一、基因突變：新物種爆炸

基因突變來自生物學，指基因組DNA分子發生的突然的、可遺傳的變異現象。在一定的條件下，基因也可以從原來的存在形式突然改變成另一種新的存在形式，就是在一個位點上突然出現了一個新基因代替了原有基因，這個基因叫作突變基因。于是，其后代的表現中也就會出現祖先從未有過的新性狀。生物界的這種現象，在商業界也有發生。只要某種新的思想出現，并有人沿著新的思想去實踐，那就一定會突變出新的物種。新的物種是非線性的、突變的，所以在任何的時間線上都存在著巨大的商業機會。就像中國出現了BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）這樣的大企業，依然會出現TMD（今日頭條、美團、滴滴）這樣的新獨角獸。

突變的基因背后是奇葩的思想，偉大的時代背后是偉大的思想家。蘋果一定不止砸過牛頓的腦袋，但是只有牛頓思考：為何蘋果會砸自己的腦袋，為何蘋果不向天上飛，他發現了萬有引力。一個偉大的創新者，必然有著奇葩的好奇心，并配有嚴謹的思辨性。稻盛和夫說：“當你持續不斷地去思考一件事，并瘋狂地努力行動時，就會得到神一樣的啟示，有如神助。”其實說的就是這個道理。

案例

老福特的T型車流水線

老福特的汽車公司曾經陷入經營困境，他帶著自己的生產團隊去散步，看到遠處山坡后面是一個屠宰場，就決定帶著團隊去看看。一行人走到屠宰場，看到壯觀的一幕：一只整牛進去，出來的是牛的各種部位，并且分類井井有條，有牛頭、牛骨頭、肋骨肉，然后是牛罐頭。老福特覺得這個屠宰場很有意思，流程很好，就說“我們應該向他們好好學習”，但是廠長卻半開玩笑地說：“這沒什么牛的，有本事牛肉罐頭進去，出來一頭整牛，那才叫牛。”本來是一句抬杠的話，但是老福特聽了卻突然特別亢奮：“對呀，我們造汽車就應該一堆零件進去，一整臺汽車出來呀！”然后立刻停下參觀，帶著團隊回去了。后來，他們就發明了最為著名的T型車生產流水線，使整個美國成為汽車上的國家。

案例

超級物種：Costco

Costco（好事多）1983年9月15日創立于美國華盛頓州西雅圖市，兩位創立者為杰夫·布羅特曼和吉姆·塞內加爾。

杰夫·布羅特曼的父親是一家小針織廠的老板，而他的叔叔們在華盛頓和俄勒岡州擁有18家名叫“伯尼”的零售連鎖店，這是一個有零售基因的家族。有一次，布羅特曼在法國看到了一種把折扣超市和百貨公司合二為一的“大賣場”模式的商店，他認為這種模式在美國會受到歡迎。于是，他找到了吉姆·塞內加爾這位曾經的Price Club高管，聯合創立了Costco，并創造了諸多商業奇跡。

●2016年，擁有8500萬名會員，在全球有20萬名員工（全職+兼職）。

●截至2017年5月，Costco分店在全世界范圍達到了729家。其中，在美國的44個州分布了508家，在加拿大有94家。Costco成為世界上第二大零售商，僅次于第一名Walmart（沃爾瑪）。

● 第一家實現6年內銷售額從0到3億美元的公司。

銷售特點：會員制，價低量大，品類精選。

創始人與初創團隊一直留任董事會。

Costco已經是全美紅酒的最大零售渠道。

Costco已經成為全美最大的有機菜市場。

Costco超越Auto Nation，成為美國最大的汽車零售商。

Costco自主品牌Kirkland價值750億美元，已經是全美銷量第一的健康品牌。

Costco在2006到2016年之間股價上漲了5倍。而美國乃至全球傳統零售業，無論是行業霸主沃爾瑪還是老巨頭西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨，在經營和股價上都經歷了“雙降”。

