第二節　石油和化工信息化規劃與建設方法

基于業務價值的企業信息化規劃方法論

信息技術總體規劃是一項需要綜合考慮企業業務、組織、流程、信息技術、信息化能力等諸多方面因素的系統工程，其編制應采用科學的系統化方法，為了保持其前瞻性，往往引入國際先進的理論和理念作為支撐。

目前多數國際知名的IT咨詢公司均采用企業架構（Enterprise Architecture，EA）這一先進理論方法，尤其是借鑒TOGAF等流行的企業架構框架，制定具有自身特點的IT規劃編制方法論，并在企業規劃咨詢項目中應用，取得良好效果。

一、企業信息化規劃的概念

企業信息化規劃是指在企業發展戰略目標的指導下，在理解企業發展戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估企業管理和IT現狀，優化企業業務流程，結合所屬行業信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化建設的愿景、目標和戰略。

通常企業在進行信息化規劃時，會通過三種方式來進行信息化規劃工作。聘請專業信息化規劃咨詢公司；與在信息化規劃方面有經驗的專家開展咨詢活動；以及依靠企業內部力量完成信息化規劃項目。信息化咨詢公司或專家可以幫助企業建立完備的信息化規劃體系；咨詢可以幫助企業提煉信息化規劃的焦點問題，讓企業借鑒他人的成敗經驗，避免陷阱。

二、信息化規劃的基本步驟

國際知名咨詢公司在理論研究與實踐、經驗總結和知識共享的基礎上，均形成了行之有效、較為完善的企業信息化規劃編制的方法論，規劃編制均可歸納為現狀分析、技術展望、總體規劃三個階段，三個階段包括了戰略目標確認、現狀與需求分析、目標架構設計、規劃項目設計、實施計劃和投資估算等具體任務。如圖1-1所示。

下面對每個階段的規劃研究任務進行簡述。

1.戰略目標確認

企業信息化是為企業戰略目標實現服務的。為了進行企業信息化規劃，在這部分，要明確企業的發展目標，發展戰略和發展需求；明確為了實現企業級的總目標，企業各個關鍵部門要做的各種工作；同時還要理解企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。在此基礎上，通過分析，明確上述各個要素與信息技術特點之間的潛在關系，從而確定信息技術應用的驅動因素，使信息化與企業戰略實現融合。

2.現狀與需求分析

在這部分工作中，要對企業所處的環境進行分析，同時對企業的業務能力和IT能力進行現狀和需求的分析。

分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境、企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅等，作為規劃的基本依據。

對企業的現狀分析與評估應該從兩個方面著手。一是企業的業務能力現狀。企業的業務能力分析是對企業業務與管理活動的特征、企業各項業務活動的運作模式、業務活動對企業戰略目標實現的作用進行分析，揭示現狀與企業遠景之間的差距，確定關鍵問題，探討改進方法。二是企業的IT能力及現狀。IT能力現狀分析是診斷企業信息化的當前狀況，包括基礎網絡、數據庫、應用系統狀況，分析信息系統對企業未來發展的適應能力，給出信息化能力評估。

需求分析是在企業戰略分析和現狀評估的基礎上，按照優化流程的業務運作模式，制定企業適應未來發展的信息化戰略，指出信息化的需求。需求分析包括系統基礎網絡平臺、應用系統、信息安全、數據庫等需求。

3.目標架構設計

在企業發展戰略目標的指導下，基于業務發展需求和對信息化的需求，首先，從系統功能、信息架構和系統體系三方面對信息系統應用進行規劃，確定信息化體系結構的總體架構。同時，還需要擬定信息技術標準。這一部分是對未來信息化建設的技術指導，將會形成未來的總體信息化戰略、應用架構、數據架構、技術架構、IT治理架構、信息安全架構、集成架構和信息技術展望以及信息技術藍圖。

目標架構設計部分的編制要充分考慮發展最有前景的信息技術，可以使企業信息化具有良好的可靠性、兼容性、擴展性、靈活性、協調性和一致性，從而提供安全、先進、有競爭力的服務，并且降低開發成本和時間。

4.規劃項目劃分

信息化現狀與建設愿景之間的差距構成了改進機會，每個改進機會都轉化為一系列改進措施，形成信息化能力改進需求框架，并由此規劃設計對應的信息化項目，所有信息化項目形成信息化項目框架體系。

5.項目設計

通過分析整個信息化過程中的資源投入和工作重點中存在的問題，確定彌補差距所需要的行動，將整個信息化過程分解成為相互關聯、互相支撐的若干子項目，明確每一個信息技術項目的目標、范圍、功能和任務，并對項目進行分派和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對規劃項目進行監控與管理的原則、過程和手段。

6.實施計劃和投資估算

根據行業項目經驗，對規劃出來的信息化項目進行優先級排序，并制定具體的項目實施計劃，以及對每個具體規劃項目進行投資估算和預期效果和效益的分析。

7.風險評估和保障措施

為了保障規劃項目能按照預定實施計劃順利進行并達到預期效果，需要在項目管理中特別注意風險及問題的管理與控制，盡早發現、分析并控制可能影響項目進展的風險和問題。

三、基于業務價值的信息規劃體系

與傳統的信息化規劃相同，基于價值分析的IT規劃同樣采用現狀評估、藍圖規劃與建設路線圖定義三段式進行。重要的區別在于分析與設計過程中，對于價值核心的發現與建設支持為核心，而非傳統的以業務上下游流程為分析依據。

1.階段一　項目啟動與現狀評估

（1）目標　通過項目啟動會，向相關部門進行工作目標與思路的宣貫，并獲得干系人授權，指定資源，獲得支持。

（2）方法　核心工作思路包括兩個，即對內基于業務價值分析的信息化需求/供給平衡分析；對外部技術環境與趨勢的分析。

在此階段，通過業務戰略的分析，總結當前業務的外部環境與新技術趨勢分析，以及企業能力模型，著重解決的問題包括：明確企業領導的期望，明確其中重要的商業和IT的發展趨勢將影響商業價值，即核心價值體現點的分析；明確IT可以在哪里創造價值，確定什么是關鍵機會的領域；評估當前IT目前的能力，支持業務戰略和目標的情況如何；長遠的IT愿景，并回顧評估對業務價值發展的支持情況；關鍵業務規劃情況如何，對企業戰略的IT影響的重點在哪些。在這一過程中，不但對內強調對企業價值樹的分析與總結；更重要的是對企業業務戰略的理解，特別是新技術趨勢對兼職提升的分析要點的總結與分析。

