很多員工最痛恨的事情就是“管理人員一開始就說‘已經決定了’。到底是誰決定的？人家需要知道，也應該知道，是誰在做出決定。”正如管理大師德魯所說的：“人們可以將語言、政策或會議用做幌子，來掩蓋他們內心的想法和責任，就向利用發煙彈的煙幕使自己遁形一樣。但是，這些話語就像罐子里冒出的綠色煙霧一樣，并沒有多少實質內容，最終會煙消云散，讓人暴露于光天化日之下，而且一旦想掩飾的意圖暴露無遺，最終得到的只有困窘和難堪?！?

每個組織里都有“傳話筒”，他們口口聲聲稱離不開公司和部門的政策，自己卻不主動提出并執行某一決定。他們會言不由衷地對他的部署說：“嗨，我和你們的想法是一樣的，我也希望照原來那樣，不過新的政策要求我們得遵守新的程序?！毙碌某绦驅Υ蠹叶加泻锰?，“皮特”心理也贊成這樣的變化，但是他們擔心人們對變革會做出劇烈反應，他自己也對變革心存憂慮，加之對自己個人決斷能力的擔憂，使得“皮特”終日將規章制度掛在嘴邊。最終，他所掌管的不過是一堆團隊指令與繁瑣的規定而已。

事實上，在會議上和政策制定中躲在幕后可以使我們便面成為惡人。在委員會議上提出不同意見或是批評某些公司指示要比做出決定以及對決定給團隊帶來一系列變化負責容易得多。那種試圖軟化領導決定帶來的沖擊，將其歸因于外界影響，也許可以使我們暫時得到大家的喜愛和認同，但并不能將我們鍛煉成一名得力的領導者。

并且在事實上，人們往往會聚攏在有主見的團隊領導者周圍。研究表明，人們內在是希望得到指導的。當有人給予這種指導時，他們會做出積極的回應。所以，作為領導者的你，不妨把你的決定公布于眾，如果你的團隊成員暫時還不能對此表示贊同，那你就先保留你的決定。不過你很有可能會發現，他們最終將發現你的果敢品質和開明態度，會將你視為意志堅定的非凡領導人而團結在你的周圍。

管理者刻意掩飾自己的判斷能力，這樣的現象在所有的組織中幾乎是隨處可見。航空發動機資深設計師查克.格拉尼茲已經在通用電氣公司工作了40年，他說人們總是指望靠會議或者政策保護自己，這種情況實在是太普遍了。“如果一位經理宣布就某個問題召開一個三小時的回憶，那么它顯然是希望為自己逃避決斷責任找到借口——如果做出的決定出現閃失的話，他不言自明的意思是每個人都有了足夠的時間陳述自己的觀點?！?

經驗錦囊：

作為管理者，要勇敢跳出偽裝的畏縮階段，不要躲在委員會裁決、膚淺的公司政策與集體解決問題的煙幕之后畏首畏尾。

20.決策需要的是個性

畏縮與勇敢，擔當與推卸，將兩種領導人的界限劃分得非常的清晰：一種是成為英才，敢于獨立思考，標新立異，處處領先；一種是甘為庸才，做事謹小慎微，老跟在別人的屁股后面，拾別人的牙慧。

這兩種做人方法表現在企業領導身上，也各有特色：英才式的領導敢于憑著自己的觀察和遠見，獨立形成自己的決策，敢作敢為，在市場競爭中獨樹一幟；庸才式的領導則是瞻前顧后，干什么事都畏首畏尾，即使像做決策這樣的大事，也只能模仿別人成功的決策，不敢獨立創新，從而使自己的企業成為別人的陪襯。要知道，老是喜歡跟著別人跑，是決策的大忌。這種領導的決策心理是：與其冒險失敗，不如跟著別人屁股后面求平穩。即使賺不了大錢，也不至于餓死。因此，我們發現國內有許多同類企業在“一塊地盤”上，在“一個品牌”上相互爭殺，就不足為奇了。

決策需要的是個性，因為只有個性化的決策才能使企業創造出自己的“拳頭產品”，創造出自己的“品牌戰略”。

“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃須刀公司，在美國市場占有率高達90％，投資報酬率也達40％，居美國大企業之首；1968年，吉列剃須刀片創下了銷售1110億枚“天文數字”的歷史記錄。據統計，全世界有10億人使用吉列產品，銷售吉列產品的商店，有1000萬家以上。吉列公司之所以能創下如此業績，主要就在于公司的創始人金·吉列的英明決策——開發出人們正迫切需要的產品。

金·吉列曾是一家小公司的推銷員。這家公司的老板在和吉列聊天時說，如果能開發出一種“用完即扔”的產品，顧客就會不斷地購買，這樣就可以發財致富了。這句話使吉列大受啟發，于是，他就循著這樣的思路進行市場調查。

一天早上，當吉列刮胡子的時候，由于刀磨得不好，不僅刮起來費勁，而且還在臉上劃了幾道口子。沮喪的吉列眼盯著剃刀，突然產生了創造新型剃須刀的靈感。于是他對周圍的男性進行調查，發現他們都希望能有一種新型的剃須刀，基本要求包括安全保險、使用方便、刀片隨時可換。

