于TPM認知出現明顯偏差，只是機械地使用軟件進行記錄，并未深諳TPM精髓，對TPM如何進行管理并未真正了解，結果導致事倍功半。

（3）誤區3：樣板機臺做到了就可全面做到。

部分企業在實施TPM之初，為了確保效果，會采取少量典型設備測試的方法，以此判斷TPM是否適合本企業。看到樣板機臺效果明顯，企業就在所有設備上進行推廣，最后卻發現全面鋪開很難取得樣板機臺那樣好的改善效果。之所以出現這樣的現象，是因為樣板機臺數目較少，高層較容易關注到位，樣板機臺人員往往又是優中選優予以安排的，加上資源的傾斜，樣板機臺就能取得良好的效果。但是當全面鋪開后，領導對其的關注開始減少，不再按照嚴格的標準執行，導致問題頻發。想要杜絕這種誤區，就必須讓TPM真正成為企業文化，能夠有效與企業結合，而不是單純地將其當成工具。

（4）誤區4：TPM是一線員工的活動，高層不必深度參與。

TPM的主要活動在一線進行，包括車間、倉庫等，所以部分企業領導層認為自己不必參與，只要一線工人操作即可。但一旦發現效果不佳，其就開始批評下屬沒有執行力。其實，實施TPM需要高層的深度參與，提供人力、財力等。TPM的核心是“全員參與”，高層也不例外，只有高層深度參與，才能真正帶動全員的改善積極性。

（5）誤區5：認為硬件的意義超過軟件。

隨著自動化加工、人工智能時代的到來，越來越多的設備離不開軟件的驅動。在開展TPM活動時，要避免只關注設備硬件、忽視與其配套的軟件的問題。在實施TPM的過程中，很多企業都只重視硬件保全保養（例如馬達、皮帶、齒輪等），卻忽略設備控制軟件的保養，導致找不出問題的根本，反復維修，浪費時間成本與人工成本。進行TPM時，同樣需要進行軟件維護，包括校正性保全、適應性保全、完善性或增強性保全、預防性保全等，只有讓TPM活動變得完善，才能真正發揮TPM的價值。

（6）誤區6：TPM只是一種高級的生產設備管理方法。

很多企業對TPM的認知，僅僅只是“它能夠維護生產設備的安全，其他沒有效果”。事實上，TPM不僅是針對生產設備，而且是針對整個生產工作流程。所謂的設備是有形固定資產的總稱，土地、構造物、機械、裝置、車輛、船舶、備品等固定資產都屬于設備。TPM精益管理的方向是整個企業。

（7）誤區7：TPM管理比設備管理要高級。

TPM是一種管理方法與模式，它同樣屬于管理學范疇，不可對TPM產生過分的渲染，否則就會忽視其他方面的管理。在進行TPM管理的同時，還要注意如ISO55001、以可靠性為中心的維修、價值驅動維修等諸多管理模式，這樣才能構成更加完善的企業管理架構。企業在實施TPM設備管理時，不能急于求成，要慢慢摸索，并結合自身實際情況，這樣才能避免誤區、達到理想效果。

（8）誤區8：TPM有立竿見影的效果。

不少企業看到豐田、三星、海信的TPM案例后，認為TPM是一種立竿見影的管理模式，企業只要引入，就會快速產生積極的效果。但是，TPM在短期內很難取得巨大的變化，這是因為它需要不斷對員工進行培訓，還要解決企業過去存在的問題。

例如，很多企業的諸多設備由于歷史“欠賬”太多，單是做好每一臺設備的清掃，恐怕就需要一年半載的時間。即便引入TPM活動，也需要經過一段時間后才能逐漸產生效果。同時，清掃只是TPM中的一小部分工作，還有諸多專項工作要做，例如點檢、潤滑、定期維護、狀態監測等。TPM是一項需要不斷深化、不斷培訓的內容，企業必須沉下心才能使其發揮出重要的作用。

（9）誤區9：TPM活動只須在維修部門展開即可。

TPM活動的重點是設備保全，所以部分企業領導層認為：這是針對維修部門的工作，其他部門無須學習。這是對TPM認知不足造成的誤區。TPM活動的開展，除了維修人員的工作外，還取決于操作人員的技能水平、接班的順利程度、物流系統的響應速度、來料的可生產性、所采購的備件的可用性與及時性。如果只在維修部門開展TPM活動，忽視全員參與的重要性，那么最終一定會以失敗告終。

（10）誤區10：自主保全可以取代專業保全。

在TPM活動中，自主保全是核心，它的確可以解決非常多的設備故障問題，但這不等于專業保全人員的工作可以被取代。專業保全所需的設備專業知識、資質，是絕大多數生產操作人員在短期內難以達到的（例如對一條包含流水線、機器手臂、電氣檢測裝置的自動化生產線的拆裝）。

生產操作人員參與專業保全，可提高其設備維護的水平，并且會在一定程度上緩解專業保全人員的工作負荷，但專業保全維修人員依然需要進行專業化的保全。只有自主保全與專業保全相配合，TPM活動才能真正落地。