（3）結果?、俅_定業務和IT發展趨勢，并影響商業價值；②面向IT組織的問題和挑戰的早期反饋（變革機會）；③對緊迫性變革達成一致。

（4）例舉　在對某企業的信息化規劃過程中發現，信息化建設在“十二五”期間已經完成了基于業務的全覆蓋，“以持續改善的基礎設施環境為基礎、以核心業務系統覆蓋為目標、以應用集成為核心”的目標基本達成，而面臨的外部競爭環境日趨激烈，公司銷售利潤要從油品銷售向非油銷售進行轉變。而經過5年的技術發展，互聯網+、網絡銷售、物聯網技術的應用在業態與技術層面產生了新的變化。針對核心價值點，需要進行新的提升與優化。為此，提出了“十三五”將以客戶為中心、關注新興技術手段對業務創新和企業價值的反向促進的目標，確定了4大領域的核心價值訴求，并以此為基準，進行信息化現狀的差距分析，如圖1-2所示。

2.階段二　藍圖定義與戰略規劃

（1）目標　設計信息化規劃藍圖，明確哪些是需要進行變化的內容以滿足業務發展的要求，包括信息化的重點，如何通過建設與提升優化管理與操作實現這些重點，并在相關部門間對收益分析達成一致。

（2）方法　核心工作思路包括兩個，即對藍圖架構的設計與再評估分析。

在此階段，除了表現為傳統信息化規劃中，對未來應用、數據、基礎、IT治理與管控等大方面的規劃設計，更重要的在于對信息化價值的提升與發現：①明確信息化對業務的主動影響；②甄別信息化新發展帶來的機會；③為這些機會按照價值進行排序。同時，對于基于信息化對業務的促進，提出新的業務模式（模型），完成整體的藍圖規劃內容。

（3）結果　①新的信息化建設目標藍圖；②基于反向促進的業務模型；③基于優先級的機會排序。

（4）例舉　在某企業的信息化規劃過程中，明確各業務價值鏈的訴求基礎上，對于核心業務流進行跨部門的貫穿分析，聚焦于重點效益分析與成本分析的結果，使未來業務訴求與信息化能力滿足的差距更為清晰。同時，從“互聯網+”等新的銷售模式出發，提出未來建設的重點并加以分析，如圖1-3所示。

比如，對于客戶價值主線，提出了數字化渠道、精準促銷、深入客戶洞察等IT對業務的促進點，如圖1-4所示。

圍繞著價值核心，與業務部門共同確認針對性的業務流程，完成信息化建設的差距與內容的設計，如圖1-5所示。

特別針對信息化的推動作用，發現的客戶價值主線中，重點在于：①總部各部門可在統一平臺上開展客戶大數據收集、分析、展示；②總部各部門可以在電子商務平臺上統籌管理油品直銷；③潤滑油等業務可以利用App等技術手段收集終端客戶數據，建設電子銷售平臺，以直銷方式逐漸擺脫對強勢經銷商等傳統渠道的依賴；④各組織層級均可以自定義監控和分析內容，開展多層級、多角色的運營監控及優化。

3.階段三　建設路線圖定義

（1）目標　根據建設重點，規劃建設路線，并進行投資分析，確定最終行動步驟。

（2）方法　審查規劃變革的方案，對行動計劃達成一致，確定收益的基礎上，完成路線圖的規劃與投資計劃。

（3）結果?、倩谛б娴慕ㄔO內容的優先級分析；②總體建設路線圖；③投資計劃。

（4）例舉　在對于某企業的規劃過程中，完成了未來5年的建設內容、建設順序、投資安排、預期效果、風險與關鍵成功因素的分析與設計。

四、總結

本文給出了傳統信息化規劃的方法和步驟，并據此提出了基于業務價值的信息化規劃方法論，并將其應用在某企業的信息化規劃中。對于大型企業，由于業務復雜，信息系統繁多，在分析和規劃的過程中，采用基于業務價值的規劃方案，可以聚焦于重點效益和成本的分析，使外來業務訴求和信息化能力滿足的差距更為清晰，更加關注企業核心的價值點，從而進行新的提升和優化。

李思、王婷、馮仕（中國石油規劃總院）

石油行業建設項目經濟評價管理方案

投資作為企業業務發展的原動力，在企業的持續發展方面起著至關重要的作用。如何確保建設項目的投資效益，是實現中國石油集團公司“有質量、有效益、可持續”發展方針的關鍵。經濟評價作為建設項目可行性研究中經濟可行性論證的重要組成部分，對建設項目投資決策起著決定性的作用，準確、合理的經濟評價也是建設項目后續效益達成的保障。

以往的經濟評價系統軟件，主要為定制的經濟評價單機計算軟件，在靈活性和適應性方面存在很多的不足；在業務發生變化時，其計算模型和功能的調整工作量大，對后續的維護和支持要求較高，很多軟件在經過一段時間后基本處于閑置狀態。另外，在業務協同方面，不能有效地將各業務環節進行很好的銜接，數據共享不足，無法滿足當下經濟評價的工作效率和管理水平的要求。針對以上現狀，為進一步做好管理提升，實現以效益質量為導向的業務管理和提高業務運行效率，本文提出了一套建立標準化、模型化和協同化的建設項目經濟評價管理平臺的新方案。

一、方案主要內容及實現

1.總體功能架構

經濟評價管理平臺總體功能架構包括方法與參數發布、評價模型、評價審查、評價復算、成果及統計分析等五大功能。通過這些功能的設計，可以支持經濟評價方法與參數的及時發布與信息共享，實現專業人員對評價模型的管理和測算應用，為不同角色的業務人員提供了經濟評價報告編制、審核、復算的協同平臺，支持同類項目間的效益對比、對標分析，如圖1-6所示。

2.參數和方法標準化

在石油行業目前的經濟評價過程中，一個關鍵的問題是各級審核主體的評價依據不完全一致，而無法有效地控制參數和方法等數據的使用來源，導致項目方案之間無法做出一個科學合理的對比分析，不能真正為建設項目進行科學決策提供依據。

