“不積跬步，無以致千里。”當(dāng)今聲名顯赫、如日中天的華爾街第一大投行也有它的孕育過程、它的襁褓時(shí)代和成長發(fā)展中的艱辛和磨難——高盛公司的創(chuàng)始人曾經(jīng)是一位窮困潦倒的歐洲移民，而且起步時(shí)與其他普普通通的公司一樣小本薄利。然而，高盛公司在幾代接班人手中憑借卓越超前的膽識(shí)和冒險(xiǎn)精神，巧妙避開一些大型公司的鋒芒，不斷開辟自己全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并精心網(wǎng)羅人才，終于使高盛走向了事業(yè)的巔峰，成為影響整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的華爾街金融巨頭。

一位德國移民在1869年始創(chuàng)的家族產(chǎn)業(yè)

高盛公司是一家國際領(lǐng)先的投資銀行和證券公司，它向全球范圍的私營公司、金融企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)以及個(gè)人客戶提供廣泛的投資、咨詢和金融服務(wù)，總資產(chǎn)達(dá)三千多億美元，在全世界24個(gè)國家設(shè)有42個(gè)分公司和辦事處，員工總數(shù)達(dá)20000多人，在全球投資銀行的收益排名中名列第四。但鮮為人知的是，這個(gè)金融巨鱷的雛形只不過是一個(gè)名叫馬庫斯·戈得曼的歐洲移民創(chuàng)立的一家毫不起眼的私營生意。

馬庫斯·戈德曼出生在德國巴伐利州施韋因富特鎮(zhèn)的一個(gè)貧苦家庭。1848年，歐洲保守派掀起了聲勢(shì)浩大的反革命浪潮，很多歐洲貧民不得不背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)渡重洋，來到新大陸謀求生存與發(fā)展。為了積攢橫渡大西洋所需要的費(fèi)用，戈德曼在鎮(zhèn)上教了5年書，并且作為第一次猶太人移民大潮中的一員，在經(jīng)歷了長達(dá)6周的海上航行之后，終于到達(dá)了美國。這時(shí)，馬庫斯·戈德曼年僅27歲。

抵達(dá)美國后的戈德曼舉目無親，隨身所帶的財(cái)物也只有簡單的行李和所剩無幾的旅費(fèi)。他賣掉了一些暫時(shí)用不上的東西，把手中的錢都集中起來作為本金，開始在新澤西州當(dāng)起了流動(dòng)商販。那時(shí)候，在美國的工業(yè)化浪潮中，庫恩家族、勒布家族、雷曼家族、塞利格曼家族以及其他來自歐洲的德裔猶太移民紛紛結(jié)成同盟，在銀行業(yè)中擴(kuò)張自己的勢(shì)力。不過，勢(shì)單力薄的戈德曼顯然與這些富豪家族攀不上什么關(guān)系。他與一位同樣來自德國北部的姑娘伯莎結(jié)了婚，并且為了養(yǎng)家糊口而在大街上日夜奔波。直到1896年，戈德曼一家才搬到了紐約。南北戰(zhàn)爭后，美國的工業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，銀行的信貸利率始終維持在一個(gè)很高的水平，戈德曼也推出了自己的一項(xiàng)額度為2500美元起的小型商業(yè)流通證券業(yè)務(wù)。后來，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)所有的商業(yè)銀行基本上都沒有設(shè)立任何分支機(jī)構(gòu)，通常是坐等客戶自己上門。憑借靈敏的商業(yè)頭腦，戈德曼成為了小額貸款人和放款機(jī)構(gòu)的中介。如此一來，他不僅結(jié)識(shí)了更多客戶，得到了更廣泛的人際拓展機(jī)會(huì)，而且還能對(duì)這些客戶的信用程度做出評(píng)估。戈德曼的客戶大多數(shù)都是一些珠寶批發(fā)商和販賣皮革的商人。這些商人大量聚集在曼哈頓下城和約翰大街上，依靠手中極其少量的原始資本進(jìn)行運(yùn)營。戈德曼向他們發(fā)放貸款，或者對(duì)他們開展票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。他每年以8%～9%的折扣利率從這些商人手上收購商業(yè)票據(jù)，或者作為中介收取0.5個(gè)百分點(diǎn)的交易手續(xù)費(fèi)。只要資金周轉(zhuǎn)迅速，錢財(cái)就滾滾而來。對(duì)于戈德曼這樣兢兢業(yè)業(yè)的商人來說，這一行業(yè)毫無疑問是有利可圖的。

盡管最初只是依靠最簡單的手段經(jīng)營著利潤微薄的生意，但是戈德曼的每單生意都力求做得精益求精。每天早上，戈德曼都會(huì)在小商販中收集票據(jù)，然后搭乘馬車來到位于錢伯斯大街與約翰大街交會(huì)處的商業(yè)銀行聚集地，再以很低的贏利將票據(jù)出售給商業(yè)銀行。當(dāng)時(shí)，年近50歲的馬庫斯·戈德曼仍然處于金融食物鏈的最底層。在那時(shí)，誰也不曾想到，150多年后，在戈德曼商業(yè)精神的指引下，這個(gè)微不足道的小公司竟然成長為世界頭號(hào)金融機(jī)構(gòu)。

1870年年底，戈德曼的辛勤勞動(dòng)終于讓他的贏利狀況得以改觀——已經(jīng)發(fā)展到能夠允許他雇用一位兼職的財(cái)會(huì)人員和一名普通職員的地步了。在這個(gè)時(shí)候，戈德曼先生終于能夠穿起在當(dāng)時(shí)相當(dāng)體面的長大衣，頭上戴著紳士帽，并且在自我介紹時(shí)稱自己為“銀行家兼經(jīng)紀(jì)人馬庫斯·戈德曼”。

1882年，在戈德曼獨(dú)立經(jīng)營的第13個(gè)年頭，他終于迎來了自己稅前年收入達(dá)到5萬美元的第一年。隨著手上的資金越來越多，戈德曼開始計(jì)劃擴(kuò)大公司規(guī)模。于是，他決定與自己的小女兒路易莎·戈德曼的丈夫塞繆爾·薩克斯合作，并且將公司更名為戈德曼——薩克斯公司。

塞繆爾的父母約瑟夫·薩克斯夫婦與馬庫斯·戈德曼夫婦是親密的朋友。薩克斯家的長子朱利葉斯·薩克斯與戈德曼家的女兒羅莎·戈德曼成親，而次子塞繆爾·薩克斯則娶了路易莎·戈德曼。塞繆爾·薩克斯從15歲開始便在戈德曼的公司負(fù)責(zé)財(cái)會(huì)工作，因出色的個(gè)人才能而深受戈德曼的賞識(shí)。通過聯(lián)姻，兩家人一直保持著一種極其密切的關(guān)系。

當(dāng)時(shí)，薩克斯家族自己所經(jīng)營的干貨生意正干得熱火朝天，不料卻由于一場(chǎng)意外遭受了巨大的損失。為了幫助薩克斯家償還這筆債務(wù)，馬庫斯·戈德曼貸款1.5萬美元給塞繆爾·薩克斯，并讓他結(jié)束了自己的干貨生意，全身心地投入到戈德曼—薩克斯合伙公司的經(jīng)營中來。當(dāng)時(shí)，馬庫斯·戈德曼與塞繆爾·薩克斯約定這項(xiàng)貸款在三年時(shí)間內(nèi)全部償還，三張本票的面額均為5000美元。后來，塞繆爾和路易莎的第三個(gè)兒子沃爾特·薩克斯來到了人世，當(dāng)時(shí)塞繆爾已經(jīng)償還了三張本票中的兩張。外孫的到來讓馬庫斯·戈德曼備感欣喜，于是他用傳統(tǒng)的德國字體撰寫了一封正式的信函給自己的小女婿，免除了塞繆爾·薩克斯最后一張本票的清償義務(wù)。當(dāng)然，在馬庫斯這一慷慨行為的背后是有所企圖的。他之所以這樣做，不僅是對(duì)塞繆爾為公司發(fā)展投入的精力做出肯定，而且還是為了鞏固自己的女婿作為公司合伙人的地位。

戈德曼的女兒路易莎是一位感情細(xì)膩的女性，她將父親當(dāng)年寫的那封信和那張被免除債務(wù)的本票與自己小兒子沃爾特的一縷金色卷發(fā)和一顆乳牙放在一起，并且穩(wěn)妥地收藏在保險(xiǎn)箱里，以此來表達(dá)自己對(duì)父親的深深謝意。多年以后，每當(dāng)長大成人的沃爾特·薩克斯回憶起這個(gè)充滿家庭溫馨氣氛的小插曲時(shí)，都會(huì)自豪地這樣開玩笑說：“在我出生的那一天，我就做成了自己在高盛的第一筆生意。”

此后不久，馬庫斯將自己的兒子亨利、女婿塞繆爾·薩克斯連同他的三個(gè)兒子和女婿，都吸收到公司里成為合伙人。馬庫斯·戈德曼以家族婚姻關(guān)系來鞏固自己事業(yè)的發(fā)展模式，就此傳承了下來。到1885年，戈德曼——薩克斯公司正式改名為高盛公司。此后的50年里，高盛公司一直保持著馬庫斯·戈德曼開創(chuàng)時(shí)期的經(jīng)營和發(fā)展模式——公司的合伙人基本上都是戈德曼與薩克斯兩個(gè)家族的姻親，而公司的所有業(yè)務(wù)都必須在全體合伙人達(dá)成一致協(xié)議之后才得以開展。

19世紀(jì)末，高盛公司僅在紐約松樹街9號(hào)大樓租用了兩間辦公室，整個(gè)公司不足20名員工。經(jīng)過兩家人的共同努力，到19世紀(jì)90年代末，高盛公司終于成為全美最大的商業(yè)本票交易商。而且1894年的營業(yè)收入比1890年的3100萬美元增長了120%，并在兩年之后在紐約證券交易所掛牌。1897年，公司搬遷到拿騷街31號(hào)。為了進(jìn)一步推動(dòng)公司商業(yè)本票業(yè)務(wù)的發(fā)展，高盛于1900年在芝加哥設(shè)立了第一家分支機(jī)構(gòu)。隨后第二家分支機(jī)構(gòu)的辦公室也在波士頓應(yīng)運(yùn)而生，盡管它當(dāng)時(shí)僅有一名員工。隨著商業(yè)本票業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，高盛公司的資本在1904年達(dá)到了100萬美元。隨著業(yè)務(wù)的蒸蒸日上，高盛公司的總部也搬到了寬敞的交易廣場(chǎng)。為了將公司的業(yè)務(wù)向紐約市以外的廣闊地區(qū)擴(kuò)展，亨利·戈德曼開始訪問芝加哥、圣保羅、圣路易斯以及堪薩斯城等商業(yè)都市，同時(shí)奔走于普羅維登斯、波士頓、哈特福德和費(fèi)城等金融中心。

1909年夏天，高盛公司的最初創(chuàng)立者馬庫斯·戈德曼走到了人生的終點(diǎn)。他所創(chuàng)立的高盛公司則由他的女婿塞繆爾·薩克斯和兒子亨利·戈德曼繼承。

家族接班人：亨利和塞繆爾

戈德曼去世之后，他的女婿塞繆爾和兒子亨利接管了高盛公司。塞繆爾·薩克斯為人踏實(shí)，他謹(jǐn)慎地延續(xù)著高盛公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——商業(yè)本票，并時(shí)常這樣告誡他的兒子哈里：“永遠(yuǎn)不要忽視我們的專長。”相反，亨利·戈德曼則富有冒險(xiǎn)精神，喜歡創(chuàng)新，因此更傾向于直接追求高收益。盡管兩人在公司的發(fā)展理念上有所分歧，但是他們能在將高盛發(fā)展成為國際性綜合金融機(jī)構(gòu)的共同目標(biāo)下進(jìn)行著各自的努力。

