第三節 三種組織結構——項目經理的權利是關鍵

1.項目組織結構類型

首先思考這樣一個問題：項目一共有多少種組織結構類型？

你有可能這樣回答：有三種，矩陣型、職能型和項目型。

根據PMBOK的理論，你可能認為這樣的答案是最正確的。但是實際情況不是這樣的，這只是PMBOK的一種劃分而已。這種按照項目組成員對項目的參與度來進行的劃分給了項目管理的學者一個參考的標準，使大家在交流的時候可以在同一個語義環境下進行。而項目組織結構可以有無數種類型，如果你是一個組織結構的研究者或者實驗者，那么可以說你有多少種思想就會有多少種組織結構。例如，MSF的團隊模型就不能單純地歸類于以上三種結構的任何一種，這種結構可以是矩陣型、職能型或者項目型中的任何一種或者混合型。所以，這也是學習管理理論的常見問題：如何能正確地使用理論而不被理論所局限？

存在主義大師薩特有句名言：他人就是地獄！人類社會的正常運行需要各種各樣的規矩和原則，我們只有遵循這些東西才能保證整個社會和諧有序地運轉。這是好的一面，但是另外一方面，這些人類規定的法則也就成了限制我們自由和天性的壁壘，有的時候可能會成為我們難以逃生的“地獄”。我們可能會花去整個一生去適應這些規則。

無論是否有項目管理理論，項目自古以來就一直存在著。項目管理理論對項目管理進行了抽象，極大地促進了項目管理的發展壯大。與此同時，項目管理理論本身也局限于理論提出者的認知水平，不可避免地具有某些局限性。這就要求學習項目管理理論的項目經理能夠信書不唯書，保持思維的活力和彈性，而不被理論的字面本身所局限。就像愛因斯坦把自己的理論命名為相對論之后，許多人都被這個字面含義所誤導，認為世界上沒有絕對的東西，一切都是相對的。這其實正好和愛因斯坦的本意相反，他其實想證明存在一種東西，這種東西不隨著坐標系的改變而改變。從這個意義上說，相對論更準確的叫法應該是絕對論！

事實上，項目管理理論本身也在不斷地修正自己，不斷發展變化。下面的表格是作者整理的PMBOK五個版本的發展變化?？梢钥吹竭@個理論的術語、方法、過程以及內在的邏輯等等都在不斷地變化中。

表 PMBOK的演化與版本對比

（續）

這樣，我們才可以打破自己的心智模式，知道項目的組織結構可以有無數種。這樣的好處就是不至于我們在項目中生搬硬套這些理論，非得把自己的項目組織結構照搬三種中的某種類型而失去了項目運作的靈活性。而這樣我們可以更好地理解這三種結構中所包含的心理學特點。

在項目組織結構的各種類型中，PMBOK強調三種組織結構類型的差別在于項目組成員的參與度和項目經理的權利，這種結構上的差別將直接影響項目成員對待項目的心理。

2.職能型的組織結構

這種類型的最大的特點是項目組中職能部門的人所關注的重點是完成本部門的工作任務。成員績效考核的指標設置往往是以對本部門的貢獻為基準。這樣將直接導致項目中任務的相互扯皮、推諉責任的現象。在項目的工作壓力下，各個部門會以部門經理為中心，展開和其他部門爭取資源、降低自己部門對項目失誤的責任的斗爭，這是典型的官僚主義作風。

在這種組織結構下的項目經理更像項目中的協調人，更多時候是扮演服務和通知者的角色，在各個部門的壓力下生存。

為了更好地應對這種結構下的壓力，項目經理一定要注意最關鍵的地方在于項目的前期。在項目的前期，一定要明確各個階段每個部分的產出和交付底線。

具體做法是：

（1）在項目的前期，要盡可能多地取得各個部門關于這個項目投入的承諾。如果有可能，把這個承諾以書面的方式打印出來，懸掛在項目組內。讓項目的所有干系人都有機會看到其他部門的承諾。承諾很重要，最壞的情況下，項目經理也要取得各個部門在口頭上的承諾。

（2）盡量建立一個類似于項目指揮辦公室的地方。在這個地方把項目的進度及時張貼出來。

（3）多多利用責任分配矩陣，明確每個干系人在項目各個階段的投入。取得公司高層的認可，并發給每個干系人知悉。

（4）要對項目進行過程中可能發生的矛盾有心理準備，記住這是一種結構矛盾。需求提出部門總是傾向于這個項目其實技術上很簡單，而技術實現部門則傾向于認為需求提出部門總是不能明確自己的需求并在過程中發生變更。

