你是否有真正的戰略

所謂企業發展戰略是企業為了獲得持續發展而從各個方面進行的籌劃、規劃和策劃，具有系統性、長期性、基本性和預見性的基本特征。發展戰略一般包括企業競爭戰略、營銷戰略、技術開發戰略和人才戰略等。企業發展戰略為企業的發展指引了方向，是企業經營管理取得成功的關鍵因素。戰略制定是指通過分析、研判企業內部優勢與劣勢、外部的機會與威脅，以確定企業的發展方向和長期目標，這是戰略計劃形成的過程。競爭戰略之父邁克爾·波特說過：“不幸的是，往往在出現失敗的時候，人們才想起對戰略的關注。我想真正的挑戰是怎么讓人們更重視戰略，甚至在沒有出現危機的時候。”戰略對一個企業的重要性不言而喻。

在我國，尤其是中小型民營企業被邁克爾·波特不幸言中。很多中小型民營企業根本就沒有制定企業發展戰略，或者制定了卻不全面、不系統、不切合實際，也僅僅只是一種形式。不僅員工不了解戰略，就算老板本人也不清楚，自然執行過程中更沒有人會考慮到戰略。最后，戰略與實際工作存在“兩張皮”的現象，戰略成為了一句空口號。那么，對于一個企業來說，該如何去制定自己的戰略，在制定戰略的過程中應該注意和考慮哪些方面的問題呢？

企業的經營理念或價值觀是否典型

每個企業都有一個符合自身生存和發展的經營理念和價值觀。所謂的經營理念就是企業根據服務對象的需求所形成的企業基本設想、發展方向、共同信念、企業追求等。價值觀在上文中已經進行了闡述，它是企業在營運中所推崇的基本信念和奉行的目標。企業的經營理念針對服務對象，企業的價值觀僅針對企業自身。

然而在現實中，很多企業即使有自己的經營理念和價值觀，企業的管理還是一片混亂。那么這個時候，企業的管理者就應該考慮到這些問題：企業是否有典型的可以指導員工各種行為的經營理念或價值觀？各級人員是否知道公司的目標是什么？有怎樣的路徑方法？

企業要想制訂一個典型的經營理念或價值觀就必須考慮到上述問題，并且針對這些問題給出確切的答案。如果企業沒有考慮上述問題，那么企業的經營理念和價值觀都不具有典型性。這樣一來，這些觀念在企業中也是形同虛設，起不到任何作用，嚴重的甚至會制約企業的發展。

深圳某家電器生產公司，在近幾年的發展中獲得了很大的成就。生產規模不斷擴大，企業人數倍增。為了追求更高的利潤，老板把很多暢銷產品的價格都提高了50%。很多中層管理人員對此紛紛表示不理解，并向老板提出建議。他們建議老板不要提高價格，而是要適當降低價格或做一些優惠促銷活動，讓每一個顧客都能用上他們的產品，以此來吸引更多的消費者，擴大公司和產品的知名度，但是老板沒有同意。老板認為企業的經營理念就是為了獲利，只要產品得到了大家的認可，想買的顧客不會因為價格問題而不購買我們的產品。然而，實際情況卻是漲價之后顧客大量流失，產品銷量急劇下滑。

該公司有自己的經營理念，但是這種理念卻令公司陷入生存的困局。很顯然，原因是這樣的經營理念不具有典型性。不符合社會發展和時代發展的特征，勢必會在激烈的市場競爭中被淘汰。

一個典型的經營理念或價值觀對企業來說有著非常重要的作用。典型的經營理念是企業在外部市場中強大的競爭力，而典型的價值觀能夠凝聚企業員工，使員工與企業達成一致，進而促進企業實現整體的戰略規劃。

企業的競爭地位是否明確

所謂的企業競爭地位是指企業在本行業市場中所占的位置。因為市場瞬息萬變，所以企業的競爭地位不是一成不變的，今日的市場領導者不一定就是明天的行業老大。誰都希望自己能坐上“頭把交椅”，成為行業的領導者。因此，暫時居于市場領導地位的企業，應該竭盡全力維護自己的領導地位，其他的市場追隨者則應該拼盡全力往前追趕，努力改變自己在市場中的地位，因為行業地位代表著市場占有率。

通常情況下，我們認為企業可以通過三個方面測評自己在市場中的競爭地位：一是技術水平，即企業掌握的核心技術在本行業中所處的地位、擁有高級技術人員數量等；二是市場占有率和市場開拓能力，這是企業利潤不斷增長的根本保證；三是企業資本規模，即現有產能及項目、產能儲備等。一般情況下，我們可以根據企業在目標市場上所起的領導、挑戰、追隨或補缺的作用，將企業劃分為四種類型：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者。企業可以根據自身情況來確定自己的競爭地位，不同的市場競爭地位需要不同的發展戰略。

然而，目前很多企業對自己在市場中的競爭地位并不明確，導致企業的競爭戰略失去作用。

某個經營印刷的中小型民營企業，雖然公司規模不大，但是近幾年的營業額卻是可觀的。然而，在激烈的市場競爭中，滿懷雄心壯志的老板決定對企業做出一點變革。老板看市場上同行都擴大了自己的規模，于是也效仿人家，半年之內建立了四個生產車間，員工人數從幾十人擴展到幾百人。公司的規模是越來越大了，但是由于巨大的成本投入并沒有換回相應的市場收益，導致該企業陷入了生存困境。