針對這一問題，設立了建設項目經濟評價參數的基礎數據庫，分項目類型建立方法和參數標準，保證評價業務的數據來源的統一。

（1）標準參數管理內容

標準原材料參數：原料類分類、編碼、名稱、價格、稅率。

標準產品參數：產品分類、編碼、名稱、價格、稅率。

其他標準參數：基準內部收益率、財稅參數、流動資金參數等。

其他相關數據：包括利率、匯率（美元、歐元、倫敦同業拆放利率）、原油價格、成品油價格等。

（2）標準參數管理功能

參數維護：支持單個或批量參數創建、修改、刪除操作，提供參數導入、復制功能。

參數版本管理：可對參數進行版本設置，建設項目引用的標準參數附帶版本信息，保證計算的準確性。

參數查詢：可通過分類、編碼、名稱等條件進行參數查詢，支持模糊查詢，如圖1-7所示。

3.標準化的經濟評價模型及快速實現方法

根據石油行業各類項目的特點，結合經濟評價方法實際應用過程中的問題，對評價模型進行梳理和設計。標準化了油氣勘探開發建設項目、油氣管道建設項目、煉油化工建設項目、油庫和加油（氣）站建設項目等五類經濟評價模型。以這五個模型為基礎模型，每個模型基本信息錄入界面，包括基本信息、評價參數、關鍵指標和不確定性分析等四類評價參數錄入界面，如圖1-8所示。

四個評價參數錄入界面包括了經濟評價活動過程中常用評價參數以及其他參數。其中，評價參數下分設基本參數、成本參數、收入參數和建設投資四個子參數錄入界面。

基本參數和建設投資參數依據日常評價內容設置成全集。對于成本參數和收入參數，梳理項目類型中的成本和收入大類，大類之下再細分項目，平臺上大類之下可以增加子節點，對增加的項目可以直接添加，并自動參與計算。在線可配置，極大地提高了系統的靈活使用性，如圖1-9所示。

為解決模型靈活性和適用性方面的問題，創新地使用POI計算模型的實現方法，在保證模型計算精度和計算效率的同時，可以便捷地實現模型的管理和快速響應。在業務發生調整時，可以最大化地減少程序代碼更改，維護方便、快速，如圖1-10所示。

4.業務協同管理及分析應用

方案設計定位為集團公司級應用系統，用戶覆蓋集團公司總部、專業公司、地區公司和設計院等各個層級。通過經濟評價基礎數據、計算結果和審查意見等的在線管理，基于工作流的設計和應用，實現建設項目前期業務管理人員、經濟評價編制及審查人員、咨詢單位復算人員的協同辦公和業務流轉，提高項目經濟評價信息的共享能力，如圖1-11所示。

設項目經濟評價結果通過16張固定報表體現：流動資金估算表、總投資使用計劃與資金籌措表、折舊與攤銷計算表、生產成本估算表、借款還本付息計劃表、總成本費用估算表、營業收入估算表、營業稅金及附加估算表、利潤與利潤分配表、項目投資現金流量表、項目資本金現金流量表、項目投資方現金流量表、財務計劃現金流量表、資產負債表、敏感性分析圖表以及盈虧平衡分析圖表。在報表實現方面，采用可編輯報表模板設計器，業務人員可以根據需要設計符合業務邏輯的報表，滿足報表使用者的最終需求。

此外，通過對經濟評價基礎數據和評價結果的統一集中管理，可對多項目的經濟評價關鍵指標進行對比分析，并通過業務數據的不斷積累，有效發揮歷史數據對評價工作的支撐作用。

二、結論及應用前景

在目前日益復雜的經濟環境形勢下，建設項目的投資回報率達成難度不斷加大。如何通過準確的經濟評價，促進建設項目技術和經濟方案的不斷優化，進而提高集團公司整體投資收益率，是各級決策部門普遍關注的問題。本方案通過對經濟評價方法和參數的標準化、經濟評價模型的標準化和快速實現應用、業務協同管理和分析應用等方面的提升，保證了經濟評價參數選用和評價結果的可追溯、可參照和可對比，實現了不同業務部門的信息共享，將為各級決策部門提供有力的業務支撐，為建設項目的科學決策提供依據。

阮瑞卿（中國石油規劃總院）

基于敏捷項目管理方法的實施方案

隨著信息技術應用的快速發展，企業信息化面臨著前所未有的機遇和挑戰。很多IT企業持續致力于信息化產品的特性創新與改進，正在廣泛應用敏捷項目管理方法，加速新產品及新功能的開發與上線時間，力求盡快贏得用戶市場。根據Gartner 2010年對全球主要軟件企業的調查，敏捷項目管理理念已被更多企業所接受，逐漸成為主流的發展趨勢。國內外大型企業在信息化建設中也在引入這種方法，但由于各企業信息化建設目標和發展階段不同，敏捷項目管理實踐也呈現定制化的特點。

一、敏捷項目管理理念與實踐

敏捷項目管理的目標是用最短的時間交付最大的業務價值。它是一種迭代和增量的方法，以小步快跑、高度靈活、與客戶頻繁互動的方式來管理信息化項目。它通常把一個信息化項目分為多個相互聯系，也可獨立運行交付的小項目，并按照業務需求優先級，分階段迭代交付，在此過程中軟件一直處于可運行的狀態。這種方法具備兩大優勢：一是通過迭代的方式，分批次發布系統功能，大幅縮減了信息系統交付周期，使信息化投資見效更快；二是本輪迭代發生的需求變更最快能夠在下一輪迭代中予以滿足，更及時地響應業務需求變化，強化信息系統的上線應用效果。

敏捷項目管理方法迄今已發展為多種具體的實踐方式，其中Scrum是目前最主流的指導性與結構性較強的方法框架之一，中國石油信息化項目初步考慮也是基于這種方法框架進行探索和應用。

從角色劃分上，Scrum設定了產品負責人、敏捷教練和項目團隊三種項目角色，其中由產品負責人確定和澄清需求，控制需求范圍和優先級，確保最終交付能夠滿足需求的產品，這一角色也可由客戶或客戶代表擔任；由敏捷教練指導項目團隊進行敏捷實踐，協助項目團隊解決遇到的問題與障礙；由項目團隊負責實現需求，輸出可運行的產品增量。