于是吉列便開始了他的剃須刀開發行動。由于沒能沖破傳統習慣的束縛，新發明的基本構造總是擺脫不掉老式長把剃須刀的局限，盡管他一次又一次地改進設計，其結果卻總不能令他人滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他望著一片剛收割完的田地，看到一個農民正輕松自如地揮動著耙子修整田地，一個嶄新的思路出現了：新剃須刀的基本構造應該同這耙子一樣，簡單、方便、運用自如?？嗫嚆@研了8年的吉列終于成功了。吉列決定自己來成批生產新式剃刀。1903年，他創建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產新發明的剃須刀片和刀架。不難想像，為亂糟糟的胡子所困擾的男人們對這種新剃刀是多么的歡迎，吉列保安剃須刀很快就占領了整個美國的市場，并且迅速向全世界擴展。

吉列公司并未就此止步，因為在世界經營剃須刀片的企業日益增多，競爭日益激烈的情況下，為了保持自己的優勢地位，就必須堅持產品創新的決策。于是吉列公司于1959年推出了新產品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續創造了吉列公司歷史上的新紀錄。

但是，面對世界各國同行業的激烈競爭，吉列想一統天下卻非易事。意大利不銹鋼刀片研制成功并投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在意大利的市場一下子被不銹鋼刀片搶走了80％以上。

隨后不銹鋼刀片迅速進入美國，吉列公司因拿不出和不銹鋼刀片相抗衡的新產品而節節敗退。面對嚴峻的競爭，吉列公司并未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續堅持新產品開發決策，迅速組織技術力量，投入大量資金全力開發研制不銹鋼刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新產品——吉列不銹鋼刀片投放市場，和意大利刀片抗衡。兩年后，吉列公司又推出第二代超級吉列不銹鋼刀片，并且以新產品為依托，采取大規模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國市場。

隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960年以后電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發研制新產品，他們研制的“雙排刃保安剃須刀”在安全耐用、干凈和價格等方面，具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀相抗衡。由此可見，新產品開發決策是吉列公司在市場上立于不敗之地的有力保障。

從中我們可以看到，“吉列決策”的個性特征是：一般剃刀→吉列保安剃須刀→超級變色吉列→吉列不銹鋼刀片→吉列雙排刃→保安剃須刀。在這期間，吉列沒有重復一般剃刀的生產決策，而是尋找自己的決策方向。同樣在成功之后，吉列仍然沒有重復意大利不銹鋼刀的生產決策，而是繼續制定自己開發新產品的決策，終于使自己立住了腳。

對于一個企業來說，要想持續存在和興旺發達，就必須適應變化而實行自我變革，不能照抄照搬別人的決策；對企業領導者來說，更應該形成自己的個性，以便及時做出合適的決策。只有開發出新產品，才可能使企業的競爭能力直線上升，才可能重新占據甚至擴大市場。

經驗錦囊：

只有相同的市場，沒有相同的決策；或者說，市場相同，決策不同。如果企業領導違背了這一個原則，肯定會被別人吞噬！

21.決策是重拳出擊的藝術

決策是一種藝術，就像打拳一樣，不斷用重拳出擊，從而有效保護自己。很難想像，一個成功的企業主管會缺少這種能力。一個白手起家的企業主管，當初會缺少某些品質，可是如果缺乏做最佳決策的能力，要想在競爭中取得成功是不可能的。

快與慢之間、固執與執迷之間、具有主見與剛愎自用之間……只有更好地平衡兩者，才能成為最佳決策者。在決策中明白“打拳戰術”相當重要：一位拳擊高手總是在最恰當的時候，打出一記有很大“殺傷力”的重拳，給對手造成致命打擊，從而很好地保護了自己的安全?？偨浝硪矐斒且幻倏v決策的“打牌高手”，達到制勝的打牌效果。因此，法國管理大師魯斯本說：“當一個決策最具有殺傷力的時候，才能保護自己的安全。這就是決策的個性所在。”

在現代經營決策中，要善于利用其他各方面的力量直到戰勝對方和占領市場的目的，這樣可以不消耗或少消耗自己的實力。

早在20世紀40年代，威爾遜就從父親的手里繼承美國塞洛克斯公司。一天，一位德國籍發明家約翰·羅梭來訪，向威爾遜談到了自己在研究的干式復印機。兩人一拍即合，同意雙方合伙協作。經過反復研制，塞洛克斯公司終于研制出干式復印機成品——塞洛克斯914型復印機。當時市面上所有的復印機都是濕式的，這種復印機在使用前必須用專門的涂過感光材料的復印紙，印出的是濕漉漉的文件，需要等它干透才能取走，用起來麻煩極了。對比之下，干式復印機則便利得多。

威爾遜決定把此產品作為“拳頭產品”推出。起初，威爾遜打算把首批貨按成本推銷，以圖開拓市場。他的律師提醒他：這是傾銷，是法律不允許的。威爾遜于是將賣價定為2.95萬美元。其實，干式復印機的成本僅2400美元，他卻喊出了相當于成本10倍的高價。這可把副總經理羅梭驚呆了，當時，法律是禁止高價出售商品的。威爾遜卻信心百倍，他解釋道：“我不出售成品，而是出售品質和服務，這就夠了?！?