接下來，我們來解構Costco的幾個經營維度。

1. 聚焦戰略：極致化聚焦中產階級和中小企業主等批量采購人群

高度聚焦：Costco的會員制策略更像是聚焦于企業級用戶及中產階級的采購行為。美國人口約為3億人，大約5000萬中產階級。隨著時代的發展，再加上美國的城市特點，中產階層、精英階層更愿意住在市郊，所以采購行為與中小企業主越來越像。針對這一特定的企業級批量采購及用戶的特定同質化需求，Costco打造針對性極強的超級用戶體驗和采購體驗。這種需求，也正是中國消費者正在爆發式增長的核心需求。

2. 商業模式：利差為零，凈賺會員費

（1）幾種常見的商業模式

零售行業利潤=商品價格-成本-費用

平臺中介型企業利潤=商品價格×服務費率-服務成本

Costco的利潤=會員數×會員費單價

因此，Costco的本質并不屬于零售業（零售只是其表面屬性），Costco真正做的是會員制服務業。Costco只是以售賣商品的平臺為載體，來與用戶建立高忠誠度、高黏性的理性客情關系，其利潤從來不是來源于商品利差，會員費收入才是Costco的凈利潤。公司所賺取的超低毛利，完全用于公司的運營成本（也就是：商品毛利-運營費用-稅金=0）。所以效率越高、運營費越低，相應的經營毛利就越低，給到用戶的價格就越低。

（2）會員體系（核心盈利模式）

Costco會員體系將會員分為兩類——執行會員和非執行會員。非執行會員包括個人會員和企業會員，年費為60美元；執行會員年費為120美元。執行會員有資格獲得一年內消費總額2%的返現，上限是每年不超過1000美元（會員費在變動，返現上限也在變動）。

目前，Costco全球會員共計9430萬，其中包括5160萬付費會員。2018財年會員費收入31.42億美元，總利潤是31.34億美元，凈利潤幾乎全部來自會員費。Costco北美會員留存率高達91%，并且每年的會員費收入仍以2億美元左右的速度遞增。

另外，Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，并提供分單結賬服務，來實現口碑相傳，擴大會員基數（Costco的會員就是最好的免費推銷員）。

2019年8月28日，Costco在中國上海閔行區開設第一家Costco超市，開業當天人流量據說超過1萬人，導致商家限流2000人入場采購，大有當年中國開設第一家肯德基的景象。Costco在中國的會員年費為299元。

3. 核心競爭力：支撐商業模式的成立

使營運費用無限接近銷售商品的毛利，打造零售部分零利潤運營循環生態，維持續費和擴大用戶增長，采取一切行動策略為會員提供更好的產品和服務，總結下來，就是效率和服務。

那么，如何做到運營費用最低？

（1）高存貨周轉率

Costco實施低SKU嚴選策略，使得單SKU需求量巨大，從而降低采購成本，同時對整條供應鏈有一定的控制權。

Costco采用按需定制、分批生產的策略，來降低庫存水平。如果某產品超出銷售預期，可以多供應鏈趕工，快速完成。超低的倉儲費用，再加上30%的貨物由廠家直接送至門店，70%的貨物由廠商直接送至中心大庫，商品基本不拆包。

（2）超低場地房租

在公司超過770家店面中，有超過500家是直接購買的土地，擁有土地的所有權，公司是希望通過此方式來降低長期租金支出。

Costco采用簡樸的倉儲式陳列和簡潔的設計布局，取消賣場導購，用高于同業的薪酬水平來激勵員工提高效率、降低員工流失率。

（3）幾乎為零的營銷廣告

Costco沒有專職媒體公關團隊，依賴的是簡單直接的口碑相傳。這種成本費用控制，使Costco的運營費用是沃爾瑪的一半，客單價可以做到沃爾瑪的2.5倍，銷售商品的利潤率卻只有沃爾瑪的1/3。