從需求管理上，敏捷項目管理的需求分析是從粗到細、逐步細化的過程，并不是一步到位確定全部需求。產品負責人通過產品列表維護和管理需求，并制訂發布計劃，明確發布節點和交付功能。雖然產品列表是一個動態的需求列表，但并不意味著需求范圍是開口的。敏捷項目管理強調以MVP（Minimum Viable Product）最小化產品范圍為中心，MVP是滿足用戶核心功能需求的最小集合，敏捷項目范圍至少應該覆蓋MVP的功能范圍，在MVP的基本功能被優先滿足后，其他功能才被繼續考慮，所以需要事先定義MVP，圍繞MVP制訂計劃，以保證按期且在投資預算內快速交付產品，實現預期的投資回報。定義MVP一般將需求劃分為四個層次：一是必須完成的功能，否則會影響業務目標實現；二是應該完成的功能，否則會影響業務效率；三是可以完成的功能，主要提升系統功能體驗；四是不會完成的功能，不在項目范圍之內。因此所謂動態的產品列表只是針對需求細化的過程，新增或變更需求都要經過產品負責人的評審。

從迭代過程上，為快速實現業務需求，Scrum將項目劃分為一系列迭代過程，每輪迭代都產生可交付的產品增量。在迭代初期，項目團隊召開迭代計劃會，從產品列表中挑選優先級最高的需求，共同制訂迭代計劃，并進行設計、配置開發、測試和集成等工作；在迭代過程中，每日通過站立會議、可視化管理等手段監控項目進度；在迭代后期，項目團隊召開迭代評審會和迭代回顧會，分別對產品增量和管理過程進行評審和改進。Scrum方法框架的管理流程如圖1-12所示。

從技術架構上，敏捷項目技術架構的形成不同于傳統瀑布模式，通常分為頂層概要設計和迭代詳細設計兩個層面，一方面要保證頂層概要設計的靈活性和可擴展性，另一方面迭代詳細設計可適時優化完善頂層概要設計。一般情況下，敏捷項目管理將技術架構設計（頂層概要設計）放在第一輪迭代中完成；詳細設計分散到后續每輪迭代過程中完成?？傮w上，敏捷項目管理并非輕架構設計，而是依然注重架構設計，只是產生架構的方式發生變化。

二、敏捷項目管理應用方案探討

目前中國石油的信息化項目管理主要是基于傳統瀑布模式，通常按階段以過程為中心控制軟件開發過程，項目建設過程一般分為項目啟動、需求分析、詳細方案設計、系統配置開發與測試、數據準備與用戶培訓、系統上線、驗收等階段。從項目管理的角度，這種方法有利于大型軟件開發過程中人員的組織和管理，為項目設置了清晰的按階段劃分的檢查點，嚴格控制各階段的評審和交付物，可控性強，但傳統瀑布模式的不足主要體現在難以獲得用戶的即時反饋，在需求分析階段完成后，對需求變化的響應需依托于詳細方案設計、數據準備與用戶培訓等里程碑節點的意見反饋，從需求調研到系統上線的時間較長，系統上線效果可能受到一定影響。因此，中國石油信息化項目也在探索基于Scrum方法框架的敏捷項目管理方案，但由于中國石油信息化項目規模較大，各領域業務需求復雜，各地區公司需求差異化明顯，涉及用戶較多，所以敏捷項目管理的應用方案也要結合中國石油信息化的特點和實際情況。

1.適用范圍分析

敏捷項目管理的優勢毋庸置疑，但它并不適用于所有的信息化項目。如果將中國石油信息化項目劃分為三類：①新建項目；②運維項目；③功能提升項目，即在運維階段形成的功能提升或新增資產類項目。

對于功能提升項目，具備前期系統建設的良好基礎，用戶對已有的系統功能和期望的系統功能均有一定的認識，而且功能提升通常是從業務角度觸發的需求，用戶的參與程度和配合程度都有較好的應用敏捷項目管理的前提條件，所以初步考慮功能提升項目可應用Scrum方法框架。

對于新建項目，由于中國石油的信息化項目規模較大，在項目初期需求不明確的情況下，對軟硬件選型的可擴展性和靈活性都提出了很高的要求和挑戰，而且現階段中國石油敏捷項目管理實踐仍處于探索階段，所以初步考慮新建項目僅在開發階段引入迭代方式，實現快速交付。

對于運維項目，以日常運維和技術支持為主，系統功能變更較小，所以初步考慮運維項目應用Scrum方法框架的優勢并不明顯。

2.應用方案分析

結合敏捷項目管理適用范圍的分析，在敏捷轉型過程中，不同項目不同階段適合采用不同的敏捷項目管理方案。

（1）方案一：從需求分析階段開始的完全敏捷項目管理方案，適合功能提升項目或敏捷應用推廣階段。

這種方式與中國石油現行瀑布項目管理的關系和差異，如圖1-13所示。

在項目啟動階段，制訂項目總體計劃，參考Scrum方法框架明確項目人員的角色，開展敏捷項目管理的培訓，進行項目準備。

完成項目準備工作后，在具體應用Scrum方法框架時，與瀑布模式不同，不會嚴格劃分項目的各個階段。由于需求分析是逐步細化的過程，所以在項目初期并不確定所有需求的細節，而是進行總體的需求分析和初步方案設計。后續在每輪迭代過程中，針對本輪迭代計劃，需進一步細化需求，開展詳細方案設計。因此，需求分析過程分為兩個層面：一是明確總體需求范圍和優先級，形成以產品列表為主要形式的需求分析報告，制訂發布計劃；二是進行需求細化，一般率先明確最重要最緊迫的需求，后續根據發布計劃在每輪迭代過程中再逐步細化其他需求，補充完善產品列表。方案設計過程也分為兩個層面，根據總體的需求分析，進行初步方案設計，主要針對總體技術架構進行設計，后續在每輪迭代過程中進行詳細方案設計。在迭代交付過程中，基于本輪迭代詳細方案設計的內容，進行配置開發、數據準備、用戶培訓等工作，實現階段交付。階段交付后通過用戶反饋還可進一步優化和調整已交付的功能，并在下一輪迭代過程中予以實現。