不出威爾遜所料，這種新型復印機果然因定價過高而被禁止出售。但由于展銷期間已經向人們展現了它獨特的性能，消費者無不渴望能用上這種奇特的機器。威爾遜獲得了復印機的生產專利權，“只這一家，別無分店”。所以當威爾遜把新型復印機以出租服務的形式重新推出時，顧客頓時蜂擁而至。盡管租金不低，由于受以前定價很高的潛在意識的影響，顧客仍然認為值得。

到了1960年，威爾遜的黃金時代到了。干式復印機一下子流行起來。雖然公司拼命生產，產品仍供不應求。由于產品被塞洛克斯公司獨家壟斷，加上已有過的高額租金，所以塞洛克斯914型復印機以高價出售，大量的利潤像潮水一樣滾滾而來。

1960年，公司營業額就高達3300萬美元，而市場占有率已達15％。五年后，公司營業額上升到近4億美元，市場占有率達到66％，超過了濕式復印機，到了1966年，營業額上升到5.3億美元。塞洛克斯公司也被美國（財富）雜志評為10年內發展最快的公司，從此邁入了巨型企業的行列。

威爾遜的成功在于他的借力打力的策略，表面上是法律禁止了威爾遜高價出售，實際上是威爾遜借法律這把刀，封死了消費者購買之門，把他們逼向威爾遜為其準備的租借之路。同時威爾遜還借超出平常的高租金，斷了消費者廉價租用的念頭，并為以后的高價出售做好了準備。威爾遜真是打出了一張最有力的牌，這是他重拳出擊、大膽決策的表現，這是他決策的重大成果。值得那些老是打“軟牌”、打“錯牌”的總經理深思！

正如美國著名管理學家彼特·凱金所說：“糊里糊涂地決策，只能糊里糊涂地完蛋！”。果斷決策時建立在正確的基礎之上的，建立在對事實真相準確把握的基礎之上的。先讓問題的關鍵“水落石出”，接下來還應當了解這個問題的具體結構，這會幫助你更快地幫你科學決策。

一般來說，經營性決策所要考慮的首要問題是：怎么才能給企業創造利潤——經營績效；或者說，怎樣做才能有效防止會給企業營利目標造成傷害的事情的發生。當所有條件都已具備，企業開始正常運作時，你就一定能夠達成理想的績效。也就是說，工作環境諸條件——包括員工隊伍建設、管理體系、職能部門架構、市場準入條件、經營計劃、資金、各種硬件設備等——總之一切的一切都已萬事俱備而且基本達到要求的話，經營績效必定也能達到要求。

可要是這些條件中的某些因素發生了變化，那么績效水平必定也會跟著發生變化。有時候，生產條件的改善，也會產生正向影響，事情隨之也會變得比預期還好?？冃蝗惶岣?，比起績效突然下降當然是皆大歡喜的事，也不需要我們做緊急反應。但是并不是說，只要能讓我們賺更多錢，我們就可以糊里糊涂不聞不問。對于績效的突然性增長的原因我們也必須有個清醒的認識——為什么突然之間情況變好了呢（是市場因素還是經營管理因素）——以便我們或能夠鞏固成果，或在情況一旦發生逆轉時有個清醒的認識。無論情況好壞，反?，F象總是值得我們關注的。俗話說“反常為妖”，我們不能不問個“為什么”。

通常情況下，業績下降得越嚴重，找出原因并采取對策就越迫切，決策壓力也就越大。任何決策都是為取得績效服務的，或者說是以取得績效為目的的，當績效出現偏差時，總經理就應當立即著手去分析問題所在，為盡早決策提供參考依據和線索。只有把問題搞得越清楚，你的決策才越有價值。反之，管理者不把問題弄清楚就匆忙決策，自食苦果是必定無疑的。兵家有所謂“知己知彼百戰不殆”、“有備無患”的說法，在決策方面也同樣適用。要想做到在決策之前，把問題弄個水落石出，就應當從以下幾條入手：

（1）立即調查企業績效從何時開始發生偏差。

（2）排查各種因素，找出導致績效下降的原因。

（3）外部環境因素是否發生了改變，及其對某項計劃實施的影響。

（4）在此之前是否出臺過什么政策措施，如果有，要逐一予以核實，進行執行情況反饋。

（5）與主要人員討論重大決策預案，消除上述不利因素。

（6）進行可行性論證，并改善和落實此決策，隨時考查企業績效是否好轉。

（7）召開會議，討論和評估該決策的實施效果。

庖丁解牛之所以游刃有余，是因為他對牛的結構了如指掌；決策也是一樣，在決策之前，弄清問題的癥結所在，解決起來自然就能輕車熟路，游刃有余。

經驗錦囊：

重拳出擊、大膽決策是總經理打出的一張有力網牌，而在出擊之前一定要準確把握事實的真相。