自序：我的虎彩人生

親愛的讀者，當(dāng)您翻開這本書的時候，距離我第一次萌生寫作的念頭，已經(jīng)過去了整整30年。在這30年中，隨著虎彩的不斷發(fā)展，我對虎彩如何經(jīng)營的思考也在不斷迭代，所以一直未能真正寫完。

直到虎彩30周年慶典將至，我才意識到，是時候要將我這些年來的思考和感悟，以及對未來的一些規(guī)劃，通過文字完整地表達出來，算是給自己，也給虎彩一個階段性的總結(jié)。這些內(nèi)容，雖然尚不足以與那些偉大商業(yè)領(lǐng)袖的經(jīng)營之道比肩，但它卻是我通過理論和實踐相結(jié)合，一步一步親身驗證得來的。

所以我相信，本書能夠為商界同仁、相關(guān)從業(yè)者，特別是年輕的創(chuàng)業(yè)者，帶來些許實在的價值。

我是土生土長的東莞虎門人，從1981年開始學(xué)做貿(mào)易，正式走上了經(jīng)商之路。從1989年虎彩建成投產(chǎn)，到今天虎彩邁向百億夢想，我的創(chuàng)業(yè)生涯可以總結(jié)為三個階段。

第一階段，是從1989年到1997年。在這8年時間里，虎彩從0做到了1億元。這一階段的成功，是借著改革開放的機遇，抓住了時代的大潮，靠的是膽量。我清晰地記得，虎彩成立第一年的銷售額只有67萬元，而1990年我們拿到某卷煙廠的煙包業(yè)務(wù)，銷售額立刻增長到1600多萬元。只用了一年的時間，虎彩就完成了質(zhì)的飛躍。接下來的幾年里，我們不斷轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營思路，在煙包印刷領(lǐng)域，迅速明確并鞏固了自己的地位。

第二階段，是從1998年到2005年的另一個8年，虎彩從1億元做到了10億元。這8年間，有兩個重要的年份值得重點介紹。第一個是2000年，虎彩集團收購瀕臨破產(chǎn)的山東泰安啤酒廠，成立泰安泰山啤酒有限公司，正式涉足啤酒行業(yè)。第二個則是2003年，也是虎彩歷史上濃墨重彩的一年。在這一年里，我們先后成立了青海虎彩、紹興虎彩，位于虎門陳村的印刷工業(yè)園也正式投產(chǎn)運營。這期間，虎彩依靠逐步成型的科學(xué)管理體系，成功開始了全國業(yè)務(wù)的布局，更大膽地進行了多元化產(chǎn)業(yè)探索。

第三階段，就是從2006年一直到今天，從10億元到100億元目標。這個階段，我清晰地感到時代發(fā)展的速度不斷加快，市場經(jīng)濟復(fù)雜程度完全超過了之前的十幾年。這期間，我們北上首都，成立京華虎彩；2009年，又在香港組建虎彩印刷國際有限公司。為了夢想，我們進行了各種嘗試，直到2011年4月，虎彩與惠普簽約，正式宣布進軍數(shù)字印刷領(lǐng)域，我們才隱隱感到，終于找到了未來的方向。2012年5月，虎彩的二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略宣導(dǎo)會在東莞召開。在會上，我明確提出了“讓印刷走進千家萬戶”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

時至今日，這個戰(zhàn)略構(gòu)想已經(jīng)提出了8年，不管是從虎彩內(nèi)部業(yè)務(wù)狀況來看，還是從外部社會變化來看，我都認為這個戰(zhàn)略是正確的。

從內(nèi)部來看，近5年來，我們的傳統(tǒng)包裝業(yè)務(wù)始終處于瓶頸期，一直未能有大幅度的增長，這說明市場容量已經(jīng)趨向于飽和，在技術(shù)沒有突破性變化之前，不太可能會有新的市場機會了。

從外部來看，互聯(lián)網(wǎng)的上半場——消費互聯(lián)網(wǎng)時代，市場已經(jīng)趨于飽和。無論是存在已久的各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還是新的創(chuàng)業(yè)公司，大家都將互聯(lián)網(wǎng)的下半場——產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視為藍海市場并摩拳擦掌。