在驗收階段，由于每輪迭代可能對上一輪迭代的功能進行調整和改進，建議采用最后統一驗收的形式。

方案一的優勢在于實現快速交付。關鍵用戶全程參與，即時給予反饋，能夠緊跟業務需求的變化，相當于對關鍵用戶進行徹底全面的培訓，通過關鍵用戶一帶多的優勢，促進在最終用戶端建立自主進行系統運維的團隊，降低系統運維的成本。方案一的挑戰在于：需要關鍵用戶的全程參與和配合，會投入較多的時間和精力；對于中國石油目前的信息化內部支持隊伍的要求較高，主要體現在需建立跨多功能領域、熟悉敏捷項目管理實踐的項目團隊；與現行項目管理方式差別最大，存在管理理念的一定沖擊。

（2）方案二：從詳細方案設計階段開始的過渡敏捷項目管理方案（圖1-14），適合功能提升項目或敏捷應用過渡階段。

在項目啟動和需求分析階段，基本沿用瀑布項目管理方式；在詳細方案設計階段開始應用敏捷項目管理，即按照發布計劃，針對每輪發布內容先后進行詳細方案設計和迭代交付。這兩個階段結合緊密，循環往復直至迭代交付全部功能，再統一進行驗收。這種方式與中國石油現行瀑布項目管理的關系和差異。

方案二旨在進行敏捷項目管理轉型的過渡方案，它的優勢在于實現快速交付；關鍵用戶過程性參與，及時給予反饋，能夠反映業務需求的變化；從項目初期就明確需求，項目可控性加強。方案二的挑戰在于對中國石油目前的信息化內部支持隊伍的要求仍然較高，主要體現在設計和開發并行，詳細方案設計顆粒度更細；詳細方案設計分多次進行，和現行瀑布項目管理方式仍有沖突。

（3）方案三：從實施階段開始的試點敏捷項目管理方案（圖1-15），適合新建項目、功能提升項目或敏捷應用試點階段。

在項目啟動、需求分析、詳細方案設計階段，基本沿用瀑布項目管理方式；在迭代交付階段開始應用敏捷項目管理，針對每輪發布內容進行迭代交付，最后進行統一驗收。這種方式與中國石油現行瀑布項目管理的關系和差異。

方案三旨在進行最小化的敏捷項目管理，它的優勢在于實現快速交付，同時項目可控性明顯加強，是和瀑布項目管理最有效的結合方案，適合敏捷轉型初期。方案三的挑戰主要體現在由于關鍵用戶前期參與程度不高，用戶培訓、數據采集分多次進行，需贏得用戶對迭代交付的支持和理解。

以上三種方案，在中國石油敏捷轉型過程中，都可以根據項目和人員情況靈活選擇。從敏捷項目管理的核心價值觀上，方案一是最能體現敏捷核心思想的方案，也是應用難度最大的方案，需在具備熟悉敏捷項目管理實踐和快速迭代交付能力的項目團隊等保障因素的前提下應用；從實際可操作性上，方案三是在現行項目管理模式下，充分實現瀑布和敏捷優勢互補、相互促進的最佳方案。因此，初步考慮按以下三個階段逐步實現過渡和推廣，如圖1-16所示，現階段按照方案三進行項目試點，應用成熟后，再逐步將方案一或方案二推廣到功能提升項目中。

三、敏捷項目管理應用保障

應用敏捷項目管理的難點主要集中在兩方面：一是項目的重要干系人，是否接納敏捷項目管理理念與實踐，是否愿意從時間、精力上配合參與項目，并及時給予反饋意見和建議；二是項目的內部成員，是否熟練掌握敏捷項目管理實踐，是否具備積極性與自主性，能應對快速交付的壓力，能否有效控制項目進度、迭代時間和成本。中國石油大規模敏捷項目團隊的管理會更為復雜，針對以上的難點和挑戰，獲得信息化管理模式的支持、提供人力資源的保障和加強敏捷項目管理培訓是促進敏捷項目管理方法落地最核心的三個因素，建議從這三個方面著手保障敏捷轉型的成功。

1.獲得信息化管理模式的支持

敏捷項目管理是一個不斷探索直至發現客戶真正需要的價值的過程。在敏捷轉型過程中，最大的難點通常來源于企業的組織文化和管理要求，并非實際推行的敏捷項目管理實踐。大多數企業的敏捷轉型是增量和漸進的，尤其是對于中國石油信息化項目規模較大的企業，更是需要循序漸進地完成轉變，而且也并不是所有的項目都適用敏捷項目管理方法。建立鼓勵快速交付、積極響應需求變化的組織氛圍是保證敏捷項目管理方法落地實施的前提保障。從信息化整體的管理模式至項目各階段的管理模式都要相應調整，從企業層面形成敏捷項目管理的指導意見，甚至給予相關政策鼓勵，逐步將敏捷快速交付作為信息化項目的考核評價指標，以獲得信息化整體管理模式的支持，這是敏捷項目管理落地實施最重要的保障。

2.提供人力資源的保障

從外部資源上，需盡量協調項目的重要干系人深度參與系統建設過程，能夠對軟件的問題和缺陷進行及時反饋，保證系統設計和開發方向與需求不偏離。從內部資源上，需改變傳統的人力資源管理理念，以往傾向于同時賦予員工多項任務，以便獲得最大的人力資源價值，但是由于敏捷項目管理的特點，需盡量保證員工在某一個時間段內專注于一個主要信息系統的相關工作。由于敏捷項目管理團隊要自組織開展工作，并快速交付可運行的軟件，這對項目成員的工作態度、技術能力和團隊協作均提出了較高的要求，甚至項目成員可能會不斷變換角色，需同時具備設計、開發和測試的能力。最關鍵的是需具備熟悉敏捷項目管理實踐、善于引導項目團隊的敏捷教練，對于企業內部的信息化隊伍，應逐步培養經過認證的有資質的敏捷教練。

