前言

不變的只有變化本身。PMO 不是一個新話題，但關于它的討論每天都是新的。

本書在2010年出了第1版，受到業界的廣泛好評。到目前為止，時間已經過去了整整10年，其間發生了很多變化。社會技術發生了變化，企業運作方式發生了變化，項目管理的實踐和方法論發生了變化，項目管理辦公室的生存狀態發生了變化，人們對PMO 的認知也發生了變化。

2010年本書第1版推出時面臨的形勢是，雖然有一部分企業已經建立了PMO，但是對于大部分企業來說，PMO 是一個新穎的話題，它們開始對這個話題感興趣，并且開始考慮在自己的企業里籌建PMO。基于這樣的背景，第1版主要討論了如何從無到有地組建PMO，以及組建之后如何運作PMO，包括詳細的指導步驟、圖表模板和案例討論。

而在之后的幾年中，大部分組織都組建并運行了PMO，擺在人們面前的主要問題是：如何展示PMO 的價值？如何讓組織上下真正認可PMO 的存在價值？有的PMO 因為無法展示價值而陷入窘境，甚至有的PMO 因為其價值不能及時獲得認可，在運行兩三年之后被迫關停。所以，2016年推出的第2版增加了第11章，討論如何彰顯和度量PMO 的價值。

在最近幾年，筆者領導了多個PMO 咨詢項目，包括大型集團PMO 體系的建設、小型公司項目管理轉型、互聯網公司PMO 職責的重新定義、生物醫藥研發企業PMO 的建設等，這些項目雖然從名字看大同小異，但是本質上千差萬別，因為不同企業對PMO 寄予的期望不同，要求PMO 承擔的角色不同，而每個PMO 在組建或轉型之后所面臨的挑戰也不同。筆者希望在第3版中分享這些咨詢項目中的部分感悟和心得，供那些正在PMO 崗位上工作的人士參考，也供那些正在對是否組建PMO 猶豫不決的企業決策者參考。

一個PMO，如果運行得好，則從硬性指標看，可以縮短項目工期，降低項目成本（尤其是人工成本），提高項目質量，增加企業營收和利潤；從軟性指標看，可以使員工在工作中的成就感、幸福感提高，使客戶在項目參與過程中的體驗提升，從而不論是員工還是客戶，都會把項目經歷作為一份值得“炫耀”的職業資歷，甚至一份值得珍藏的榮譽和記憶。

一個PMO，如果運行得不好，則不僅不會提升項目績效和收益，不會提高客戶滿意度，反而會增加項目團隊的工作量和焦慮感。比如，要求項目團隊每月提交工作報告，每周填寫工時統計，按時出席項目審查會議。有的PMO還對項目經理和成員進行績效考核，并且與獎金、津貼掛鉤。從價值流分析的角度上看，這些工作大部分屬于非增值活動；從組織理論上講，這些管理方法是從“Y 理論”到“X 理論”的一種倒退。

筆者經營著一家PMO 俱樂部，一些來自不同企業的成員會定期聚集在一起討論。討論的內容每次都不同，討論的目的卻每次都相同，就是如何避免成為一個“運行得不好的PMO”，如何逐步成為一個“運行得好的PMO”。這也是本書從第1版到第3版所討論的終極話題。

本書第3版在前面版本的基礎上進行了修改，吐故納新，刪除了一些與當前時代不再合拍的理念、方法和案例，增加了VUCA 時代項目環境下的新做法。主要修訂和增加的內容有以下三個方面。

（1）討論了網狀組織結構。Google 公司在層級組織的基礎上建立了蜘蛛網狀的項目組織結構，Facebook 公司則采用了全方位的網狀結構，完全模糊了上下級的關系。傳統的職能型、矩陣型、項目型等組織結構已經很難解釋和定義這些新的組織結構模式，而這些新模式也正在對其他的組織和項目產生影響。第2章增加了一個案例分享，描述了一個小型企業如何在PMO 的推動下從垂直層級組織向網狀組織轉型，并且獲得了初步成功。在這個企業中，員工可以自己發起項目、自己組建團隊、自己推動項目執行，項目經理可能只是一名畢業兩年的年輕員工，而部門領導可能是該項目的成員。

（2）刪除了原來的“PMO 績效評價表”，在此表基礎上擴充為“PMO 成熟度評估表”。這個表格是PMO 俱樂部成員集思廣益、博采眾長所形成的一個框架，框架中描述了PMO 可以承擔的幾乎所有職能。編寫PMO 成熟度評估表的目的并非評估成熟度本身，因為各個組織對PMO 的定位不同，沒有一個組織要求PMO 承擔表格中定義的全部13大項103小項工作。這個表格的主要目的是回答PMO 經常提到的問題：我們應該怎么做才能真正助力項目成功、助力企業發展，從而向組織展示自己的價值，贏得項目團隊的尊重，贏得領導的認可？關于PMO 成熟度評估表及其使用步驟詳見新增加的第11.6節“通過成熟度評估尋找提升PMO 價值的機會”。