19世紀(jì)末，美國進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)的騰飛時(shí)期。在第二次工業(yè)革命和壟斷組織的推動(dòng)之下，加之國內(nèi)蘊(yùn)藏的豐富的自然資源，以及隨著巨大的歐洲移民浪潮滾滾而來的勞動(dòng)力和資金，美國開始迅速崛起，不僅鋼、鐵、原煤產(chǎn)量都在全世界排第一位，而且國內(nèi)生產(chǎn)總值也躍居世界之首，并從歐洲老牌資本主義國家手中奪過了經(jīng)濟(jì)霸權(quán)，紐約也代替?zhèn)惗爻蔀樾碌氖澜缃鹑谥行摹Ｔ谶@個(gè)時(shí)期，位于歐洲的老牌資本主義國家英國則剛剛步入帝國主義階段，工業(yè)發(fā)展的速度逐漸緩慢，對(duì)勞動(dòng)者的長期壓榨和對(duì)殖民地的掠奪以及在世界工業(yè)上長期的壟斷地位，致使英國積累起巨額的過剩資本，從而出現(xiàn)了英國利率低于美國的局面。那時(shí)，塞繆爾·薩克斯敏銳地發(fā)現(xiàn)，在同一匯率下，如果在英國以較低的利率借貸資本然后將其兌換成美元在美國進(jìn)行投資或者消費(fèi)，就可以得到利率差價(jià)部分所帶來的利潤。當(dāng)然，匯率不可能是恒定不變的。這就意味著利用外匯交易進(jìn)行套利的交易存在著風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛㈡^升值就會(huì)給投機(jī)者帶來虧損。盡管如此，塞繆爾·薩克斯依然不想放棄這個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。在慎重考慮之后，他下定決心在這個(gè)領(lǐng)域放手一搏。

為了拓展海外市場(chǎng)并擴(kuò)大公司的經(jīng)營規(guī)模，塞繆爾·薩克斯于1897年出訪英國，踏上了尋找合作伙伴的旅程。當(dāng)時(shí)，塞繆爾手持英國咖啡業(yè)領(lǐng)軍人物赫爾曼·西爾肯的介紹信拜訪了倫敦平地教堂街20號(hào)的克蘭沃特父子公司。克蘭沃特家族的祖先早在一百多年前就在古巴發(fā)跡，到1830年將家族財(cái)富轉(zhuǎn)移回倫敦并涉足商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。塞繆爾來訪時(shí)，克蘭沃特家族已經(jīng)在當(dāng)?shù)劂y行界頗有名氣。克蘭沃特不僅接受世界范圍的支票和各種匯票，同時(shí)還因其長期以來的良好品質(zhì)保障享受著其他公司很難獲得的最優(yōu)利率。正巧，克蘭沃特公司的負(fù)責(zé)人赫爾曼與亞歷山大·克蘭沃特正有意尋找更具進(jìn)取精神的美國地區(qū)代理人。于是，塞繆爾·薩克斯便趁機(jī)詳細(xì)介紹了高盛在紐約的經(jīng)營狀況，并將紐約與倫敦兩個(gè)市場(chǎng)之間的外匯交易和套利業(yè)務(wù)描繪成一片美景。

盡管薩克斯所描繪的合作前景十分誘人，但是對(duì)于他所描述的大西洋對(duì)岸的高盛公司，克蘭沃特家族卻一無所知。因此，他們本著英國式的保守傳統(tǒng)，慎重地對(duì)待與這家美國公司開展聯(lián)合經(jīng)營一事。而且，亞歷山大·克蘭沃特通過紐約著名的猶太銀行家奧古斯·貝爾蒙以及N.M.羅斯柴爾德在紐約的代理人調(diào)查了高盛的營業(yè)能力、誠信狀況以及發(fā)展方向，并在最終獲得的情報(bào)中確認(rèn)了安全可行性問題之后，才答應(yīng)了高盛公司的請(qǐng)求。就這樣，高盛與克蘭沃特合資公司成功地經(jīng)營了多年，然而合作雙方卻一直沒有訂立過任何書面合同。

不過，即使在一貫將商務(wù)合作與家族聯(lián)姻相結(jié)合的戈德曼與薩克斯家族看來，與這個(gè)大洋彼岸的家族進(jìn)行業(yè)務(wù)往來也不是一件簡單的事。在合作關(guān)系剛剛建立的時(shí)候，克蘭沃特一家時(shí)常邀請(qǐng)薩克斯的家人到自己的鄉(xiāng)間別墅做客。亞歷山大·克蘭沃特覺得這些來自大洋彼岸且不諳世故的美國伙伴很有趣。但是，出身英國的克蘭沃特家族在處理雙方的關(guān)系時(shí)卻極為謹(jǐn)慎——但凡薩克斯家族出席的場(chǎng)合，克蘭沃特家族必定會(huì)慎重地決定應(yīng)該邀請(qǐng)哪些客人前來捧場(chǎng)。不過這種謹(jǐn)慎在他們的美國合作伙伴身上卻蕩然無存。沃爾特·薩克斯15歲那年曾跟隨父親拜訪過克蘭沃特家，他總是主動(dòng)與克蘭沃特的管家握手并熱情地問好。此后，沃爾特在克蘭沃特公司接受管理培訓(xùn)時(shí)也曾冒失地對(duì)亞歷山大·克蘭沃特表示有不少人在擔(dān)憂他們兩家聯(lián)合運(yùn)作的本票數(shù)額，聽聞此言的克蘭沃特當(dāng)時(shí)就鐵青著臉一言不發(fā)。直到數(shù)星期之后，沃爾特·薩克斯經(jīng)人指點(diǎn)才明白了自己言辭的不當(dāng)之處——薩克斯的話在克蘭沃特聽來是對(duì)他誠信度的質(zhì)疑，是違背商務(wù)禮儀的。而且，只要是在倫敦商界稍有見識(shí)的人都知道，亞歷山大·克蘭沃特先生以自己家族無可挑剔的信用記錄為驕傲。

在公司發(fā)展初期，高盛的主要業(yè)務(wù)局限于能夠迅速變現(xiàn)的交易上，以借此將資金的風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的范圍內(nèi)。1906年，高盛公司的境外業(yè)務(wù)部門的收益增長到50萬美元。這些利潤的增長主要來源于外匯套利——倫敦市場(chǎng)的貨幣利率遠(yuǎn)低于紐約市場(chǎng)，即使算上合資公司對(duì)本票收取的0.5%的傭金，投資者仍有利可圖。在與克蘭沃特家族的合作取得初步成功之后，高盛公司又進(jìn)一步與歐洲大陸的商業(yè)銀行逐步開展了代理業(yè)務(wù)。等到在歐洲金融市場(chǎng)上建立起良好的商業(yè)信譽(yù)之后，高盛公司又開始向南美和遠(yuǎn)東地區(qū)擴(kuò)張。

與此同時(shí)，野心勃勃的亨利·戈德曼，也正在美國本土小心翼翼地開發(fā)著一項(xiàng)新的證券業(yè)務(wù)——對(duì)紐約和新英格蘭各州的商業(yè)銀行發(fā)行鐵路債券。然而他的計(jì)劃卻遠(yuǎn)不如薩克斯的業(yè)務(wù)進(jìn)行得那么順利。

由于美國工業(yè)經(jīng)濟(jì)的騰飛拉動(dòng)鐵路建設(shè)和運(yùn)營的飛速發(fā)展，導(dǎo)致了鐵路行業(yè)對(duì)資金的巨大需求，因此承銷鐵路債券以及鐵路行業(yè)股票就成了當(dāng)時(shí)利潤最豐厚的行當(dāng)。當(dāng)時(shí)，J.P.摩根、庫恩——勒布公司和施派爾公司等已經(jīng)形成了鐵路行業(yè)的承銷壟斷團(tuán)體，尤其是摩根財(cái)團(tuán)已經(jīng)控制了包括美國鋼鐵公司、通用電氣公司在內(nèi)的53家大型公司，其中有19家是鐵路公司，7家為公用事業(yè)單位，還有14家工礦企業(yè)和13家金融機(jī)構(gòu)。顯然，盡管高盛公司已經(jīng)在銀行業(yè)取得了很大的發(fā)展，然而想要涉足鐵路證券市場(chǎng)并占據(jù)一席之地，就意味著必須面對(duì)來自以摩根等大財(cái)團(tuán)為首的行業(yè)壟斷者的重重阻撓。這些行業(yè)的壟斷寡頭們都警告亨利·戈德曼，宣稱絕不會(huì)讓這個(gè)“新來的”在這個(gè)利潤豐厚的市場(chǎng)中“分一塊蛋糕”。然而，亨利卻并沒有被他們嚇倒。他從1900年開始大量買進(jìn)鐵路行業(yè)的股票，希望以此引起政府相關(guān)部門的注意，從而為高盛公司進(jìn)入這一利潤最為豐厚的行業(yè)開辟道路。不過亨利的希望很快就落空了。不管他多么執(zhí)著地尋找著市場(chǎng)的突破口，卻依然無處可尋——三家壟斷財(cái)團(tuán)不僅把市場(chǎng)上幾乎所有的鐵路股份都牢牢地握在了手中，而且施派爾公司還以6%的利息率將高盛公司所持有的鐵路股票全部買走。同時(shí)，高盛公司內(nèi)部包括塞繆爾在內(nèi)的其他合伙人也都站出來反對(duì)亨利·戈德曼進(jìn)軍鐵路投資領(lǐng)域。他們認(rèn)為進(jìn)軍壟斷行業(yè)不僅會(huì)對(duì)公司多年以來的良好聲譽(yù)造成負(fù)面影響，而且還會(huì)承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。盡管極為不甘心，亨利·戈德曼仍然沒能找到進(jìn)入鐵路領(lǐng)域的突破口，最終只能選擇退出鐵路證券市場(chǎng)。不過，正所謂“塞翁失馬，焉知非福”，如果當(dāng)時(shí)鐵路行業(yè)的壟斷集團(tuán)給高盛讓開一條路，那么可能就會(huì)出現(xiàn)這樣一種完全不同的情況：為了在這個(gè)已經(jīng)飽和的市場(chǎng)中拼殺出自己的地盤，高盛公司就不得不將更多的時(shí)間與資金消耗在這個(gè)行業(yè)中。然而，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)其實(shí)已經(jīng)達(dá)到了頂峰，不久后就迎來了低潮，并最終導(dǎo)致了業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)的倒閉破產(chǎn)。因此，亨利·戈德曼被迫做出放棄進(jìn)軍這一行業(yè)的決定反而幸運(yùn)地將高盛引向了正確的道路。

被排擠在鐵路證券壟斷市場(chǎng)之外的亨利·戈德曼，很快又找準(zhǔn)了新目標(biāo)，選擇了在當(dāng)時(shí)還處于熱門的大型零售業(yè)融資業(yè)務(wù)。在美國，當(dāng)時(shí)的絕大部分商人都是小規(guī)模的獨(dú)立經(jīng)營者，只有極少數(shù)大規(guī)模的企業(yè)在運(yùn)營中除了從商業(yè)銀行尋求資金之外，還需要來自股票市場(chǎng)的融資。高盛公司在這一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)就是從最早的雪茄煙零售商開始的，隨后逐漸擴(kuò)展到整個(gè)零售商領(lǐng)域。對(duì)亨利·戈德曼而言，進(jìn)軍鐵路行業(yè)的失敗反而使得他引領(lǐng)著高盛公司進(jìn)入一個(gè)全新的、更為廣闊的發(fā)展領(lǐng)域，而且還誕生出“市盈率”這一開創(chuàng)性的證券價(jià)值評(píng)估指標(biāo)。