3.加強敏捷項目管理培訓

在敏捷轉型過程中，培訓是必不可少的環節，從試點到推廣要逐步擴大培訓范圍，培訓內容包括敏捷項目管理理念的培訓、Scrum方法框架的培訓、產品負責人和敏捷教練的認證培訓、敏捷項目管理工具的培訓以及與相關項目管理體系的融合培訓等。通過培訓，有助于項目干系人和項目團隊達成共識，提高項目團隊敏捷項目管理實踐的應用水平，緩解推廣敏捷項目管理方法時面臨的各種困擾和誤解，循序漸進地引導敏捷轉型。

隋毅、張曦、陳旭、馮杰（中國石油規劃總院）

iMIS-PM集成項目管理系統解決方案

一、方案簡介

項目是為創造“特定”產品或服務的一項有“時限”的任務集合，如建立一個新企業、開發一個新產品、實施一項新工程、規劃一項新活動、定制一次新服務等。項目不同于日常運營，是以目標為導向、跨越職能和組織邊界的一次性努力，不確定性多，風險大，需要變更管理。項目是企業最大的增值部分，是企業前進的階梯。

項目管理是達成目標的一種先進的管理手段：項目管理是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的需求和期望。企業的項目化管理是一種新興的管理趨勢，可以有效幫助企業明確經營目標、壓縮組織規模、提高運營效率、快速評估和應對環境變化。項目管理思想是企業發展的引擎和驅動力，是21世紀企業變革和創新的奔騰之芯。

項目管理理念需要IT工具“落地”：項目管理技術的發展和計算機技術的發展是密不可分的，項目管理出現之時也正是計算機誕生的時候。有數據表明，在管理水平較高的國家和地區，超過90％的項目經理在使用各種項目管理軟件，而在國內尚不足10％。根據Gartner分析，2004年全球CIO關心的Top 10問題之中有兩個與項目管理有關，即“及時交付那些能夠促進業務增長的項目”和“將項目業務和IT戰略計劃關聯起來”。

捷為iMIS-PM是企業級的項目管理系統，管理項目啟動、計劃、執行、監控和收尾的整個生命周期（見圖1-17），覆蓋進度、質量、成本、資源、風險等項目管理的各個要素。MIS-PM在框架設計上具有模塊化、可拼裝、易擴展的特點，既可以全功能模塊整體運用，也可根據企業的不同發展階段逐一擴展，為企業搭建可視化、可控化的項目管理平臺，幫助企業規范項目流程、優化項目資源、提升項目質量、預警項目風險、降低項目成本，實現企業項目運作能力最大化。

捷為iMIS-PM系統功能分三個層級，包括項目決策層、項目管理層、項目執行層，幫助企業構建集成項目、流程、知識的信息化平臺，規范項目業務操作流程，實現決策、管理、執行一體化運作，如圖1-18所示。

iMIS-PM支持項目角色自定義，多達100+細化權限，不同角色擁有不同的操作權限，如圖1-19所示。

捷為iMIS-PM可配置性強，廣泛適用于金融咨詢、研發制造、甲方建設和專業服務等領域，包括投融資、專業咨詢、管理咨詢、電子電器、化工、新材料、生物醫藥、能源、交通、政府、互聯網、物聯網、軟件、系統集成、設計、創意文化等行業。

二、方案技術特點介紹

對于提升企業的管理而言，重要的是管理模型和管理方法，而不是技術模型。只有管理模型的創新，才能有效解決企業運營過程中不斷出現的各種管理問題，才能真正給企業帶來價值。因此，一個優秀的管理軟件系統，一定是融合了創新的管理模型。

iMIS-PM系統的重要設計理念包括以下幾方面。

1.以項目為核心：規范項目過程，達成項目目標

iMIS-PM“以項目為核心”，集成了工作流引擎、OA、KM、CRM、BI統計分析等模塊，可為企業構建一個智能、高效、安全的項目管理平臺，如圖1-20所示。

2.以任務為基點：提升執行效率，降低項目成本

捷為iMIS-PM“以任務為基點”，通過管理每個員工最基本的“任務”，實現精細化管理模式，可大幅提升項目管理工作的效率，降低人力成本，如圖1-21所示。

PDCA循環：產品項目和部門管理工作都離不開PDCA循環，通過落實各項工作任務，加強事前計劃、事中控制監督以及事后總結分析，工作質量才能持續改進。

PDCA含義是：P（Plan）——計劃；D（Do）——執行；C（Check）——檢查；A（Act）——修正，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里，如圖1-22所示。

3.以流程為準則：提高項目質量，控制項目風險

項目管理在國外十分普及，項目經理大多受過專業的PMP知識技能的培訓，對項目的管控能力強，而國內的項目經理大多是技術出身，沒有受過系統的PMP培訓，對項目的管控能力較弱。因此，對項目的關鍵節點進行流程審批，“以流程為準則”，才能確保對項目進度、成本、質量、風險等的有效管控，如圖1-23所示。

4.以知識為載體：管理知識財富，保護知識安全

項目執行過程中會產生大量的文檔（如產品需求單、新產品開發單、產品設計規格書、測試報告、項目實施方案等）。iMIS-PM通過項目模板功能，設置項目中各個階段任務的標準產出物及關聯的審批流程，以及添加公司知識庫中各種鏈接（比如管理制度、操作規范等）作為此類項目的參考。新建項目時，選擇項目模板快速復制標準的項目產出物和關聯流程，針對每個項目產出物都可以按預設的流程管控其生命周期，“以知識為載體”，實現項目過程中的動態知識管理和知識的共享、重用，如圖1-24所示。

三、系統架構

捷為iMIS-PM基于先進的J2EE技術架構，分為展現層、應用層、服務層、數據層和系統層，易于擴展，適應未來發展。iMIS-PM是模塊化可拼裝的，支持信息門戶和移動應用，系統架構圖如圖1-25所示。

1.系統方案特色

（1）模板化項目流程體系：iMIS-PM將項目業務的流程固化，形成標準化的項目模板，建立項目管理體系規范，加強各級領導對項目的關鍵節點的流程審批，對項目進度、成本、質量、風險等進行有效管控。

（2）精細化項目過程管理：iMIS-PM幫助項目組織逐級分解和落實各項工作任務，在項目執行過程中及時地溝通協作和跟蹤處理各種問題，通過PDCA循環，加強事前計劃、事中控制監督以及事后總結分析。