另外，還要記住，兩個部門在項目中的相互依賴性越強，他們在項目中的矛盾越激烈。這種矛盾有兩個主要特點：

1）這是一種結構矛盾，沒有辦法徹底化解。項目經理需要做的是要了解這種矛盾并且利用這種矛盾。對這種矛盾的預見性，可以幫助項目經理在矛盾發生的時候更加應對自如。

2）這種結構矛盾的爆發形式主要表現為對于其他部門人員的個性的攻擊上，而沒有人會注意到這是一個結構矛盾。項目經理需要做到置身事外，不要陷入公司的政治斗爭去。而能真正做到這點的確不容易，因為我們都是參與者，很難置身事外。也就是說當我們生氣的時候，我們會首先想到對方有多么令人討厭，而不會直接想到：“看哪，這就是結構矛盾導致的直接后果。即使那個人沒有問題，我也會反感他的，只是會換個討厭方式而已。”系統的意志會讓我們成為一個參與者而不是旁觀者。記住把目光從關注當事人個性轉移到關注這種矛盾結構，會讓我們在項目中真正發生問題的時候更能夠保持一份冷靜和洞察力。一句話：人品無關，結構使然！

總結起來，我們可以看到職能型的主要缺點：

●相互推脫責任；

●項目工作效率低下。

但是我們也不能忽視職能型的優點。職能型的組織結構最大的優點就是穩定，也就是當項目組成員流動的時候，職能部門的其他人員可以頂替上來。另外一個很大的優點是，職能部門的專項技能可以很好地被積累起來，可以形成很高水平的專業沉淀。因此，對于那些穩定性要求比較高，又對專業技術水平要求也比較高的項目，職能型更具有優勢。

3.矩陣型組織結構

矩陣型組織結構是為了既可以保持職能型的穩定性、專業性，又可以不損失項目工作效率的一種妥協類型。

這種組織結構類型最大的矛盾就在于職能部門的工作和項目工作的矛盾。而項目經理對項目團隊中職能資源的影響力是這種類型的關鍵點所在。

在各種類型的矩陣型的組織結構中，項目中的職能資源更傾向于服從職能經理的任務安排。這本質上的原因是因為職能經理對其在公司中的發展前途以及年終的績效考核所起的作用更大。項目經理幾乎沒有辦法改變這個事實。利用項目經理的各種影響力，例如正式權利、專家權利、獎懲權利、個性魅力等來對該成員施加影響并不能根本改變這個事實。當然，在這種組織結構下最徹底的解決方案還是要首先想辦法和職能經理達成共識，雖然這比較困難，因為其他職能部門往往會同時參加公司其他的項目以及有職能部門自己的任務。

矩陣型的組織結構在實際工作中特別常見。這種借調其他部門人員參與項目，在項目結束的時候釋放資源的方式可能會存在于各種類型的項目組織結構中。這種類型也就引發了項目中關于人的最常見問題：也就是爭奪對職能資源的使用。作者分析了包含項目管理者聯盟在內的幾個著名項目管理網站的項目管理案例集錦，發現里面關于人力資源的項目管理問題85%以上都是在矩陣型的組織結構下產生，而里面的問題大多數都是關于項目經理認為自身權利不夠，無法順利調動項目組中職能資源的事情。下面列舉了從這些案例中整理的10個常見問題。

（1）項目經理如何增強自己的影響力？

（2）其他職能部門的人員參與到項目團隊難以協調如何處理？

（3）遇見一個不配合的職能部門經理怎么辦？

（4）項目途中職能經理更換了自己職能部門的人員，如何應對？

（5）其他職能部門經理推托責任的問題。

（6）如何制定項目的績效考核體系？

（7）項目的獎金要如何發放？

（8）項目組成員要不斷參加本部門的活動從而影響了項目，如何應對？

（9）未經項目經理同意，職能部門經理給自己部門成員放假，如何處理？

（10）如何讓不同部門的人參與到項目中來？

項目經理為了更好地應對矩陣型的組織結構下產生的各種問題，首先要求做到的并不是心理學技巧，而是常見的團隊建設的基本要求。

（1）必須要確保得到符合技能要求的項目組成員。無論什么樣的心理學技巧，都不能解決技能缺失的問題。如果這是一個軟件項目，那么毋庸置疑，你的團隊中一定要有會寫程序的人，否則你就是有再高的熱情也無法讓一個只會硬件的人完成你的軟件任務。因此，根據項目的需求，確定自己所需要的人員類型，這是項目經理的基本任務。