另外，高盛的發(fā)展還得益于宗教信仰。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在金融界領(lǐng)軍的兩家金融機(jī)構(gòu)——摩根大通和喬治·F.貝克爾公司（即現(xiàn)在的花旗集團(tuán)）不屑于與猶太人的公司進(jìn)行合作，因此他們就不會(huì)與高盛公司形成競(jìng)爭關(guān)系。如此一來，像高盛公司這樣的猶太企業(yè)由此得到了在零售行業(yè)進(jìn)行融資的發(fā)展機(jī)會(huì)。

偉大的創(chuàng)新——合伙公司模式的創(chuàng)立

進(jìn)入20世紀(jì)以來，高盛公司在亨利·戈德曼的領(lǐng)導(dǎo)下迅速發(fā)展起來，并且快速地向外擴(kuò)張。1906年，高盛捕捉到一次擴(kuò)大業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)——三家中小規(guī)模的雪茄零售商合并成立了聯(lián)合雪茄（后來改名為通用雪茄）。早在合并之前，這三家公司的票據(jù)業(yè)務(wù)就一直是高盛公司在經(jīng)營，合并后的聯(lián)合雪茄公司CEO杰克·沃特海姆與亨利·戈德曼素有很深的私人交情，因此雙方都迫不及待地想迅速建立起合作關(guān)系。然而，要進(jìn)入當(dāng)時(shí)的公開證券市場(chǎng)，不論是發(fā)行債券還是股票，都需要以融資企業(yè)的有形資產(chǎn)作為定價(jià)基礎(chǔ)——這也正是擁有大量有形資產(chǎn)的鐵路公司成為金融機(jī)構(gòu)公司最重要的客戶的原因所在。相反，煙草公司雖然利潤不菲，但是其財(cái)務(wù)特點(diǎn)與普通的商務(wù)或交易公司類似，盡管有著良好的贏利狀況，但是卻很難提供客觀的資產(chǎn)證明，因此進(jìn)行融資的難度很大。為了解決這個(gè)難題，亨利·戈德曼再次施展了他的創(chuàng)新才能。他提出了一個(gè)全新的概念——零售行業(yè)的商務(wù)型公司價(jià)值應(yīng)當(dāng)以其庫存商品周轉(zhuǎn)率或現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度來衡量，這兩個(gè)指標(biāo)有效地反映了商務(wù)型公司的償債能力和贏利能力。在此基礎(chǔ)上，他進(jìn)一步發(fā)展了“市盈率”（即價(jià)格與利潤之比）這一革命性概念，推翻了當(dāng)時(shí)只有固定資產(chǎn)才能作為貸款抵押和證券融資基礎(chǔ)的傳統(tǒng)觀念。這個(gè)創(chuàng)新無疑給高盛公司的經(jīng)營觀念造帶來了巨大的影響，為高盛的未來發(fā)展開辟了廣闊的新天地。甚至可以說，亨利·戈德曼的這一創(chuàng)舉對(duì)世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)化邁向商業(yè)化進(jìn)程起到了關(guān)鍵性的推動(dòng)作用。

隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，許多新興行業(yè)在美國土地上崛起，并且以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)行業(yè)的速度飛快地發(fā)展著。高盛公司抓住這個(gè)大好時(shí)機(jī)，對(duì)這些新興行業(yè)開展證券承銷和資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，雷曼家族的第二代傳人菲利普·雷曼正打算向投資銀行領(lǐng)域大舉進(jìn)軍，下定決心要闖入紐約證券承銷業(yè)務(wù)的圈子。亨利·戈德曼與菲利普·雷曼是認(rèn)識(shí)多年的好朋友，兩個(gè)人常常在一起尋求合作賺錢的方法。

雷曼家族資金雄厚，在雄心勃勃的菲利普的領(lǐng)導(dǎo)下四處尋找投資機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，證券的承銷與發(fā)行只是單純地從發(fā)行人手中買走證券，再將其轉(zhuǎn)手售賣給投資者，不僅缺乏成型的業(yè)務(wù)規(guī)范模式，而且沒有形成完善的業(yè)務(wù)流程。這也就意味著承銷一家名不見經(jīng)傳的公司證券可能要花費(fèi)很長時(shí)間，甚至可能持續(xù)三個(gè)月以上。因此，承銷商的名聲及資金充裕程度是對(duì)當(dāng)時(shí)的證券銷售至關(guān)重要的因素。于是，高盛就與雷曼家族聯(lián)手——由在投資界頗有名氣的高盛公司出面招攬客戶，而資金雄厚的雷曼家族則提供資金支持，交易所得的利潤由兩家公司共同分享。兩家公司就這樣通過合作，將各自的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了出來，共同開展證券融資業(yè)務(wù)，并且將這種合作模式一直持續(xù)到1926年。

高盛公司與雷曼公司聯(lián)手包銷聯(lián)合雪茄公司普通股，并且做好了“打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備”。不過，他們卻在短期內(nèi)取得了意想不到的好成績。雷曼公司首先按約定出資450萬美元購買了聯(lián)合雪茄公司4.5萬股優(yōu)先股以及外加3萬股普通股。經(jīng)過高盛公司持續(xù)數(shù)月的營銷，這些股票最終以560萬美元的價(jià)格在證券市場(chǎng)上全數(shù)售出，凈賺110萬美元，而高盛公司分得55萬美元。此外，由于高盛公司保留了7500股原始股作為補(bǔ)償，相當(dāng)于又得到了額外的30萬美元左右的收益。毫無疑問，用贏利能力代替固定資產(chǎn)作為價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的全新融資模式為高盛開創(chuàng)了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而與雷曼公司的攜手合作則為高盛抓住這些機(jī)會(huì)提供了有力的資金支持。不久之后，嘗到甜頭的高盛和雷曼以同樣的模式成功地為沃辛頓泵業(yè)公司進(jìn)行了債券承銷。

值得一提的是，高盛公司在此階段得到的另一個(gè)重大的融資業(yè)務(wù)源于一段從承擔(dān)傳統(tǒng)家庭責(zé)任開始的重要人際關(guān)系。早在19世紀(jì)末，塞繆爾·薩克斯的妹妹埃米莉婭·哈默斯勞和她的丈夫曾經(jīng)收留了一位來自德國的遠(yuǎn)親——朱利葉斯·羅森瓦爾德。不久，此人到美國西部發(fā)展并與理查德·西爾斯相識(shí)。朱利葉斯·羅森瓦爾德將自己的公司與理查德的郵購業(yè)務(wù)合并起來，兩人各自掌握著西爾斯—羅巴克公司1/3的股份，并通過合作經(jīng)營郵購業(yè)務(wù)最終將其打造成了全美知名的商業(yè)巨頭。不過，在1897年，西爾斯·羅巴克公司的凈資產(chǎn)還不到25萬美元。于是，為了籌集流動(dòng)資金來購買貨物，羅森瓦爾德便以向高盛出售商業(yè)本票的方式得到了75000美元的融資。就這樣高盛獲得了一個(gè)“胃口奇大”的融資客戶。此后，羅森瓦爾德計(jì)劃在芝加哥建立一個(gè)大型郵購中心，再次來到高盛尋求一筆500萬美元的融資。他原本打算向塞繆爾·薩克斯借這筆錢，不過亨利·戈德曼卻提出一項(xiàng)更龐大的計(jì)劃——先由西爾斯—羅巴克公司上市發(fā)行價(jià)值1000萬美元的股票，然后高盛與雷曼兄弟負(fù)責(zé)聯(lián)合承銷。由于此前尚無郵購公司發(fā)行股票的先例，因此誰也無法知道市場(chǎng)上的投資者們對(duì)這種股票的出現(xiàn)會(huì)有怎樣的反應(yīng)。在這種情況下，對(duì)其股票進(jìn)行包銷無疑是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。于是，亨利·戈德曼套用了聯(lián)合雪茄的模式——以西爾斯—羅巴克公司的有形資產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)決定優(yōu)先股的發(fā)行數(shù)量，以客戶對(duì)該公司的商譽(yù)和贏利能力的認(rèn)可作為普通股的發(fā)行基礎(chǔ)。

1906年，高盛公司和雷曼公司與西爾斯—羅巴克公司簽訂承銷協(xié)議，負(fù)責(zé)包銷其發(fā)行價(jià)值為1000萬美元的優(yōu)先股和普通股。這筆承銷業(yè)務(wù)中的大多數(shù)股票都是通過塞繆爾·薩克斯與克蘭沃特公司的關(guān)系在歐洲地區(qū)銷售的。盡管最終取得了成功，但是整個(gè)包銷過程卻艱難地持續(xù)了9個(gè)月之久，是當(dāng)初完成聯(lián)合雪茄承銷業(yè)務(wù)所花費(fèi)時(shí)間的整整3倍。

自從西爾斯—羅巴克公司成功上市之后，其營業(yè)額與股票市值都飛速增長，并由此在美國零售業(yè)占據(jù)了霸主地位。到1909年，該公司的市值已經(jīng)增長了250%。亨利·戈德曼十分看好西爾斯—羅巴克公司的發(fā)展前景，于是便組織承銷團(tuán)出資900萬美元，將理查德·西爾斯在公司的個(gè)人股份全部收購一空。

到1910年時(shí)，高盛公司已經(jīng)發(fā)展了6家公司作為長期合作伙伴。在當(dāng)時(shí)的情況下，由于投資者對(duì)投資銀行家的熟悉程度普遍高于對(duì)這些銀行所承銷的上市公司的熟悉程度，因此，為了保護(hù)廣大投資者的利益，同時(shí)也為了提升自己的商業(yè)信譽(yù)度，亨利·戈德曼和菲利普·雷曼共同加入了西爾斯—羅巴克和聯(lián)合雪茄兩家公司的董事會(huì)。值得一提的是，正是這種以投資銀行執(zhí)行官作為其承銷公司的監(jiān)督人身份的繼承制度，使得亨利·戈德曼的后繼者沃爾特·薩克斯后來也成為了西爾斯—羅巴克公司的董事，同時(shí)還為以后西德尼·韋恩伯格繼承沃爾特的衣缽奠定了基礎(chǔ)。事實(shí)上，這種繼承制度已經(jīng)由此作為高盛公司的傳統(tǒng)成為公司內(nèi)部一項(xiàng)不成文的規(guī)定。

高盛和雷曼兄弟與西爾斯—羅巴克公司的成功合作不僅讓他們得到了一個(gè)具有持續(xù)性增長融資需求的超級(jí)大客戶，而且還開創(chuàng)了針對(duì)零售商及新興工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)融資的全新聯(lián)合企業(yè)模式。隨后，他們又聯(lián)合對(duì)多家企業(yè)首次公開發(fā)行的股票進(jìn)行承銷，其中包括五月百貨公司、斯蒂貝克汽車公司、B.F.百路馳、布朗鞋業(yè)、安德伍德打字機(jī)公司、大陸罐裝公司、珠寶茶具百貨公司、克魯特·皮博迪、S.H.克雷斯百貨及F.W.伍爾沃斯超市連鎖等公司。這些公司都是當(dāng)時(shí)的新興行業(yè)中的佼佼者，并且在不久之后都發(fā)展成為世界知名的優(yōu)秀企業(yè)。盡管在當(dāng)時(shí)包銷這些新興企業(yè)發(fā)行的股票并非一件容易的事情，不過當(dāng)逐步樹立起良好的信譽(yù)之后，高盛公司與雷曼兄弟的承銷業(yè)務(wù)就飛速發(fā)展起來，甚至出現(xiàn)了其承銷的證券在定價(jià)前就被搶購一空的盛況。毫無疑問，高盛公司與這些企業(yè)的良好合作關(guān)系也為其日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