（3）討論了敏捷環境下PMO 的轉型。互聯網企業風起云涌，這些企業每天都在應對不斷變化的市場需求，同時它們的運營在很大程度上依賴IT技術，因此很多互聯網公司的研發部門采用了敏捷方法。實踐證明，敏捷方法確實加快了研發的速度，改善了業務需求部門、市場銷售部門、最終客戶和用戶與研發部門之間的關系。在很多非互聯網企業，也在其研發項目中引入了敏捷方法。在企業向敏捷轉型的過程中，PMO 應該承擔什么角色，如何從“靠邊站”轉為“濤頭立”？本書增加了“第12章　項目環境下的PMO”，專門對此話題進行了詳細的討論。

在編寫本書的過程中，筆者力求做到結構簡單、內容務實。下面是對書中各個章節的簡述，以便讀者有選擇、有針對性地閱讀。

·第1章介紹了PMO 在組織中的幾種典型的存在形態，討論了PMO 與相關個人及部門的關系，概要介紹了PMO 的3個關鍵職能，即戰略職能、治理職能和卓越中心職能。

·第2章詳細介紹了PMO 的戰略職能，說明了PMO 與戰略規劃的關系，以及為了執行戰略，PMO 需要制定的多個相關標準，如項目準入標準、項目退出標準等，并在章節末尾提供了一個從垂直職能結構向網狀項目結構轉型的案例分享。

·第3章介紹了PMO 的治理職能，定義了項目的治理主體，回答了：治理的目的是什么？治理時需要審查哪些方面？治理之后要得出什么結論？哪些做法是不恰當的治理？此章中提出了包含8個方面的項目治理環，涵蓋了每次治理包含的8個方面；提出了基于項目生命周期模型的治理框架，以避免出現隨意治理的亂象。

·第4～8章，以通用的項目生命周期模型為線索，順序討論了PMO 在各個階段的治理活動，從項目選擇、項目啟動和計劃、項目實施、危機項目整改，一直到項目收尾和收益轉化。第8章末尾分享了一個經典研發項目失敗的案例，PMO 在不同的時段對同一項目的復盤可能得出不同的結論，這有利于啟發PMO 思考如何處理那些“暫時失敗”的研發項目——是束之高閣，還是尋找轉機。

·第9章介紹了PMO 的第3個關鍵職能，即卓越中心職能，包括為組織建立項目管理體系、管理組織的項目知識庫、對項目經理和成員進行績效評價、建立組織項目管理能力框架、規劃項目經理職業發展道路，以及在組織中營造項目管理文化氛圍等。此章末尾分享了某公司PMO內部的職能分工情況，包括三個小組，分別為核心組、專家組和流程組，這種劃分方式可以被大部分PMO 作為參考。

·第10章從項目管理顧問的角度出發，討論了在組織中從無到有地建立PMO 的詳細過程，介紹了PMO 建設項目的通用生命周期模型及各個階段的主要工作。此章末尾提供了一個案例，詳細介紹了某公司新建PMO 過程的主要工作。

·第11章介紹了用來度量PMO 價值的諸多實用指標，提供了PMO 成熟度評估表。PMO 可以直接在表格中進行自評打分，得出結果雷達圖，圈定改善機會，不斷提升價值和擴大影響力。

·第12章詳細討論了項目環境下PMO 的轉型，分6個步驟描述了從敏捷適用性評估到轉型成功后PMO 穩定期的職能。其中提供了敏捷轉型準備度評估表，有助于企業在實施敏捷方法之前做好充分的準備工作，以確保敏捷轉型之后實現預期效果。

在本書改版過程中，參考了PMI 推出的系列標準和實踐指南的最新版本，這些標準一直是項目管理從業人員知識、力量和信念的來源。具體情況在書后的“參考文獻”中有詳細說明。

感謝尊貴的咨詢客戶和培訓客戶的信任，才使筆者有機會不斷地在實踐中提升自己的認知水平，才擁有此時的機會與廣大讀者分享自己的心得。由于咨詢合同和培訓合同中相關條款的限制，在此不能列舉這些企業和個人的名字，只能把感激之情深藏在心底。感謝東川八佰PMO 俱樂部所有成員的支持，是他們提出的問題鞭策著筆者不停地去思考、去探索。感謝李守中、白露、王興釗、張軼明、李鵬飛、梁澤嫻等朋友在本書編寫過程中提供或整理素材。感謝劉露明，并把新版作為送給她的退休禮物。

最后，感謝各位尊敬的讀者，感謝您的信任！在編寫本書的過程中，筆者雖然做了大量的訪談和研究，但其中難免有不足之處，懇請讀者不吝指出，共同探討，共同提升。如讀者有疑問或建議，可通過電子郵件聯系筆者（dongchuan800@tom.com）；也可以關注筆者的微信公眾號xujianglin2014，了解有關項目管理及PMO 的更多信息。