（2）任務分解。項目經理必須能夠負責對項目的任務進行分解。不斷細化、優化工作任務分解結構（WBS）。

（3）設定里程碑。根據項目任務設置里程碑列表。發布項目的進度計劃（schedule）。

（4）指導監控項目的進展情況。無論你是使用掙值管理圖形或者計劃跟蹤圖形，哪怕是不斷地進行工作檢查，總之你一定要學會一種可以時時監控項目進展情況的方法。

（5）知道如何為項目組成員提供必要的支持。這種支持可能是技術上的，也可能是需要申請公司的資源，或者是需要提供關于工作進度的指導。

那么，接下來，項目經理可以使用哪些技巧呢？

關于其他職能部門干擾項目的應對，可以說職能型的組織結構所使用的技巧，在這里都適用，這其中包括，

（1）取得其他部門的承諾，并張貼出來；

（2）建立項目的指揮室；

（3）發布項目的進展情況；

（4）利用RAM來明確各個階段每個干系人的責任。

對于項目組內部則需要做到：

（1）明確項目的目標，并讓每個人知悉。一個明確的目標可以讓每個項目成員有工作的動力。每個人做事情都需要一個理由，哪怕這個理由其實經不起推敲。這是人在社會生活中被人類規則訓練出來的一種心智模式。

有個心理學實驗證實這一點。研究者讓人使用兩種不同的句子來請求插隊，看看別人的反應。

第一種：我可以插隊嗎？我要插隊。

第二種：我可以插隊嗎？因為我必須插隊。

研究者發現，只是加了一個“因為”，同意的概率就大為增加。這個現象說明了人做任何事情都需要一個理由，這在心理上已經形成模式化。

所以，項目經理需要做的就是使項目的目標成為每個成員工作的理由。人在團隊里面有的時候并不會真正地去考慮這個理由的合理性，他們只是需要一個理由。

讓項目的目標成為團隊工作的理由的例子：

1）這個項目很重要，對公司的發展十分關鍵。

2）通過這個項目我們每個人都會在技能上有所提高。

3）市場急需我們的產品。

4）用戶急需我們的產品，只有保證進度和質量才能不影響他們的使用。

5）如何達到這個項目目標對我們團隊是一個考驗，我們要證明我們的團隊是合格的。

在說出這些理由的時候，一定要記住不要解釋過多。過多的解釋會觸發聽眾的邏輯分析的本能，而任何理由都不是完美的，都有邏輯上的缺陷。

（2）取得每個人對項目參與的承諾。這其實就是目標管理的核心，這個在人力資源管理的時候還要深入討論。

（3）第一個里程碑要簡單一些，讓成員可以迅速達到。

（4）不要讓你的成員閑下來。這聽起來有點不人道，但是事實就是這樣。閑下來的人會把注意力轉移到其他方面，比如說自己部門內部的人員關系和政治斗爭等等。而且，閑下來的人會影響到其他人的工作士氣。

（5）最重要的一個，就是要向公司爭取項目經理的最大權利，要把這些權利明確地寫到項目章程（Project Chapter）中。這樣當發生矛盾的時候可以做到有法可依。

（6）為了增強每個人的參與度，可以參照團隊軟件開發過程（Team Soft-ware Process，TSP）提到的團隊建設的方法——公共角色。就是每個人除了完成自己的工作任務之外還需要有個公共角色，這個角色需要為其他成員提供服務。例如可以是數據庫專家角色，這個角色為每個人關于數據庫方面的問題提供指導和解答。如果這個人也無法解答，那就由數據庫專家這個角色的人負責去尋求收集和共享問題的答案。當然公共角色不限于專業技能方面，其他的公共角色可以是文檔專員，負責為每個成員寫文檔提供指導；購物專員，專門幫著大家買東西，收集最新打折信息等。具體做法可以參見TSP相關資料。

4.項目型組織結構

項目型的組織結構可能是項目經理最喜歡的一種類型了。在這種組織結構里面，項目經理擁有最高的權力。每個組員都是全職參與這個項目，并且完全聽命于項目經理的指揮。這也給項目經理提供了成為“暴君”的土壤。

在這種組織結構下，因為每個項目小組成員的發展前途和本項目有著直接關系，因此對項目的重視程度也比較大。但是也會產生相應的負面現象，如每個人都想表現出在這個項目中起更大的作用，每個人都想對項目有更大的控制權。另外，每個人都會站在自己的角度看待項目，因此都會夸大自己工作的重要性。這種結構的結果就是每個人對自己的工作部分積累的經驗技能的共享意愿下降。這對項目在中途發生人員變更的影響十分巨大，因為后面來的人很難中途接手。

此外，在項目快結束的時候，項目組的人員可能會不安心工作，他們會把注意力更多地放在未來工作，而不是當前項目。

知道了項目型的組織結構下人員所具有的心理特點，項目經理便可以很好地應對了。除了常見的團隊溝通的心理學技巧外，項目經理還需注意以下技巧。

（1）項目經理要注意這種組織結構對項目成員的心理影響，注意每個成員在進行項目溝通的時候夸大自己工作的重要性的傾向會更加明顯。

（2）作為可以對項目全權負責的項目經理，要注意保持自己的權威很重要。這種權威性不單純來自于專業的技能，做事的風格也很重要。

如何樹立權威的形象，以下三點技巧可以參考。

1）總體來講，你的風格強硬些會更有利于樹立你的權威

這種強硬意味著你要敢于做出決定，終止不必要的糾纏。這種強硬不意味著你要如何和項目團隊成員耍威風。調查表明，那些迅速決策，敢于承擔責任的項目經理，更容易得到團隊成員的認可。而反之，極力討好團隊成員，力圖創造一種民主氣氛的項目經理，往往會得到更多的指責。