薩克斯與戈德曼：高盛兩大家族在“一戰(zhàn)”中解體

由于亨利·戈德曼與菲利普·雷曼之間建立起一種獨(dú)特的合作模式，高盛公司與雷曼兄弟公司繼續(xù)在各自的領(lǐng)域發(fā)展。高盛負(fù)責(zé)商業(yè)本票交易，雷曼兄弟負(fù)責(zé)商品交易，而兩家的合資公司則經(jīng)營證券承銷并且收益均分。當(dāng)雙方的合作發(fā)展到業(yè)務(wù)運(yùn)營所需的資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出兩家公司自身所能提供的范圍時(shí)，他們又聯(lián)合遠(yuǎn)在大洋彼岸的英國克蘭沃特父子公司共同建立了承銷團(tuán)，以此來獲取更多的資金。

在與弗蘭克·伍爾沃斯的業(yè)務(wù)合作上，亨利·戈德曼又一次充分展現(xiàn)出其卓越的經(jīng)商才能。由于弗蘭克·伍爾沃斯的經(jīng)營規(guī)模較小，甚至被人輕蔑地稱為“兩元店”，因此在走訪了諸多承銷商之后依然由于名氣不大而找不到合作者。在四處碰壁的窘境中，弗蘭克·伍爾沃斯找到了亨利·戈德曼。亨利·戈德曼認(rèn)為弗蘭克·伍爾沃斯是個(gè)極富野心與創(chuàng)造力的商人——不僅通過兼并收購其他公司來擴(kuò)展自己的規(guī)模，而且又大膽地通過開設(shè)分店來完成進(jìn)一步擴(kuò)張。因此，在亨利·戈德曼的支持下，高盛公司為其設(shè)計(jì)出一整套非常優(yōu)秀的融資計(jì)劃。直到現(xiàn)在，當(dāng)高盛人回憶起這項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)候，無不洋溢著自豪的情緒。沃爾特·薩克斯多年后曾這樣評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的計(jì)劃：“高盛公司比其他很多同行更富有創(chuàng)造力，也更膽大妄為。不過，高盛最勇敢的行為還是為伍爾沃斯做出的那份融資計(jì)劃。要為這份計(jì)劃找到穩(wěn)固的支點(diǎn)，毫無疑問地需要能夠超越保守主義理念的強(qiáng)烈樂觀主義精神。”

沃爾特·薩克斯的話并非妄言。弗蘭克·伍爾沃斯的銷售總額高達(dá)6000萬美元，然而其凈資產(chǎn)價(jià)值卻只有1500萬美元。在高盛公司的承銷計(jì)劃中，除了發(fā)行與其凈資產(chǎn)等值的1500萬美元優(yōu)先股之外，還發(fā)行了基于其商業(yè)信譽(yù)的價(jià)值5000萬美元的普通股，并且這一計(jì)劃是建立在其公司迅速崛起的預(yù)測(cè)之上。值得慶幸的是，由于高盛和雷曼兄弟的商業(yè)聲譽(yù)，投資者對(duì)他們所推出的股票依然滿懷著熱情，因此他們所承銷的弗蘭克·伍爾沃斯的優(yōu)先股和普通股的市場(chǎng)價(jià)格都迅速飆升——始發(fā)價(jià)為55美元的普通股在首個(gè)交易日就報(bào)收80美元，而直到1923年優(yōu)先股退市的時(shí)候，其結(jié)算價(jià)格已攀升至每股125美元。

憑借西爾斯公司和伍爾沃斯公司等成功先例，高盛公司迅速由最初的一家猶太人經(jīng)營、總是艱難地完成承銷業(yè)務(wù)的冷門公司成長為一家在行業(yè)內(nèi)敢于創(chuàng)新且高贏利、高效率的優(yōu)秀公司。亨利·戈德曼與塞繆爾·薩克斯將高盛建設(shè)成一家全方位服務(wù)的投資銀行的夢(mèng)想，正在一步步變成現(xiàn)實(shí)。傳統(tǒng)的商業(yè)票據(jù)業(yè)務(wù)為高盛的證券包銷提供了龐大、穩(wěn)定的客戶來源；美國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得高盛的證券承銷業(yè)務(wù)異常火暴，一些新興公司的證券承銷則通過英國的合作伙伴克蘭沃特公司在歐洲地區(qū)廣泛開展。

“回顧當(dāng)年高盛走過的日子，”沃爾特·薩克斯回憶說，“每一筆交易都進(jìn)行得有條不紊，而公司也總是能平穩(wěn)地向前發(fā)展。”然而，高盛公司內(nèi)部依靠戈德曼與薩克斯兩個(gè)家族牢固的聯(lián)姻關(guān)系以及多年的努力所培育出來的核心凝聚力卻隨著第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)而遭遇了空前的打擊。

在阿斯特酒店舉行的一次晚宴上，高盛公司兩大家族的平衡因?qū)Ｍ鈽I(yè)務(wù)的看法分歧而被打破。盡管在當(dāng)時(shí)，人們并沒有預(yù)見到這一分歧最終竟然會(huì)使得關(guān)系密切的兩家人決裂，進(jìn)而導(dǎo)致了高盛公司的分裂。然而很多同行已經(jīng)預(yù)料到，戈德曼與薩克斯兩個(gè)家族的疏遠(yuǎn)也必然引發(fā)高盛公司與雷曼兄弟的合作危機(jī)。

1914年8月，德國首先向俄國挑起戰(zhàn)爭，隨后又立即對(duì)法國和英國宣戰(zhàn)，第一次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)。一戰(zhàn)爆發(fā)后不久，塞繆爾·薩克斯就從歐洲歸來，帶回了合作伙伴克蘭沃特家族的立場(chǎng)，表示希望公司的合伙人都能站在盟軍這一方——當(dāng)然這無疑也是他對(duì)克蘭沃特一家做過保證的。但是，一貫以德國血統(tǒng)自豪的亨利·戈德曼崇尚普魯士主義，成為德國政府的強(qiáng)有力支持者。事實(shí)上，他常常肆無忌憚地發(fā)表支持德國的言論。而且，當(dāng)他的合伙人塞繆爾·薩克斯勸說他淡化這種觀點(diǎn)或者至少保留這些言辭的時(shí)候，亨利·戈德曼斷然回絕，反而在公眾場(chǎng)合越來越頻繁地發(fā)表過激的言論。這些行為無疑給高盛公司的聲譽(yù)造成了很大的負(fù)面影響，并且讓他的合伙人感到惶恐不安。

1915年，薩克斯家與戈德曼家的分裂進(jìn)一步加劇。J.P.摩根公開發(fā)起了對(duì)英、法兩國承銷總價(jià)5億美元的戰(zhàn)爭貸款債券，而華爾街上主要的融資借貸公司基本都參與了這項(xiàng)計(jì)劃。但是由于長期以來高盛就形成了未經(jīng)全體合伙人一致同意的計(jì)劃不得予以批準(zhǔn)的管理傳統(tǒng)，因而在亨利·戈德曼的強(qiáng)烈反對(duì)下，高盛公司就成為華爾街唯一一家未參與這一承銷計(jì)劃的公司。為了挽回高盛公司在世界投資領(lǐng)域的聲譽(yù)，最終，塞繆爾·薩克斯不得不親自跑到J.P.摩根的辦公室，以個(gè)人名義在該計(jì)劃中認(rèn)購了價(jià)值12.5萬美元的債券。

世界大戰(zhàn)在繼續(xù)，高盛內(nèi)部兩大家族的矛盾也隨之升級(jí)。即使在1917年美國參戰(zhàn)之后，亨利·戈德曼也絲毫沒有停止他支持德國的公開演說，甚至連他的妻子都不能制止他的行為。不久，塞繆爾·薩克斯的兒子霍華德·薩克斯加入第二十六師到海外服役，保羅·薩克斯則投身于紅十字會(huì)的戰(zhàn)地服務(wù)，公司的其他成員也開始替美國政府承銷自由債券。遠(yuǎn)在英國的克蘭沃特家族則向高盛發(fā)出了最后的警示，告訴他們英國政府已經(jīng)將他們列入黑名單，并且通過中央銀行全面禁止克蘭沃特與高盛之間的任何外匯交易。于是高盛公司內(nèi)部的分裂進(jìn)一步加劇了。

亨利·戈德曼最終意識(shí)到自己與公司的其他合伙人已經(jīng)分道揚(yáng)鑣。于是，在高盛公司為美國政府發(fā)行自由債券的第一天，亨利·戈德曼帶著屬于自己的股份，離開了為之拼搏了35年的高盛。

亨利·戈德曼的離去給高盛公司的打擊遠(yuǎn)勝于他在公司時(shí)所表現(xiàn)出的親德傾向。這不僅是由于他在離開的同時(shí)撤走了屬于他的那部分巨額資金使得高盛陷入了巨大的融資困境，而且因?yàn)楣就瑫r(shí)還失去了一個(gè)在所有高利潤的實(shí)業(yè)融資業(yè)務(wù)中占據(jù)核心地位的關(guān)鍵人物——亨利·戈德曼，同時(shí)他的創(chuàng)新意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)才能是無可代替的。再加上被看做亨利·戈德曼最佳接班人的普爾·薩克斯也于1914年辭去了公司的合伙人職位而去哈佛大學(xué)任教，因此，亨利·戈德曼的離開就給高盛公司的管理層留下了一個(gè)暫時(shí)難以填補(bǔ)的空缺。此外，亨利·戈德曼的過激言行和兩個(gè)家族的決裂也使得高盛在大眾眼里成了一家“德國公司”，因此在業(yè)務(wù)運(yùn)營上必然會(huì)經(jīng)歷許多坎坷。亨利·戈德曼與塞繆爾·薩克斯兩個(gè)人從此以后再也沒有過任何一次交談，而且這種對(duì)立狀態(tài)一直持續(xù)到他們的子孫后代，直到今天，戈德曼家族與薩克斯家族之間的關(guān)系依然沒有得到任何的改善。

20世紀(jì)20年代的崩塌與復(fù)興

自從亨利·戈德曼離開高盛公司以后，以他與菲利普·雷曼的私人交情為紐帶的高盛公司與雷曼兄弟公司的合作關(guān)系，也命中注定地一步步走向終點(diǎn)——隨著雙方在利益分配上的爭執(zhí)愈演愈烈，最終兩家公司正式?jīng)Q裂，而且重新分配了旗下共有的60家證券發(fā)行機(jī)構(gòu)。如此一來，高盛公司在失去亨利·戈德曼所擁有的那部分資金以后，不久又痛失了雷曼兄弟公司有力的資金后援。在嚴(yán)峻的形勢(shì)下，高盛公司不得不急切地物色能夠代替亨利·戈德曼的領(lǐng)導(dǎo)者。不幸的是，他們找到的是威迪奧·凱欽斯。

凱欽斯畢業(yè)于哈佛大學(xué)法學(xué)院，畢業(yè)后曾當(dāng)過律師，又有在多家信托公司和制造業(yè)公司任職的經(jīng)歷，并且還是一位著有眾多暢銷書的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，他的樂觀和自信深深地吸引了高盛公司的合伙人。然而正是這種對(duì)美國經(jīng)濟(jì)的過度自信使得高盛在20世紀(jì)20年代末的金融危機(jī)的漩渦中幾乎被徹底摧毀。

1918年，凱欽斯加入了高盛，喚醒了公司沉眠已久的證券包銷業(yè)務(wù)。在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的兼并狂潮中，高盛公司幫助通用食品、國民每日產(chǎn)品以及克拉夫特等很多公司成功進(jìn)行了資產(chǎn)重組，并建立起良好的合作關(guān)系。在凱欽斯的領(lǐng)導(dǎo)下，高盛公司的業(yè)務(wù)逐漸步入正軌，經(jīng)營業(yè)績也出現(xiàn)了穩(wěn)步增長的良好趨勢(shì)。然而，這一切僅僅只是將高盛逐步引向噩夢(mèng)的美好幻境。