1.1.6 TPM活動組織架構

推行TPM活動前，需要建立完善的活動組織架構，整理企業總體設備維修組織體系。TPM的活動組織架構，主要由企業、廠、車間和生產小組組成。

1. TPM活動的組織架構

圖1.1-12所示為TPM活動組織架構，從總經理到一線小組都被納入其中，形成完整的管理體系。TPM活動組織架構具有兩個特點。

（1）TPM推進機構。建立各級TPM推進組和專業組織，推進組會不斷審查活動的推進情況，各個組織進行具體的活動執行，并向上級負責、向下級傳達任務。

（2）樹狀結構。TPM的組織機構是從企業最高TPM推進組直到各分廠、車間、工段推進組，再到PM小組，層層指定負責人，賦予權力與責任。企業、部門、分廠級的推進組應該是專職和脫產的。同時，企業還應成立各種專業的項目組，對TPM的推進進行技術指導、培訓，解決現場推進困難，因此這是一個縱橫交錯的樹狀結構。

TPM活動的組織架構也可以在企業層次的基礎上加以改造而完成，從企業最高領導人開始，一層層建立TPM推進組。上一層次的推進組成員即是下一層次推進組的負責人，保障活動層層推進。

根據企業的類型與實際情況，在建設TPM活動組織架構時，應靈活調整，讓所有參與生產與維修保全的機構都被納入其中。例如，對于發電廠的TPM活動組織架構，應包含爐務檢修、機務檢修、電氣檢修、熱控檢修、輸煤檢修、除灰脫硫檢修和化學檢修等多個部門。

2. 組織架構的功能

TPM各級組織架構會在TPM活動中承擔不同的功能，建立由上至下完善的TPM體系。

①通過企業、廠、車間、班組4個層次的組織，落實各個層次以及每一個員工在TPM活動體系中的職能。

②企業TPM推進組的基本職能是：制定TPM方針；批準推進計劃書；評價改善效果；召集年度TPM大會；審議和決策企業推進工作的重大事項。

③企業TPM推進組要下設辦公室，作為日常管理機構，其基本職能是：制定TPM目標計劃，確定推進方法和方案；策劃、主導整體推進活動及各項活動任務的部署；制定培訓計劃，組織實施員工教育培訓；制定考核評價標準，并主持評審；協調處理各種與推進活動相關的其他事項。

④部門廠、車間的組織職能與企業的職能相似，要分工清楚、責任明確，以形成齊抓共管、密切配合、全員參與的局面。

3. TPM推進的四方管理機制

TPM活動的推進將會建立四方管理機制，從領導層、操作者、專業保全、設備管理4個方面進行推進。圖1.1-13所示為TPM推進的四方管理機制，說明了四方在TPM活動中的職責。

四方管理機制從人、物、板3個維度推進活動的進行。表1.1-2所示為TPM活動的人、物、板，三者是TPM活動執行的關鍵。

TPM會以三大活動形式展開，以現場為中心的自主管理、以效益為中心的個別改善、以員工為中心的提案改善。最終，企業實現既定目標。TPM的最高境界就是“無為而治”，每一次項目通過完善的標準書進行，每一個環節環環相扣，最終完成目標。

4. 舊管理模式的弊端與TPM的推進方法

與全新的TPM管理模式相比，舊的組織管理方式在傳統設備管理方面也曾經起到過積極作用，但是，由于車間設備管理的外延和內延的范圍明顯擴大，這種管理方式已經越來越不能適應現代化、社會化大生產的需要，更不能適應設備綜合管理的需要。

這種管理方式的弊端主要在于：技術和管理的分離，管物（實物形態）、管值（價值形態）和管人的分離，缺乏管理的系統性。值班長常因技術和業務權限上的限制，造成管理上的脫節，顧此失彼，管理效果下降。

而設備管理員則無法發揮管理上的主觀能動性，管理任務時常因為管理權限的限制而無法及時完成，使工作質量無法滿足設備管理的技術要求，形成“兩張皮”。這種設備管理組織機構設置的不合理造成了管理權限不清、責任不明，管理上出現的層次多且交叉、重疊和出現“真空”現象，成為管理上的瓶頸。

企業推行TPM就是為了杜絕舊的管理模式所存在的弊端，它主要從三大要素方面下功夫，提高（操作、工作）技能、改變（工作、精神）面貌、改善（企業、操作）環境。TPM的推進主要遵循以下具體步驟。

（1）準備階段：引進TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍。

（2）開始階段：TPM活動的開始儀式，通過廣告宣傳制造聲勢，如同下達產品生產計劃書。

（3）實施推進階段：制定目標，落實各項措施，步步深入，相當于產品加工、組裝過程。

（4）鞏固階段：檢查評估推行TPM的結果，制定新目標，相當于產品檢查、產品改進過程。

（5）領導宣布引進TPM的決心：以領導宣布引進TPM開始，表示決心，提高員工積極性。