2）為了創造這種權威形象還需要你不要對所有發出的任務指令都給出理由

要想辦法讓他們自己得到理由，這樣的執行效果最好。某些常識性的要求，尤其不要不厭其煩地給出理由。例如要準時參加項目的驗收會，每天要匯報自己的工作情況，要主動和其他人共享等等。這些給出指令即可，不要給出過多解釋。你的解釋很有可能會降低指令的執行效果和權威性。

3）當自己還在猶豫的時候，不要去和團隊成員進行討論

成為項目經理這一事實就注定了你在很多時候是孤獨的。這種孤獨不僅使你要學會獨自面對各種項目中的壓力，協調各種干系人的關系，還意味著，很多時候，你不能像普通組員那樣，把自己的猶豫、壓抑、擔心的事情和別人分享。尤其是制定關于項目的管理計劃的時候，這本身就是項目經理分內的事情，如果你不知道到底應該如何劃分任務，那么你只能盡力去想。想利用集體的智慧得到更好的方案，這種想法是好的，但是實際上這會降低你的權威，因為大家在開會討論的時候會感覺到你的猶豫，從而也會對你的其他的項目指令也缺乏信任感。

記住一個事實：有的時候，團隊成員行動一致，絕對服從，比一個更合理的流程更重要。

為了驗證這個結論，作者前后在項目經理培訓的課堂上做了幾十次這樣的實驗。實驗大致是這樣的：

每個小組出六個人進行一項具有競爭性質的活動。這六個人被蒙上眼睛，每個人都知道自己的一個編號，編號從1到6。

活動開始之后，幾個人自由移動，目的是讓這六個人按照編號次序重新站好。整個過程，不許說話。獲勝的條件就是在不犯規的情況下最快完成任務。

在活動開始之前，筆者會讓各個小組有12分鐘的時間來討論行動方案。

這個游戲如果利用項目管理知識，就會知道這特別像縮短工期的方法，在本活動中可以考慮采用并行（Fast Track）的方法，就是六個人按照某種規則同時行動，而不能有人在等。另外還要知道雖然不可以說話，但是還是可以利用聲音來傳遞信息，例如拍手和跺腳。

在整個活動中，作者記錄哪些組會迅速達成一致，最后對比活動的結果。

經過多次活動的數據對比可以發現，那些迅速達成一致的組往往是由于采用了比較容易理解的串行方案，就是拿到編號1的人先出來站好，拍手作為站好標志。接下來2號、3……以此類推，直到所有人都站好。

而采用并行方案的組，由于方案比較復雜，所以達成一致的時間要長，最后由于時間原因，大家雖然同意這種并行方案，但是仍然有部分人心里有所保留。

在不同地區進行的實驗結果出奇地一致，最終勝出的往往是采用了技術上并不是最優的方案的小組，而是可以迅速達成一致的小組。這些組員在執行的時候心里沒有猶豫，所以速度也比較快。而并行的小組往往會由于方案比較復雜，在執行的過程中產生銜接不上、有人臨時采用其他方法、行動遲緩等多種意外，效果因此也不理想。

從這個實驗可以看出來，作為項目經理，一定要知道行動一致有多么重要。有的時候我們為了達成一致，甚至會放棄所謂的合理的流程，而采取一種笨拙的方法。這就是管理人和管理機器最大的不同。

但是，如果的確不知道應該怎樣做怎么辦？答案是項目經理至少自己先想出一個方案的框架，哪怕是錯的，你心里也要至少有一個解決方案在那里。在和別人討論的時候，要先讓別人提出他們的建議，你會不自覺地和自己心里的那個方案做對比。這個時候，你表現出來的就不會再是猶豫和茫然，而是深思熟慮的思考、冷靜的判斷和果斷的決策。這些都會增強你作為項目經理的權威。當然，為盡量避免在項目中出現這種無計可施的情況，項目經理最應該做的是平時注意加強自身的素養。

項目經理也要注意不要走另外一個極端，上面所說的技巧并不是讓你極力否定其他成員的合理的建議。相反，是建議你要積極吸收別人的建議，在爭論不休的時候迅速作出決策，哪怕這個決策有些笨拙。如果極力否定別人的貢獻，你就會變成真正的獨裁者或者暴君，只能等著其他人把你最終送上“斷頭臺”。