我很慶幸在8年前就看到了這樣的趨勢，并以“印刷+互聯(lián)網(wǎng)”為核心，進行了三大業(yè)務(wù)板塊的布局，并隨之進行了一系列的組織、流程、資源的調(diào)整和匹配。

今天我們已經(jīng)擁有了傳統(tǒng)包裝與小批量、多批次包裝并存的包裝事業(yè)部；有了針對出版行業(yè)高庫存、斷貨等痛點而打造一本起印、零庫存能力的出版事業(yè)部；我們還順應(yīng)產(chǎn)業(yè)整合趨勢，從影像印刷走向產(chǎn)業(yè)鏈上游，進入攝影領(lǐng)域，開啟了“鮮檬”的新影像時代。

這三大業(yè)務(wù)板塊，都是圍繞印刷這一核心，將產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)進行深度融合，目的是最終打造屬于虎彩自己的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式。

為了這個終極目標，我思考了很久，才最終確定了要集虎彩全集團之力，來打造我們自己的三大能力，也就是——智能化工廠、大平臺、大數(shù)據(jù)。

在智能化工廠方面，我們已經(jīng)在廣東東莞、浙江紹興、山東泰安、河北固安、湖北武漢（預(yù)計2020年投入運營）5個產(chǎn)業(yè)基地加快布局。在大平臺方面，虎彩打造基于小批量包裝、個性影像、按需印刷和按需出版等多個垂直生態(tài)平臺。從銷售到生產(chǎn)，重要節(jié)點系統(tǒng)基本覆蓋，銷售端業(yè)務(wù)系統(tǒng)也形成了統(tǒng)一的中臺管理。我們解決了生產(chǎn)管理分散、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)眾多造成的系統(tǒng)效率低下的問題，還進行了組織再造，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)形成集成共享。在大數(shù)據(jù)方面，雖然虎彩還未有顯著的成果，但是我清晰地知道，未來這個能力將基于產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)與運營數(shù)據(jù)，建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、色彩、工藝標準數(shù)據(jù)庫，建成圖書大數(shù)據(jù)、影像圖片大數(shù)據(jù)；對消費者在線上消費產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，分析用戶偏好和消費習(xí)慣，進行精準營銷；打通組織系統(tǒng)中臺、后臺大數(shù)據(jù)等。

常常有行業(yè)同仁或者媒體感到疑惑不解，為什么虎彩要花那么大的代價去打造這樣的能力？而我想說的是，只有自己擁有了核心的技術(shù)和底層的系統(tǒng)，才有可能在未來更深遠的競爭中保持獨立與自主，才能不被資本或者市場裹挾，才能有機會真正構(gòu)建基于用戶需求的C2M平臺，而不是淪為巨頭的供應(yīng)商或者產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的邊緣者，在下一個時代徹底喪失話語權(quán)。

當(dāng)然，每一個成熟的企業(yè)家都懂得，羅馬不是一天建成的，虎彩所憧憬的這三大能力，也不可能一天就擁有。距離真正的C2M平臺，虎彩還有很長一段路要走。但是，只要方向?qū)α耍筒慌侣愤h。

褚時健先生74歲在哀牢山二次創(chuàng)業(yè)，10年之后褚橙才聞名天下；今年美國開啟對中國的貿(mào)易戰(zhàn)，打擊以華為為代表的中國科技企業(yè)，75歲的任正非先生同樣站在一線，面對全球媒體慨然發(fā)聲，為華為豎起輿論的盾牌。今年我才62歲，我相信在我的堅持和努力下，虎彩一定能擁有自己的三大能力，依靠核心技術(shù)的力量，順利從B端市場走向C端用戶，建立起自己強大的品牌影響力，成功開啟屬于虎彩的新時代篇章。

所以，我要再次強調(diào)，本書并不是關(guān)于我過去成功的方法論，更多的是我對未來之路不斷思考的總結(jié)。

陳成穩(wěn)

于2019年10月