1928年年底，在掌握了高盛公司最大的股權(quán)份額之后，熱情高漲的凱欽斯組建起高盛交易公司這一信托投資機(jī)構(gòu)，用于聚集個(gè)人投資者的零散資金從事股票投資。在20世紀(jì)20年代，美國已持續(xù)了近三十年的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長50%以上，通貨膨脹水平接近于零，聯(lián)邦政府的財(cái)政預(yù)算也迎來了前所未有的盈余。在這些接踵而來的“奇跡”的影響下，整個(gè)美國社會(huì)的價(jià)值觀都發(fā)生著翻天覆地的變化，幾乎所有人都沉浸在樂觀激昂的情緒中，在如火如荼的股票市場(chǎng)上追逐著自己發(fā)家致富的美夢(mèng)。由于高盛交易公司是由投資界享有盛譽(yù)的高盛公司運(yùn)營的，個(gè)人投資者們普遍認(rèn)為它的管理是相對(duì)可靠的。

盡管最初的計(jì)劃吸引的信托資金不超過5000萬，其中由高盛出資25%，不想高盛交易公司的股票銷售情況異常火暴，在上市的當(dāng)天就被搶購一空，并且股價(jià)迅速攀升到每股222.5美元，比最初的發(fā)行價(jià)格每股100美元高出一倍還要多。在巨額利潤的誘惑下，凱欽斯和狂熱的股民們都沒有注意到嚴(yán)重虛高的股價(jià)背后所潛藏著的巨大危機(jī)。高盛交易公司繼續(xù)發(fā)行著大量的股票，并且在反復(fù)進(jìn)行的股票交易中投入了超過5700萬美元的資金。在短短的一個(gè)月內(nèi)，高盛交易公司就發(fā)行了總價(jià)值超過2.5億美元的證券，僅用2000萬美元的資本投入就換來了5億美元資金的控制權(quán)，并從中賺取了數(shù)額不菲的手續(xù)費(fèi)。

然而，股市大崩盤的危機(jī)也在此時(shí)悄然而至。高盛公司中薩克斯家的合伙人對(duì)高盛交易公司的巨額杠桿表現(xiàn)出超乎尋常的警覺，盡管遠(yuǎn)在歐洲，他們依然將手中的股票盡數(shù)拋出。然而，薩克斯兄弟的焦慮和警告并沒有將凱欽斯從狂熱中喚醒，反而被其取笑為“缺乏想象力”。不久，“黑色星期四”降臨美國。隨著股市的全盤崩盤，紐約證券交易所在短短半個(gè)月內(nèi)蒸發(fā)掉的資產(chǎn)幾乎相當(dāng)于第一次世界大戰(zhàn)中美國所耗費(fèi)的全部開支。由于過高的金融杠桿和凱欽斯對(duì)股票的情有獨(dú)鐘，高盛交易公司淪為了華爾街上最大的輸家，并且它的潰敗直接導(dǎo)致廣大投資者將矛頭指向了高盛公司，并使得高盛公司在金融界多年積累的美譽(yù)毀于一旦。不僅如此，在今后的十年里，高盛公司陷入了涉案金額高達(dá)數(shù)億美元的法律訴訟案中。

在緊隨著股市崩盤而來的經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期以及第二次世界大戰(zhàn)期間，高盛公司幾乎一直都處在死亡的邊緣。從1929年華爾街股市大崩盤到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，在這16年里，高盛公司竟然有8年都在虧損，賬目入不敷出。當(dāng)時(shí)，華爾街上的金融公司在大蕭條中紛紛倒閉，僅有的幾家大公司也門可羅雀，舉步維艱。當(dāng)時(shí)，高盛充其量只是一家中等規(guī)模的猶太人公司，再加上凱欽斯領(lǐng)導(dǎo)下的高盛交易公司在股災(zāi)中的潰敗，使得高盛公司的實(shí)力遭到了重創(chuàng)。直到20世紀(jì)30年代初期，高盛公司一直都沒有進(jìn)行任何承銷業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。

薩克斯家族在最后關(guān)頭出手挽救了高盛，盡管他們的方法只是讓自己從領(lǐng)導(dǎo)位置上退下來。當(dāng)時(shí)，霍華德與沃爾特深感自己已經(jīng)無力領(lǐng)導(dǎo)公司走向復(fù)興之路，于是就把高盛交給了西德尼·韋恩伯格。亞瑟·薩克斯也認(rèn)可了這樣的安排。1930年，凱欽斯離開之后，西德尼·韋恩伯格就成為高盛公司的最高負(fù)責(zé)人。在此后的十年中，美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入大蕭條時(shí)期，高盛公司仍然利潤微薄，甚至前五年的總利潤為零。盡管韋恩伯格所做出的貢獻(xiàn)讓他分得了公司利潤的1/3，不過也只是“零的1/3”。

1932年，已經(jīng)被逼入絕境的高盛公司拼死一搏，反其道而行——出資收購與之競(jìng)爭票據(jù)業(yè)務(wù)的哈撒韋公司，并通過此舉有效地鞏固了自己在美國中西部商務(wù)活動(dòng)中的地位。不久，韋爾—麥凱公司分裂，其在南方地區(qū)紡織廠的本票業(yè)務(wù)也被高盛公司接管。美國經(jīng)濟(jì)的逐漸復(fù)蘇也給票據(jù)市場(chǎng)帶來了新的增長。同時(shí)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)也為高盛公司在不久的將來與其他許多企業(yè)開展合作提供了契機(jī)。

1933年，富蘭克林·羅斯福總統(tǒng)上臺(tái)并實(shí)行經(jīng)濟(jì)改革政策，隨即在國會(huì)通過了《格拉斯—斯蒂格爾法案》。該法案的出臺(tái)直接抑制了商業(yè)銀行在證券交易領(lǐng)域的發(fā)展，為高盛這樣的投資銀行帶來了發(fā)展的絕好時(shí)機(jī)。高盛公司敏銳地抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，靠著堅(jiān)持不懈的努力，一步步地挽回了自己在投資界的聲譽(yù)和地位。

1940年，高盛又開始承銷鐵路行業(yè)與公共事業(yè)的債券，在不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中通過風(fēng)險(xiǎn)套利為自己贏得了利潤。隨后，高盛又進(jìn)一步成立了市政融資部門，并擴(kuò)展了證券零售業(yè)務(wù)，為高盛回歸證券包銷市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

1947年，高盛公司為福特汽車公司發(fā)行了價(jià)值6.5億美元的股票，做成了當(dāng)時(shí)最大的一筆證券發(fā)行業(yè)務(wù)。參與這次發(fā)行的銀行高達(dá)722家。與福特公司的這一次成功合作極大地提升了高盛公司在投資界的名望，并且使得其多年來逐漸恢復(fù)的實(shí)力得以淋漓盡致地展現(xiàn)出來。然而，誰也沒想到，高盛成功與福特合作之后，收到的第一份“慶賀”高盛復(fù)興的禮物竟然是來自美國司法部。在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，美國司法部對(duì)杜魯門政府列出的全美最大的17家金融托拉斯提起質(zhì)疑和不信任案。而且早在1938年，為了增強(qiáng)投資銀行間的行業(yè)合作并加大對(duì)證券市場(chǎng)的監(jiān)管力度，美國政府首次提出根據(jù)投資銀行的證券承銷量進(jìn)行排名的提案。從1938—1949年，當(dāng)時(shí)最大的銀行摩根士丹利的證券發(fā)行總價(jià)值達(dá)到27.8億美元，占全部市場(chǎng)的16%，第一波士頓銀行占13%，這兩家銀行與迪尤—里德公司、庫恩—羅易公司共同組成了投資業(yè)界第一的證券發(fā)行集團(tuán)。而高盛公司發(fā)行了價(jià)值2.88億美元的證券，占市場(chǎng)份額的1.4%，在17家銀行中排最后一位。

在這次審訊中，高盛公司不惜投入大量的金錢——所花費(fèi)的法律費(fèi)用將近750萬美元，占公司總資產(chǎn)的10%。在西德尼·韋恩伯格看來，政府組織的這次聲勢(shì)浩大的評(píng)審活動(dòng)實(shí)際上相當(dāng)于對(duì)高盛公司的實(shí)力進(jìn)行了一次最有價(jià)值的間接宣傳，極大地提升了它在投資銀行界的知名度。

當(dāng)審訊告一段落之后，紐約股市步入了在整個(gè)美國歷史上前所未有的繁榮期。成功入圍“托拉斯黑名單”的高盛公司在股市浪潮中迅速崛起，很快將消耗在政府審訊中的巨額費(fèi)用輕而易舉地賺了回來。

縱觀1927—1947年的20年，高盛公司的贏利僅為700萬美元，但是其損失卻高達(dá)1400萬美元。客觀地講，在最艱難的時(shí)期，薩克斯家族對(duì)高盛公司的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)——他們最大的貢獻(xiàn)當(dāng)屬對(duì)高盛公司的執(zhí)著經(jīng)營。在高盛最為艱難的20年里，薩克斯家族的合伙人始終不離不棄，動(dòng)用自己的資金來彌補(bǔ)他人造成的損失，并且小心翼翼地維護(hù)著高盛公司的名譽(yù)，從未向任何撼動(dòng)公司基本價(jià)值觀的做法妥協(xié)。

搶占市場(chǎng)先機(jī)，躋身一流投資銀行

20世紀(jì)的70年代，高盛公司終于登上華爾街證券承銷行業(yè)的巔峰。在1977年的銀行排名中，高盛公司緊隨老牌金融巨頭摩根士丹利銀行、美林公司和所羅門公司之后，名列第四。到1981年，高盛公司被評(píng)為華爾街單筆交易額最大的銀行，并且在基金經(jīng)理評(píng)出的優(yōu)質(zhì)股票排名中名列前茅。

接踵而來的榮耀光環(huán)并不能使高盛的管理者感到滿足。韋恩伯格和懷特海德一致認(rèn)為，如果高盛不能突破傳統(tǒng)投資銀行的業(yè)務(wù)框架，那么將很難在日益激烈的經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)和國際市場(chǎng)競(jìng)爭的環(huán)境中得到華爾街第一投行的位置。

20世紀(jì)80年代，美國總統(tǒng)羅納德·里根推行貨幣主義改革，政府進(jìn)一步放松了對(duì)金融、交通、電信等新興行業(yè)的限制，取消了對(duì)存款利率的限制，逐步實(shí)現(xiàn)了利率的自由化。金融市場(chǎng)的自由化改革無疑為投資銀行的多元化提供了政策優(yōu)勢(shì)，而金融市場(chǎng)的逐步開放和利率的大幅度波動(dòng)也促進(jìn)了金融交易衍生工具的不斷發(fā)展，多元化與國際化成為所有投資銀行所能選擇的唯一發(fā)展道路。交通、信息等新興行業(yè)的崛起為投資銀行的多元化發(fā)展提供了廣闊的空間，而日益激烈的國際化競(jìng)爭也使得投資銀行的發(fā)展不再受地域的限制。

在拓展海外市場(chǎng)、促進(jìn)業(yè)務(wù)國際化方面，高盛公司歷來都是先鋒，它的海外市場(chǎng)拓展最早能夠追溯到20世紀(jì)初期與遠(yuǎn)在大西洋彼岸的英國克蘭沃特父子公司的跨國合作業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，通貨膨脹使得高盛公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所帶來的固定證券收益越來越少，而商品交易則能彌補(bǔ)這個(gè)損失，并建立起保護(hù)機(jī)制。與此同時(shí)，高盛的主要競(jìng)爭對(duì)手——所羅門公司在1981年被菲利普兄弟公司收購，從而搶先一步占領(lǐng)了商品交易市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。面對(duì)巨大的競(jìng)爭壓力，高盛公司要想與所羅門公司抗衡，就必須盡快在商品交易領(lǐng)域占據(jù)一席之地。這時(shí)候，J.阿朗公司出現(xiàn)在高盛管理層的視線里。