（3）動態化項目知識管理：iMIS-PM對項目各階段的產出物進行集中管理，并可添加公司知識庫文檔作為項目參考，項目完成后還可歸檔到公司知識庫，實現項目業務中的動態知識管理和知識沉淀、重用。

（4）可視化人力績效管理：支持矩陣式項目管理，通過可視化的部門/項目人力資源分布和資源利用率統計，以及任務工時填報和統計、任務績效評分、項目KPI績效等功能，為人員、部門和項目績效提供真實數據。

（5）移動化項目協同辦公：支持移動客戶端APP（Android、iOS）和微信訪問，提供便捷的任務下達和辦理、流程審批和查看項目路線圖等。支持智能預警提醒，包括四種提醒方式（短消息，內部郵件，外部郵件，手機短信）。

2.系統方案優勢

（1）創新的產品設計理念：iMIS-PM基于國際標準，針對中國企業現狀和發展趨勢進行本土化創新設計，是一款優秀的集成項目管理系統。

（2）核心模塊自主研發：諸如項目計劃甘特圖、關鍵路徑算法、智能表單和工作流引擎等核心模塊全部都是捷為自主研發的，有13項著作權登記。

（3）強大的個性化定制功能：能夠根據不同行業客戶的特點進行模板的自定義和靈活的裁剪，適應企業實際需求以及未來的發展變化。

（4）穩定、可靠、安全：iMIS-PM使用成熟的主流技術，七年來經過數百家國內客戶的實踐驗證，系統穩定可靠；提供了多種安全機制，保證客戶業務數據和知識成果的安全。

（5）跨平臺、擴展性強：iMIS-PM基于先進的J2EE框架，能運行在Windows、Linux等多種平臺；擴展性強，能與ERP、OA等其他管理軟件集成，消除信息孤島。

（6）易用度高、實用性強：iMIS系統采用最新Ajax技術，界面美觀大方，操作簡便易用；功能設計實用，能根據客戶需求從簡到繁進行功能擴充。

四、方案應用實例介紹

鎮海石化建安公司是集產品研發、設備及工程設計、設備制造、裝置施工和檢維修服務于一體的綜合型工程企業。

隨著建安公司的發展，經營部、生技部、基層單位等部門承接、自建的項目種類繁多、數量龐大，目前，建安公司主要業主單位鎮海煉化及公司內部各基層單位擁有眾多的信息系統，項目管理人員對與自己有關的系統進行信息錄入與流轉，形成了一個個的信息孤島，而全公司的項目需從這些系統中截取相關信息進行手工整合、分析，從項目承接，到整理計劃，到安排至公司基層單位或分包商，到項目跟蹤直至施工完成，整個項目過程涉及的部門人員、流轉節點眾多，處理信息量大。

通過實施捷為iMIS-PM集成項目管理系統，鎮海石化建安公司在項目業務管控方面取得了很大成效，關鍵應用價值體現在以下幾方面。

（1）通過與建安公司的預決算系統對接，iMIS-PM項目管理系統與之信息共享，不增加重復錄入的工作。

（2）有效解決了工程處項目、月度維修計劃、零星項目等項目型生產任務數量多，項目管控困難的問題。

（3）管理層實時全面地掌控項目狀況，項目進展一目了然。項目任務的負責人也能夠清晰地了解各自的任務計劃，及時上報任務完成情況。

（4）項目經理任命、圖紙發放等流程規范，項目文檔有效管控。項目中存在的風險源及時準確地反饋到上級部門。

（5）通過iMIS智能報表生成數據分析報表，對項目執行績效進行評估。

牟戈（深圳市捷為科技有限公司）

石油行業投資項目后評價管理系統方案

中國石油天然氣集團公司（以下簡稱集團公司）在新的發展環境和形勢下，進一步強調企業發展的質量和效益，將企業考核中的效益類指標的比重大幅度提高。投資項目作為企業發展的驅動和載體，其決策的科學性和建設實施的成效是企業能否保持良好發展效益的關鍵，而項目后評價工作正是評判項目質量與效益好壞，總結經驗和不斷提高企業投資效益的有效手段。

為進一步做好管理提升，實現以效益和質量為導向的管理提高業務運行效率，需要建立統一的投資項目評價管理信息化平臺。項目后評價管理系統的建設首先是依托于建立完善的投資項目全生命周期的信息化閉環管理體系，通過對項目從發展規劃、前期立項批復、項目實施、竣工驗收，直到項目后評價進行全面的信息化管理，實現對項目全過程的數據跟蹤和分析，充分利用現有的信息化基礎，從而實現對各類投資建設項目的快速和準確評價。在此基礎上，通過專業化的項目后評價管理平臺建設，實現后評價工作的網上協同，提高后評價的工作效率并明確職責，做好后評價業務信息的充分共享，為后評價工作更好地開展提供數據和業務支撐。將專業人員從繁重的數據資料查詢、獲取和整理工作中解放出來，將主要的精力放在從各個角度對項目的分析上，同時為項目的分析評價提供參考和依據，使項目后評價工作更具針對性和科學性。

一、方案主要內容

后評價模塊主要包括評價模型與指標體系管理、評價業務管理、成果管理、效益跟蹤管理、統計分析等系統功能。

該系統用于支撐集團公司后評價業務開展，包括對簡化后評價、企業自評價、獨立后評價等評價數據結構化及流程規范化，有利于建設和豐富集團公司后評價數據庫；提供報告在線編輯功能，方便部門間協調工作，減少工作量，提高工作效率；對專項報告、后評價簡報、后評價通報、年度報告等成果進行文檔歸檔管理，有利于推廣后評價優秀成果應用。指標體系的應用支持綜合評分及后評價研究工作。

后評價管理系統功能架構如圖1-26所示。

（1）評價模型與指標體系管理：該功能主要是支持集團公司詳細后評價綜合評分，支持后評價研究的需求，包括評價模型管理、指標體系管理等功能。通過該模型實現評分體系及對應指標體系的靈活配置，實現集團公司后評價管理制度的及時更新和落實。

（2）評價業務管理：該功能是后評價子系統的核心功能模塊，支持集團公司、專業分公司、地區公司及二級單位、咨詢單位的后評價管理業務。在該模塊，集團公司可進行企業自我評價計劃的下達和獨立后評價計劃的委托；項目所屬單位可進行簡化后評價計劃的下達、報備及企業自我評價、簡化后評價業務開展。咨詢機構可采用該模塊進行獨立后評價工作開展。