該企業的老板為了適應市場環境的變化對公司做出變革沒有錯，錯就錯在他沒有弄清楚企業本身在市場中所處的地位。如果自身所處的競爭地位沒有弄清楚，那么后面制定出來的競爭戰略就是錯誤的，是與企業生存與壯大相悖的。錯誤的方向自然無法幫助企業解決在發展中遇到的問題，甚至會帶來毀滅性的災難。

因此，企業在制訂競爭戰略之前，首先要確立的是企業在市場中的競爭地位。企業可以根據自身的發展經營情況、市場占有率來確定自己的競爭地位，然后根據確定的競爭地位制訂出符合企業發展的競爭戰略，使得企業的發展方向更加明確、更加切合實際。

企業是否準確界定競爭對手

所謂商場如戰場，企業與企業之間一樣存在著你死我亡的生存競爭。找準競爭對手，研究它、分析它、超越它，是使自己得以生存與發展的先決條件。這里需要引起讀者注意的是，競爭對手并不一定局限于生產相同產品的企業，而是應該擴大到雖然產品并不完全相同，但可能取代你的產品的企業。

《孫子兵法》中有句話說：“多算勝，少算不勝……知己知彼，百戰不殆。”《孫子兵法》中這一不朽的論斷充分說明了分析競爭對手的重要性。然而現在很多企業存在的問題是，在制訂競爭戰略之前沒有準確界定競爭對手，最終導致競爭戰略無效。

某小型民營企業是經營乳制品生意的，公司規模比較小，起初也經歷了很多困難，而近兩年發展速度提升了。老板為了做出有影響力的品牌，于是把伊利跟蒙牛當成競爭對手，據此制訂企業的營銷方案和競爭策略。公司增加了產品的產量和產品種類，而且投入了大量的資金招代理商。但是一年下來，產品的銷量并不理想，并且由于盲目擴大規模導致了資金鏈斷裂，公司出現了嚴重的虧損。

該老板的目標比較遠大，但是卻超出了企業自身的能力，用“蛇吞象”來形容也不足為過。該企業應該尋找能力相當或稍微強一點的公司做競爭對手，而像蒙牛、伊利等乳制品行業的龍頭老大，不是隨便一個企業能夠效仿的。該老板錯就錯在沒有準確界定對手，導致企業在發展中一直受挫，最后迷失方向。

在現實中，許多企業要不就是好高騖遠找錯了競爭對手，要不就是對自己競爭對手的分析做得不全面、不仔細，因此在經營過程中做出了很多錯誤的判斷和決策。他們都信心滿滿、底氣十足地去尋找一個優秀的對手，然后根據競爭對手的一些情況來制定相應的競爭戰略。雖然戰略制訂好了，但是在實際的運營中卻發現，這個競爭戰略絲毫沒有競爭性。出現這個問題的主要原因是企業找的競爭對手太強，制訂再好的競爭戰略也是無效的，因為你把競爭對手界定錯了。

所以說，制訂一個好的企業競爭戰略的前提是，根據企業自身所處的競爭地位和發展狀況，界定一個合適企業發展的競爭對手，然后全面分析競爭對手各方面的優勢和劣勢，由此制訂科學、合理的競爭戰略。

企業是否明確戰略管理過程中應把握的關鍵點

戰略是企業的方向和路線，它解決的是企業為何要變革、要發展，如何發展，以及發展目標是什么的問題。而企業的戰略管理，是需要企業在分析自己經營的外部環境和內部條件的基礎上，做出具有長遠性和全局性的構思和規劃。從理論上來講，戰略管理對于企業的長期可持續發展十分重要。然而在實際中，雖然一些企業制定了戰略管理策略，但是卻沒有明確戰略管理過程中應該把握哪些關鍵點。

首先，要在現有的資源及競爭環境下找到可以突破性進展的方面。每個企業的能力、資源、市場競爭地位都不同，因此企業可以在進行戰略管理的過程中，分析自身的狀況，并根據自身現有的資源和市場競爭地位，尋找自己可以產生突破性進展的方面，以幫助企業扭轉局勢，在競爭激烈的市場中逆勢而上。

其次，占據天時、地利、人和中順勢而上的地位。對于企業來說，天時就是趨勢，地利就是產品，人和就是文化。在企業的戰略管理中，這三者起著十分重要的作用。因此，企業要想得到更好的發展，在進行戰略管理的過程中就必須占據天時、地利、人和中順勢而上的地位。

最后，推演戰略走向后分析企業在行業中的排名情況。如今的市場環境瞬息萬變，因此企業的戰略管理不可能是一成不變的。不同的市場地位、不同的發展階段、不同的競爭對手，企業需要根據這些制訂不同的戰略管理。所以，在推演戰略走向的同時，企業還需要分析自身在行業中的排名情況，然后根據市場環境來調整戰略規劃。

然而，現在很多企業老板或管理者并沒有對戰略管理過程給予充分的重視，導致整個企業的戰略管理一片混亂。導致這些問題的主要原因就是老板沒有明確戰略管理過程中應該把握的關鍵點。企業有限的資源遲早會被這種混亂的戰略管理模式消耗掉，最終導致企業陷入困境。