阿朗公司是一家始創(chuàng)于1898年的規(guī)模不大的家族企業(yè)，同時(shí)也是高盛公司的忠實(shí)商業(yè)伙伴。它最初從事咖啡豆交易，后來涉足商品、貴金屬和外匯等多個(gè)領(lǐng)域。隨著時(shí)代的發(fā)展，其管理層保守的經(jīng)營風(fēng)格使得公司的發(fā)展受到了很大的限制。現(xiàn)在，阿朗公司孤身經(jīng)受著華爾街的腥風(fēng)血雨，終日掙扎在生死邊緣，讓老一代管理者感到心力交瘁，于是開始尋求并購。事實(shí)上，高盛公司早在幾年前就已經(jīng)擬訂了對(duì)阿朗公司的并購計(jì)劃，不過最終因其利潤的稅收負(fù)擔(dān)過大而沒能在這一問題上達(dá)成一致意見而擱淺。20世紀(jì)80年代的通貨膨脹使得高盛公司的收購行動(dòng)更為緊迫，在與阿朗公司進(jìn)行多次談判后，最終解決了稅收負(fù)擔(dān)問題，雙方達(dá)成了并購協(xié)議。

1981年，高盛公司正式宣告對(duì)J.阿朗公司的收購計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃同時(shí)也是高盛一百多年來的第一個(gè)收購計(jì)劃。盡管當(dāng)時(shí)阿朗公司的總資產(chǎn)不足1億美元，但是其每年的貴金屬交易業(yè)務(wù)就能帶來近6000萬美元的利潤收益。因此，高盛公司以1.2億美元將其收購是一個(gè)相當(dāng)合算的買賣——依靠阿朗公司兩年的收益就能收回本錢。作為附加條件，高盛公司的董事會(huì)為阿朗公司的高級(jí)合伙人設(shè)置了6個(gè)席位，并承諾繼續(xù)雇傭該公司原有的400多名員工。對(duì)阿朗公司的收購為高盛開辟了一條通向商品交易市場(chǎng)的道路，盡管這條路上仍然充滿了坎坷。在隨后的幾年中，高盛公司遇到了阿朗公司收益率下降和兩家公司的企業(yè)文化難以融合等難題。由于全世界迎來了戰(zhàn)后相對(duì)長時(shí)期的和平時(shí)代，商品交易的飛速發(fā)展使得貴金屬交易套利日益艱難。通過雙方的協(xié)商和阿朗公司的內(nèi)部改革，高盛公司將矛盾一一化解，并且將阿朗公司的工作重心由贏利能力幾乎盡失的貴金屬交易業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了極具發(fā)展前景的外匯交易業(yè)務(wù)。

在懷特黑德的策劃之下，高盛領(lǐng)導(dǎo)阿朗公司進(jìn)軍國際貨幣市場(chǎng)，利用貨幣期貨合約與現(xiàn)金的差價(jià)進(jìn)行套利。由于現(xiàn)金與期貨的價(jià)格差額不大，因此這項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)它微薄的收益也使得那些聲名顯赫的大銀行并不屑于涉足這個(gè)領(lǐng)域分一杯羹，這樣就使得阿朗公司獨(dú)自占據(jù)了大部分的市場(chǎng)，外匯業(yè)務(wù)量逐年倍增，而且贏得了絕好的發(fā)展機(jī)會(huì)。到20世紀(jì)80年代末期，阿朗公司的外匯交易營業(yè)額與被高盛并購前相比增長了15倍，成為其總利潤80%的收益來源，而高盛公司的總利潤收益中有1/3都是來自阿朗公司的外匯業(yè)務(wù)。

隨著越來越多的機(jī)構(gòu)投身國際貨幣市場(chǎng)，這一領(lǐng)域的行業(yè)競(jìng)爭也日益激烈，高盛公司和阿朗公司的營業(yè)利潤也開始逐漸減少。為了追求更大的利益回報(bào)和長時(shí)期內(nèi)的持續(xù)發(fā)展，高盛公司又對(duì)這一類業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組——在阿朗公司原有的基礎(chǔ)構(gòu)架上增設(shè)了外匯交易部，由阿朗公司的溫克爾曼和魯賓負(fù)責(zé)進(jìn)行外匯投機(jī)交易。一直以來對(duì)風(fēng)險(xiǎn)避之不及的阿朗公司，在重組之后成為了高盛公司旗下風(fēng)險(xiǎn)最大的投機(jī)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也成為給高盛帶來高額利潤的主要部門之一。

對(duì)阿朗公司的收購和改革無疑是高盛公司業(yè)務(wù)多元化、國際化進(jìn)程中最為關(guān)鍵的一步。高盛公司和阿朗公司將彼此豐富的客戶資源充分利用起來，在更為廣闊的國際市場(chǎng)中取得了巨大的發(fā)展。隨著業(yè)務(wù)的開拓與發(fā)展，高盛公司的分支機(jī)構(gòu)逐漸遍布全球，業(yè)務(wù)橫跨商品市場(chǎng)和金融市場(chǎng)，涵蓋能源、交通、信息等各大領(lǐng)域，逐步實(shí)現(xiàn)了在商品交易領(lǐng)域的多元化、全球化戰(zhàn)略目標(biāo)。到1989年，高盛公司的利潤收益總額達(dá)到7.5億美元。

除了向商品市場(chǎng)擴(kuò)展業(yè)務(wù)以外，高盛公司的管理層還密切關(guān)注著其傳統(tǒng)的固定收益類業(yè)務(wù)的鞏固與發(fā)展，因?yàn)楣潭ㄊ找骖悩I(yè)務(wù)與投資銀行的其他業(yè)務(wù)息息相關(guān)。如果不能在傳統(tǒng)的固定收益類業(yè)務(wù)的創(chuàng)新上取得突破性的進(jìn)展（例如期貨期權(quán)交易、貨幣利率兌換等），那么高盛公司的發(fā)展就會(huì)具有很大的局限性。

當(dāng)時(shí)，約翰·韋恩伯格向高盛公司的固定收益?zhèn)徒灰最I(lǐng)域投入了大量的資金和人力資源。他廣泛招募證券方面的專業(yè)人士，甚至不惜投入巨資從同行業(yè)的競(jìng)爭者那里挖墻腳——原先任職于所羅門公司的邁克爾·蒙特拉、湯姆·普拉和大衛(wèi)德魯亞塞就為高盛公司固定收益業(yè)務(wù)的革新與發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。這些投資分析方面的專家不僅運(yùn)用各種方法幫助高盛推出新的金融衍生品，同時(shí)還擬訂了更優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法。在這些新生力量的推動(dòng)下，高盛公司的固定收益類業(yè)務(wù)利潤蒸蒸日上，不僅迅速實(shí)現(xiàn)了贏利，而且還鞏固了其今后的快速穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。到1993年，高盛公司的債券交易量已經(jīng)在歐洲市場(chǎng)上排名第二。

獨(dú)辟蹊徑——反惡意收購的盟友

早在20世紀(jì)60年代中期，華爾街上的第一個(gè)并購業(yè)務(wù)部門就在高盛公司誕生了，然而經(jīng)營卻頗為慘淡。直到1971年，該部門的經(jīng)營才發(fā)展到初級(jí)規(guī)模。造成這種局面的主要原因在于20世紀(jì)70年代以前，投資銀行之間的收購和兼并大多數(shù)都是善意的，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，惡意收購是業(yè)內(nèi)人士所唾棄的可恥行為。在這種平和的環(huán)境下，高盛可能會(huì)繼續(xù)循規(guī)蹈矩地發(fā)展下去，至少不可能在較短的時(shí)間內(nèi)迅速對(duì)外擴(kuò)張。這是因?yàn)閷?duì)高盛而言，并購一直都不是公司的正式業(yè)務(wù)，也不是公司歷代經(jīng)營者處心積慮去思考的問題。

直到20世紀(jì)70年代初期的時(shí)候，隨著行業(yè)競(jìng)爭的日益加劇，投資銀行的管理者開始打破傳統(tǒng)，通過惡意收購來達(dá)到擴(kuò)張的目的。1974年7月，國際鎳鉻公司聘請(qǐng)摩根士丹利銀行協(xié)助自己收購電儲(chǔ)電池公司。電儲(chǔ)電池公司在得知了競(jìng)爭對(duì)手的惡意收購計(jì)劃后，便向高盛公司尋求幫助。當(dāng)時(shí)，高盛公司并購部的最高負(fù)責(zé)人史蒂芬·弗列德曼聞?dòng)嵙⒓辞巴妰?chǔ)電池公司為他們出謀劃策。不過，高盛公司之所以這樣做，并非是出于單純的善意，而是由于自己的競(jìng)爭對(duì)手摩根士丹利銀行也涉足這一收購。為了盡可能地減少自己的競(jìng)爭對(duì)手在收購中獲得的利益，高盛公司盡心盡力為電儲(chǔ)電池公司出謀劃策。當(dāng)時(shí)，摩根士丹利建議國際鎳鉻公司以每股20美元的價(jià)格公開并購電儲(chǔ)電池公司的股票，這個(gè)價(jià)格僅比該公司股票在上個(gè)交易日的市場(chǎng)價(jià)格高出9美元。顯然，國際鎳鉻公司和摩根士丹利銀行就是趁著電儲(chǔ)電池公司處于低谷的時(shí)候落井下石，壓低股價(jià)進(jìn)行收購。得知這一情況之后，高盛公司并購部部長史蒂芬·弗列德曼向電儲(chǔ)電池公司提出了兩個(gè)建議：一個(gè)是尋找“白衣騎士”，也就是尋找另一家公司出面進(jìn)行收購，形成買方競(jìng)爭環(huán)境；另一個(gè)則是向政府提起反托拉斯訴訟。于是，電儲(chǔ)電池公司找到了聯(lián)合航空制造公司。在高盛的協(xié)助下，由聯(lián)合航空制造公司出面與國際鎳鉻公司形成并購，最終促使國際鎳鉻公司與電儲(chǔ)電池公司以每股41美元的高價(jià)達(dá)成了收購協(xié)議，從而保護(hù)了電儲(chǔ)電池公司股東們的權(quán)益。

然而，國際鎳鉻公司與電儲(chǔ)電池公司的這次收購還只是兩家公司之間所要進(jìn)行的長期斗爭的序幕，帷幕背后的則是投資銀行業(yè)界惡意收購與反惡意收購之間的斗爭。與摩根士丹利銀行的初次對(duì)決告捷，也使得高盛公司從此踏上了反惡意收購業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。

早在20世紀(jì)70年代初，在其他投資銀行并不看好并購業(yè)務(wù)的前景時(shí)，高盛就已經(jīng)設(shè)立了自己的專業(yè)并購部門，并且在約翰·懷特黑德的帶領(lǐng)下逐漸走向了專業(yè)化分工管理。當(dāng)高盛的競(jìng)爭對(duì)手們還在沿用全能型服務(wù)模式的時(shí)候，約翰·懷特黑德就已經(jīng)將專業(yè)化分工模式引進(jìn)了高盛——通過設(shè)立投資銀行服務(wù)設(shè)施來專門負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營銷工作，把建立、維護(hù)客戶關(guān)系與金融服務(wù)具體實(shí)施這兩個(gè)職能分化開來，由各自的專業(yè)人士進(jìn)行管理。而當(dāng)時(shí)的其他投資銀行幾乎都只用一位工作人員來滿足客戶的全部要求，所以，約翰·懷特黑德的專業(yè)化分工無疑使得高盛公司的業(yè)務(wù)在每一個(gè)領(lǐng)域都能走在時(shí)代的前沿。到20世紀(jì)70年代末期，企業(yè)之間的白熱化競(jìng)爭使得沒有哪個(gè)企業(yè)能夠脫離并購與反并購在市場(chǎng)上生存。因此，投資銀行界也終于掀起了并購的浪潮。如此一來，高盛公司的專業(yè)化分工與部門協(xié)作就使得它在華爾街如火如荼的并購熱潮中如魚得水。