（3）成果管理：主要包括咨詢機構的綜合評分排序，以及集團公司、專業分公司、地區公司等各級成果發布，含項目后評價報告、后評價意見、簡報、通報、專項評價報告和年度報告等成果。

（4）效益跟蹤管理：在項目生產運行階段，對項目投產后實際經濟效益情況進行持續跟蹤。

（5）統計分析：計劃信息展示平臺為總部用戶和地區公司用戶提供圖像化的計劃信息綜合展示，方便用戶從多個層面和多個維度掌握計劃相關信息，包括生產計劃、原油選購、原油/煉油產品/化工產品價格、財務效益預測、生產完成計劃情況對比、技術經濟指標對比等各類當前和歷史的月度/季度/年度信息，以儀表盤、柱狀圖、餅狀圖、曲線圖、表格、坐標圖、浮動窗等方式提供瀏覽、查詢、對比、分類、排序、下鉆等功能。

1.標準的評價體系

投資項目后評價系統標準化工作的重點是基于業務發展情況和評價重點，對每類項目的后評價指標體系進行細分和完善，建立投資項目評價的基礎數據和評價標準，保證評價業務的標準統一，指標體系的標準化為評價模型提供評分依據，同時也為后評價深入研究提供理論依據。通過評價方法和模型的一致性要求，保證評價結果的可參照和可對比。系統以《集團公司投資管理手冊-后評價分冊》為依據，對16類項目簡化后評價和13類項目詳細后評價進行信息化管理，建立8個系統標準業務流程、8套評價模型及指標體系、6套標準數據采集表，評價模型的標準化為各板塊相同評價類型提供了相同維度的評價方法，方便綜合排名及對比；建立并施行了統一的評價標準和評價方法，確保了評價結論的有效性，從而保證項目評價結果的準確性，使得后評價依據充分、評價過程合理、業務分析具有可借鑒性等，從而進一步實現后評價工作的體系化、自動化和協同化，如圖1-27所示。

2.協同的業務管理

項目后評價是繼項目前期論證決策、投資計劃、項目設計實施、生產運營等之外的項目投資閉環管理工作的最后一個重要環節，也是集團公司實施投資活動監管的重要手段之一。后評價系統建立集團公司統一的投資項目后評價業務管理信息平臺，規范后評價業務管理，研究設計相應的業務模型和指標體系，實現評價工作的標準化、模型化和集成化，有效提升評價工作效率和管理水平，如圖1-28所示。

評價業務管理是后評價子系統的核心功能模塊，在線支持集團公司、專業分公司、地區公司及二級單位、咨詢單位的后評價管理業務。通過后評價業務流程的設計，將完整的評價工作（簡化后評價、后評價計劃、詳細自評價、獨立后評價、成果發布）進行有效的銜接，實現各個管理層級在后評價工作中的協同。

3.全面的集成性

系統實現充分利用集團公司的信息化建設成果，通過與項目建設和運行等各個階段的相關信息系統間的集成應用，支撐投資項目全過程各個環節的評價分析。從項目前期管理系統中主要獲取被評價項目的前期資料、經濟評價目標、項目估概算等可研及初步設計指標，作為進行前后對比和目標實現程度評價的依據，并作為項目前期工作程序評價的基礎。

從投資計劃、造價管理系統中主要獲取投資計劃安排和工程造價數據，作為項目投資控制和概算執行分析的依據。通過與各專業ERP系統和工程項目管理系統的集成，獲取被評價項目執行階段相關的施工管理數據、財務結算數據、竣工驗收材料等信息，作為項目投資控制和概算執行分析的實際數據，并作為項目實施階段工作程序評價的基礎。通過與其他專業數據倉庫的對接，實現對項目投產后的生產運行數據的獲取，為項目進行全面的前后、有無對比和預測分析及經濟效益評價提供數據支撐。后評價成果對項目的規劃立項和評估提供參考信息，指導投資決策，如圖1-29所示。

4.效益的跟蹤評價

投資項目后評價管理系統的效益跟蹤評價模塊實現各單位投產項目效益跟蹤查詢功能，相關效益跟蹤表單及文檔等附件下載功能等。通過完整可靠的數據信息收集，為業務人員提供新開項目經濟效益評價、投資項目分年實際投資效益情況跟蹤及滾動評價等功能，為投資計劃的平衡和考核掛鉤的投資規模確定提供決策支持，如圖1-30所示。

二、應用前景

隨著集團公司業務范圍拓展和投資規模的增長，對后評價工作提出了新的更高要求，通過信息化手段提高后評價工作水平，是當前后評價工作的發展要求。大量豐富、實時的業務信息資源為投資項目后評價業務的信息化應用奠定了基礎，更使得項目的實時跟蹤評價成為可能，從而能更及時、有效地發現項目建設存在的問題，盡早修正和減少損失。通過將各類業務建設項目的后評價成果進行數字化管理，并隨著后評價成果的不斷積累，這些數據將成為對集團公司業務發展進行支撐的重要信息資源?？梢越Y合典型項目庫的搭建，對被評價項目進行對比分析，通過項目之間的對比，使評價更具針對性和客觀性。同時，在一些重點關注的指標分析方面，可以基于大量的后評價實例數據，對這些指標的整體變化趨勢進行分析。通過對其規律性的認識分析，尋找趨勢變化的根本原因，為優化業務提供依據。

投資項目后評價管理系統覆蓋了集團公司總部、專業公司、地區公司和咨詢單位等各個業務層級，集成項目建設各階段的數據和各專業生產系統的運行數據，通過對項目全過程數據的共享，實現對投資項目的監督、考核與評價，第一次實現集團公司范圍內的后評價管理信息系統統一建設及推廣應用。該系統的建設能夠大力推進項目標準規范的建立，實現數據采集標準統一，形成多角度的、具有廣泛適應性的對比分析模型，不斷理順和改進管理流程，借助信息化手段實現數據信息的共享，挖掘有價值的數據為我所用，進而提高業務管理水平，對石油化工企業現行后評價管理模式能起到積極的推動作用。

劉斐（中國石油規劃總院）