4. 企業文化與核心理念

（1）企業文化

Costco的聯合創始人塞內加爾堅信“總是做正確的事”，這也是Costco的企業文化，是在Costco可以聽到說得最多的話。這樣的企業文化意味著堅守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的承諾，保證質量，摒棄為了利益而找出的各種借口。基于Costco的企業文化，Costco致力于做最大化顧客和員工利益的事情。

（2）顧客利益最大化

如果用一句話來概括Costco的服務內容，那就是——面向中產階層的所有生意，并在最短的時間內提供最便宜的高質量生活必需品和最享受的體驗。為了實現這一理念，Costco做到了如下三點。

1）精而廣的SKU。Costco年報中公司對所提供的產品類別進行了歸納，列舉了幾大類所包含的具體商品和服務項目，我們可以用兩個字來歸納Costco SKU的特征——精和廣。

● 精。Costco僅提供大約4000個活躍的SKU，其中包括3000個生活必需品和大約1000個沖動型消費品。而沃爾瑪的SKU通常在10萬個左右。在Costco，每個細分品類只有1～3種選擇，只有具有“爆款”潛質的商品才被允許上架。如此經過多輪過濾的SKU，一方面降低了用戶的選擇成本，另一方面嚴格選出的多為高質量產品。同時，細分品類的集中采購也加大了Costco對上游供應商的議價能力，而且可以相對降低商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的管理成本，如此一來便可以提供價優質高的商品給顧客了。

● 廣。Costco提供的產品和服務已經遠遠超出了其行業的內涵。除了常規的消費品外，Costco還提供汽車、旅游服務、美甲、照片沖洗、加油站、換輪胎、測視力、修眼鏡框等業務。“廣”是為了滿足全品類一站式購物的需求，而滿足一站式需求又是對顧客時間成本的節省（對購物時間成本的關注，是由于Costco定位于中產階級，其對高效和便捷有更高的訴求）。但是，這里面還有個問題，即如何讓顧客相信你的嚴格選擇是真的價優質好，而不是商家的唯利是圖。在節省了選擇時間的同時，也限制了選擇范圍，縮減了“貨比三家”的空間。

2）限制毛利率（省）。大家應該都聽過關于Costco的“14”，意思是任何商品定價后的毛利率最高不得超過14%。公司最近5年綜合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超過14%的商品據說要報董事會批準。而沃爾瑪經過幾十年“天天低價”的革命，才將毛利率控制在了22%～25%之間；塔吉特的毛利率一直在30%左右徘徊。

3）用心的服務。

● 試吃。新店開業或新商品上市，零售商往往會做“試吃”推廣，但銷售的策略往往是點到為止，讓消費者意猶未盡而產生購買沖動。但Costco規定，試吃的分量要夠大，不擔心顧客多吃；另外，Costco還在美食區提供免費的酸黃瓜或者洋蔥，以及經典熱狗、蘇打水套餐，該套餐25年以來從未漲價，一直保持在1.5美元，這種套餐每年會賣出超過一億套。

● 自有品牌。當下的零售商都紛紛將建立自有品牌作為增厚企業利潤的策略之一，無論是7 -Eleven還是沃爾瑪都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最掙錢的產品，因為包含了零售商自身的品牌溢價。但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是為了進一步加大高品質產品的低價優勢。Costco的自有品牌Kirkland是全美銷量第一的健康品牌。多年來，Kirkland的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽，在北美眾多的保健品品牌中備受關注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。

●無理由退貨。雷軍曾說過一句話：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰！”之所以能如此“任性”，是因為Costco真的做到了無理由退貨（3C產品限時90天），比如剩下一半的餅干、使用過的電器、穿破的衣服等。而且作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。如此一來，顧客不再對具體商品有品牌忠誠度，而只需對Costco建立起信任和忠誠度。與此同時，退換貨對于產品和供應商是一個很好的檢驗方式，被退貨太多的供應商自然壓力很大，以后會更加注重品質。