不過，盡管在電儲(chǔ)電池公司與國際鎳鉻公司的收購案背后，高盛公司與摩根士丹利銀行首戰(zhàn)告捷，但是反并購作為與當(dāng)時(shí)的主流趨勢(shì)相對(duì)立的業(yè)務(wù)，其發(fā)展過程依然充滿了艱辛。由于當(dāng)時(shí)的企業(yè)和投資銀行尚處于對(duì)傳統(tǒng)并購規(guī)范的突破階段，許多企業(yè)家和銀行家的思想還正在經(jīng)歷著對(duì)惡意并購的理解和認(rèn)識(shí)階段。因此，當(dāng)高盛公司主動(dòng)向那些被惡意收購的企業(yè)伸出援手的時(shí)候，對(duì)方往往還一時(shí)難以接受。其中，發(fā)生在1976年7月的阿茲特克石油公司收購案就是一個(gè)典型的例子。當(dāng)時(shí)，阿茲特克石油公司遭到競(jìng)爭對(duì)手的惡意收購，高盛公司并購部的負(fù)責(zé)人史蒂芬·弗里德曼則立即向?qū)Ψ奖硎靖呤⒃敢鉃樗麄兲峁┓磹阂馐召彿矫娴姆?wù)。然而，阿茲特克公司的高層管理者卻表示對(duì)此毫無興趣，他們認(rèn)為事態(tài)還在自己可以控制的范圍之內(nèi)。在這種情況下，史蒂芬·弗里德曼立即帶人趕到阿茲特克石油公司在達(dá)拉斯的總部，并且反復(fù)告誡對(duì)方，提醒他們注意收購案中那些被他們忽略的細(xì)節(jié)所可能造成的嚴(yán)重后果。剛開始的時(shí)候，阿茲特克公司管理層的態(tài)度依然很堅(jiān)決，執(zhí)意不接受高盛公司的服務(wù)。經(jīng)過史蒂芬·弗里德曼的詳細(xì)說明，阿茲特克公司終于意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，同時(shí)也被高盛公司并購部人員的誠懇和執(zhí)著打動(dòng)，最終接受了高盛的反并購協(xié)助。

隨著并購環(huán)境的變化，惡意收購的發(fā)展與分化越來越走向極致。在這種情況下，不僅小公司難以幸免，而且就連一些行業(yè)中頗有地位的大企業(yè)也開始不知不覺地落入惡意收購的圈套中。于是，惡意收購的熱潮幾乎讓美國所有企業(yè)的最高執(zhí)行官都惶惶不可終日。慢慢地，連那些思想最頑固的人也開始對(duì)當(dāng)時(shí)的局勢(shì)在態(tài)度上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，越來越多的首席執(zhí)行官加入到向投資銀行尋求協(xié)助的行列。于是很多遭到競(jìng)爭對(duì)手惡意收購攻擊的公司都開始向高盛公司咨詢對(duì)策、尋求支持。如此一來，高盛公司并購部的業(yè)務(wù)量也開始迅速增長。

當(dāng)摩根士丹利銀行和波士頓第一銀行等投資銀行業(yè)的巨頭站在惡意收購者一方時(shí)，高盛公司卻選擇向那些被害者伸出援手，以拒絕參與惡意收購的方式來表明自己的立場(chǎng)。正是高盛公司這種獨(dú)辟蹊徑的策略，使得它避開了同行業(yè)中爭奪并購業(yè)務(wù)的激烈競(jìng)爭，獨(dú)占了反并購業(yè)務(wù)這一廣闊市場(chǎng)，從而為公司的發(fā)展帶來了意想不到的巨大收獲。

在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，高盛公司的反惡意收購業(yè)務(wù)取得了很大的發(fā)展，并且為高盛公司帶來了巨大的利潤收益。1966年，在史蒂芬·弗里德曼剛剛進(jìn)入高盛的并購部時(shí)，高盛公司并購部的年收入還不到60萬美元。歷經(jīng)20世紀(jì)70年代掀起的并購浪潮之后，高盛并購部1980年的收入已達(dá)到將近9000萬美元。到20世紀(jì)90年代初，高盛公司來自并購部的年收益已經(jīng)突破3.5億美元，并且以驚人的速度繼續(xù)保持著穩(wěn)定的增長趨勢(shì)。直到20世紀(jì)末的1997年，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)突破了10億美元，并購業(yè)務(wù)也成為高盛公司全部利潤收益中的最大來源。除此以外，高盛公司還通過為客戶提出反惡意收購的建議和幫助，為自己建立起了廣泛、良好的客戶關(guān)系，這種關(guān)系同時(shí)還給高盛公司的其他部門帶來了相關(guān)業(yè)務(wù)收益。而且，在對(duì)客戶開展反惡意收購咨詢時(shí)，高盛公司還能夠獲得許多寶貴的客戶信息。如此一來，高盛公司就能夠根據(jù)客戶的需求，不斷推出更多針對(duì)客戶需求的業(yè)務(wù)品種。

歷盡艱難——上市之路一波三折

如果說20世紀(jì)80年代是華爾街風(fēng)起云涌、變幻莫測(cè)的十年，那么1986年就是這十年中最不平常的一年。早在這一年之前，華爾街的知名投資銀行就紛紛開始了劇烈的重組并購。高盛公司多年的競(jìng)爭對(duì)手所羅門公司在1981年被菲利普兄弟公司收購，并且在收購之后迅速取得了巨大的發(fā)展，一舉成為華爾街上舉足輕重的投資銀行。1984年，高盛昔日的合作伙伴雷曼兄弟公司也被美國運(yùn)通公司收購，1986年，摩根士丹利將自己20%的股份以賬面價(jià)值的2.76倍的價(jià)格在紐約交易所上市發(fā)行，成功籌集了2.54億美元。看到眾多同行紛紛脫離合伙模式踏入兼并和上市的新旅程，高盛公司也深切感受到上市的強(qiáng)烈誘惑。

1986年12月，高盛公司的合伙人和最高管理層在公司總部召開了長達(dá)兩天的會(huì)議，共同研究高盛公司是否需要上市的議題。由于并購部每年都會(huì)給高盛公司帶來一筆不菲的手續(xù)費(fèi)收益，因此當(dāng)時(shí)的高盛公司并不像很多同行那樣嚴(yán)重缺乏資金，也不具備上市的緊迫性和必要性。不過，摩根士丹利公司溢價(jià)上市所取得的巨大收益卻讓高盛公司的許多合伙人垂涎三尺。再加上當(dāng)時(shí)股市正處于上升階段，新股發(fā)售形勢(shì)大好，因此公司內(nèi)部的老合伙人紛紛表示應(yīng)該抓住這次機(jī)會(huì)溢價(jià)上市。不過，高盛公司中一些資金雄厚的新合伙人卻對(duì)此持不同的觀點(diǎn)，這些新合伙人雖然手中持有的股份在公司中所占的份額沒有老合伙人那么多，但是他們卻是高盛公司贏利的主要增長點(diǎn)。新合伙人的觀點(diǎn)是從高盛發(fā)展的長遠(yuǎn)收益來看，他們認(rèn)為高盛公司的發(fā)展前景無可限量，不低于40%的穩(wěn)定收益率絕對(duì)是其他任何投資活動(dòng)都難以匹敵的。因此，只有堅(jiān)持合伙人制度才能避免讓社會(huì)公眾來分享高盛這塊蛋糕，才能讓自己持續(xù)獲得更多的收益。此外，還有一些老合伙人對(duì)高盛公司一百多年來所保持的傳統(tǒng)合伙制度抱有深厚的感情。

從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，高盛管理層的人則表示希望通過上市來籌集更多資本擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模。他們指出合伙制在資本結(jié)構(gòu)與規(guī)模擴(kuò)張上的不穩(wěn)定性及合伙人之間的糾紛也會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營與發(fā)展造成極為不利的影響。如果通過發(fā)行股票吸收一定數(shù)額的外部資金，則能夠在一定程度上保障公司資金的穩(wěn)定性，從而降低合伙人資本撤離所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而且，高盛公司的目標(biāo)是發(fā)展成世界上最大的投資銀行，在全球范圍內(nèi)展開業(yè)務(wù)，這也就決定了其日后涉足大規(guī)模資本和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是不可避免的發(fā)展趨勢(shì)，而開展這些新業(yè)務(wù)無疑需要更雄厚的資金來鞏固自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。顯然，這些發(fā)展只依賴公司合伙人極其有限的資本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

在綜合衡量了上市的利與弊之后，經(jīng)過歷時(shí)兩天的討論，結(jié)果卻是高盛公司的上市計(jì)劃流產(chǎn)了。這一結(jié)果的出現(xiàn)主要是由于高盛當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者約翰·韋恩伯格認(rèn)為高盛上市時(shí)機(jī)還未成熟，沒有必要冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)急于上市。

不過，命運(yùn)很快又將高盛公司推到了第二次上市選擇的面前。

自從1986年高盛公司與麥斯韋爾集團(tuán)達(dá)成第一筆交易之后，兩者就開始了頻繁的業(yè)務(wù)往來。與當(dāng)時(shí)主宰倫敦交易市場(chǎng)的麥斯韋爾公司的緊密合作，無疑為高盛在歐洲立足投資銀行業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。不過，美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入20世紀(jì)80年代末期之后出現(xiàn)了短暫的不景氣，麥斯威爾公司的股票開始在紐約市場(chǎng)上下跌。在這種情況下麥斯韋爾公司以這些股票為抵押從高盛等投資銀行手中換取現(xiàn)金，高盛公司則開始出面買入麥斯韋爾公司的股票，以期穩(wěn)定其股價(jià)，隨后將這些股票借給其他投資者在市場(chǎng)上出售。等到麥斯韋爾公司的股票價(jià)格被進(jìn)一步拉低時(shí)，麥斯韋爾公司則開始以低價(jià)回購自己的股票。如此一來，麥斯韋爾公司就相當(dāng)于直接從高盛公司那里“盜取”資金了，而高盛卻完全被自己的合作者蒙在鼓里，由此落入了麥斯韋爾公司的陷阱。盡管后來高盛公司發(fā)現(xiàn)后果斷地從對(duì)方的圈套中掙脫出來，然而這次失利卻使得它不得不花費(fèi)將近3億美元的巨資來妥善處理后續(xù)事務(wù)。

身陷“麥斯韋爾泥潭”不僅讓高盛公司在資金上遭受了嚴(yán)重的損失，而且還使得它在投資銀行界的聲譽(yù)受到了很大的影響。然而，1992年的貨幣危機(jī)導(dǎo)致英國政府出面收購英鎊并且提高匯率，使得高盛公司在外匯交易業(yè)務(wù)上取得了巨大的收益。再加上高盛的績效薪酬制度，公司的證券交易雇員都非常具有冒險(xiǎn)精神。到了1994年年初，高盛公司的運(yùn)營業(yè)績創(chuàng)造了歷史最高紀(jì)錄。在這個(gè)時(shí)候，高盛的管理層又一次將上市的計(jì)劃提上了議程，然而最終還是出于公司贏利很不穩(wěn)定的考慮而將這一計(jì)劃再次否決了。

好景不長，1994年2月，美聯(lián)儲(chǔ)調(diào)高利率以抑制初見端倪的經(jīng)濟(jì)過熱趨勢(shì)。利率的上升無疑給依靠固定收益金融產(chǎn)品為主要收益來源的高盛公司帶來了沉重的打擊。這時(shí)，高盛的許多合伙人開始將自麥斯韋爾事件后一直積蓄的不滿與失望統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。此后，高盛公司1/3的合伙人選擇了離開。大批合伙人的撤離使得留下來的人們開始深深地思索起這樣一個(gè)問題：合伙制的資本結(jié)構(gòu)真的是高盛這樣的頂級(jí)現(xiàn)代投資銀行最合適的選擇嗎？對(duì)此，后來的高盛公司總裁漢克·保爾森指出：“一個(gè)安全的資本結(jié)構(gòu)是對(duì)高盛公司的未來發(fā)展至關(guān)重要的前提。”這次的合伙人大規(guī)模撤離讓高盛深刻意識(shí)到合伙人的資本對(duì)公司來說不是安全的，合伙人的撤資也無疑會(huì)對(duì)公司造成災(zāi)難性的影響。除此以外，如果以發(fā)行債券的渠道來籌集資金，高額的利息成本又會(huì)使得公司管理層在運(yùn)營時(shí)承受巨大的壓力。由此可見，只有公開上市才能讓高盛公司安全、穩(wěn)定并且擁有成本低廉的資本結(jié)構(gòu)。

1996年，保爾森向合伙人委員會(huì)提出上市的請(qǐng)求，不過卻被合伙人出于對(duì)自身利益的考慮而否決了。兩年后，高盛公司以及整個(gè)投資銀行界又經(jīng)歷了一次飛速的發(fā)展。到1998年6月12日，高盛公司的上市計(jì)劃終于在合伙人會(huì)議上得到通過，這表明高盛公司的合伙人已經(jīng)逐漸接受了公開上市的戰(zhàn)略思想。勝利終于近在咫尺。

然而，1998年8月，隨著金融危機(jī)的到來，摩根士丹利與美林等銀行業(yè)巨頭都在這段時(shí)期股價(jià)大跌，使得高盛公司的合伙人又開始懷疑上市計(jì)劃是否真的合理。盡管保爾森據(jù)理力爭，但兩個(gè)月前擬訂的上市計(jì)劃還是被暫時(shí)擱淺。不過，在金融危機(jī)的風(fēng)暴過后，1999年投資市場(chǎng)開始逐漸恢復(fù)了生機(jī)，并逐漸迎來了空前的繁榮，上市的絕好時(shí)機(jī)又一次出現(xiàn)在高盛的面前。

在經(jīng)歷了數(shù)十年的艱難坎坷之后，高盛公司歷史性的一天終于來到了。1999年5月4日上午，高盛公司在紐約股票交易所掛牌上市，以每股53美元開盤，當(dāng)天收盤價(jià)為每股70.375美元，股價(jià)漲幅高達(dá)33%。高盛公司通過發(fā)行的6900萬股股票，一舉籌集到36.6億美元的巨額資金。

至此，高盛公司終于結(jié)束了它長達(dá)130年的合伙人所有權(quán)制度的光輝歷史，變成一家公眾持股的股份制公司。發(fā)行的大幅度溢價(jià)不僅為高盛公司的擴(kuò)張籌集了安全、充足的資本，而且也使得摩根士丹利等潛伏在暗處的競(jìng)爭對(duì)手的收購計(jì)劃化為泡影。在公司內(nèi)部長達(dá)13年之久的上市斗爭中，高盛涌現(xiàn)出許多目光遠(yuǎn)大的優(yōu)秀管理者，彰顯出與眾不同的企業(yè)文化，在危機(jī)中迸發(fā)出頑強(qiáng)的生命力。正是這一切，為高盛在不久的將來安然度過次貸危機(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

世紀(jì)之交——通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迎接時(shí)代挑戰(zhàn)

經(jīng)歷了20世紀(jì)80年代的風(fēng)雨飄搖，信息產(chǎn)業(yè)的崛起又將全球經(jīng)濟(jì)帶進(jìn)了一個(gè)新的發(fā)展階段。在現(xiàn)代先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的推動(dòng)下，美國社會(huì)生產(chǎn)力得到了很大的提高，使得經(jīng)濟(jì)增長也保持著迅速、穩(wěn)定的發(fā)展趨勢(shì)。在繁榮的經(jīng)濟(jì)背景下，紐約股市也步入了世紀(jì)末的繁盛。資本市場(chǎng)如日中天，各投資銀行之間證券承銷業(yè)務(wù)和并購策略顧問業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭也逐漸進(jìn)入了白熱化階段。在這種情況下，越來越多的新型融資工具也應(yīng)運(yùn)而生。各種基金機(jī)構(gòu)與投資公司的資產(chǎn)迅速積累，很快就超越了商業(yè)銀行，占據(jù)了整個(gè)美國投資市場(chǎng)資金的半壁江山。1999年，美國總統(tǒng)比爾·克林頓簽署了《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》，結(jié)束了自20世紀(jì)30年代以來美國金融領(lǐng)域維持了數(shù)十年的銀行、保險(xiǎn)、證券三足鼎立的局面，開啟了金融行業(yè)混合業(yè)務(wù)經(jīng)營的新時(shí)代。在該法案的沖擊下，商業(yè)銀行與投資銀行之間的混戰(zhàn)拉開了序幕。

摩根士丹利銀行一直都是高盛公司的老對(duì)手，雙方在證券承銷、并購、證券交易、投資等核心業(yè)務(wù)上長期存在著激烈的直接競(jìng)爭。不同的是，摩根士丹利承襲了摩根財(cái)團(tuán)的血脈，是財(cái)團(tuán)的投資部門分離出來成立的。除了擁有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力之外，與高盛公司相比，摩根士丹利的服務(wù)以營造貴族化品位為核心競(jìng)爭力，使得作為平民的猶太移民創(chuàng)建的高盛公司很難在這一點(diǎn)上與之抗衡。

花旗銀行則是美國規(guī)模最大的金融集團(tuán)，它所推出的服務(wù)和融資產(chǎn)品業(yè)務(wù)的種類堪稱全球最多，被譽(yù)為華爾街上名副其實(shí)的“金融超市”。

此時(shí)，就連高盛公司昔日的合作伙伴雷曼兄弟公司也通過開拓創(chuàng)新迅速崛起，依靠房地產(chǎn)抵押貸款和汽車貸款證券化業(yè)務(wù)占領(lǐng)了華爾街上債券交易業(yè)務(wù)的霸主地位，其承銷業(yè)務(wù)也僅次于高盛、摩根士丹利和花旗銀行，位居華爾街第四，一躍成為高盛公司的主要競(jìng)爭對(duì)手之一。面對(duì)世紀(jì)末前所未有的發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻形勢(shì)，高盛公司沒有坐以待斃，而是選擇了通過變革來迎接挑戰(zhàn)。

如前所述，1999年5月4日，高盛公司終于結(jié)束了長達(dá)130年的合伙人制度，在紐約交易所掛牌上市。公開上市為高盛公司開辟了新的資金籌集渠道，使得其資本結(jié)構(gòu)也變得更加穩(wěn)定。這家歷史悠久的老牌投資銀行通過努力發(fā)展，不斷推出新業(yè)務(wù)、開拓新市場(chǎng)，吸引了越來越多的新客戶，逐步在全世界范圍內(nèi)廣泛地涉足大宗商品交易、大宗證券交易、對(duì)沖基金投資和資產(chǎn)管理等各種業(yè)務(wù)，樹立起了卓越的投資品牌形象。

為了順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需求，高盛公司打破了傳統(tǒng)意義上投資銀行的市場(chǎng)“賣方”概念，從狹隘的證券承銷和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的框架中跳出來，向著投資與交易等“買方”業(yè)務(wù)方向發(fā)展。變革后高盛公司的業(yè)務(wù)主要分為投資銀行、資產(chǎn)管理服務(wù)和投資交易三大板塊，各板塊之間以服務(wù)類型相似度、提供方式、客戶類別和受監(jiān)管環(huán)境及力度等要素作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。在三大板塊之下，高盛公司的業(yè)務(wù)又進(jìn)一步分為投資銀行、交易、本金投資、資產(chǎn)管理、證券服務(wù)這五條主營業(yè)務(wù)線，并且由下設(shè)的投資銀行部、固定收益貨幣與商品部、股權(quán)部、商人銀行部、投資管理部以及涉及證券服務(wù)的各部門共同負(fù)責(zé)其具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作。同時(shí)，高盛公司業(yè)務(wù)板塊的劃分與組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置并不完全一致，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的每條業(yè)務(wù)線都可能需要多個(gè)業(yè)務(wù)部門的共同協(xié)作。

其中，投資銀行業(yè)務(wù)板塊主要包括一級(jí)市場(chǎng)的證券發(fā)行、承銷和二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)紀(jì)、自營等傳統(tǒng)型服務(wù)項(xiàng)目。作為投資銀行的核心業(yè)務(wù)之一，股票承銷業(yè)務(wù)多年以來一直都是高盛公司重要的收益來源。1999年，高盛公司股權(quán)承銷所帶來的收入為5億美元，在總營業(yè)收入中占3%左右。中國、印度等新興市場(chǎng)的拓展及歐洲一些家族企業(yè)逐步上市是高盛近年來承銷業(yè)務(wù)利潤率增長的主要?jiǎng)恿Α３艘酝猓c并購、擴(kuò)張相關(guān)的新股發(fā)行與可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行等也是高盛公司承銷業(yè)務(wù)的重要來源。同時(shí)，債券承銷也是高盛傳統(tǒng)承銷業(yè)務(wù)的另外一個(gè)核心，大約占總營業(yè)收入的4%。高盛公司通過轉(zhuǎn)型拓展了債券承銷的業(yè)務(wù)范圍，其承銷產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)的國債、企業(yè)債、金融債、商業(yè)票據(jù)等債券品種，而且還包括了銀團(tuán)貸款、信貸衍生工具等。通過運(yùn)營變革，高盛公司將傳統(tǒng)的證券承銷業(yè)務(wù)與貸款、投資、兼并與收購等新領(lǐng)域的擴(kuò)展業(yè)務(wù)緊密結(jié)合起來。

資產(chǎn)管理服務(wù)模塊則包括企業(yè)投資及融資、企業(yè)財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)重組、兼并與收購等顧問和中介服務(wù)，屬于核心型業(yè)務(wù)。

兼并與收購一直以來都是各大投資銀行之間競(jìng)爭最為激烈的領(lǐng)域之一。自從2003年以來，很多企業(yè)出于對(duì)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃以及對(duì)稀缺資源的激烈競(jìng)爭，紛紛走上了兼并與收購的道路。在這樣的環(huán)境下，全球并購市場(chǎng)開始復(fù)蘇并快速增長，高盛公司的并購部也抓住時(shí)機(jī)得到了迅速的發(fā)展。

并購顧問業(yè)務(wù)是高盛公司自20世紀(jì)70年代并購浪潮中開辟出的具有核心競(jìng)爭力的業(yè)務(wù)，其優(yōu)勢(shì)集中在協(xié)助賣方反惡意收購的防御性項(xiàng)目策劃上。到20世紀(jì)末，美國銀行業(yè)、電力行業(yè)、能源部門等領(lǐng)域的重大并購項(xiàng)目的策劃，幾乎都是由高盛公司擔(dān)當(dāng)顧問協(xié)作進(jìn)行的。僅就電力行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而言，由高盛公司提供并購顧問服務(wù)的項(xiàng)目交易額最高可達(dá)到40億美元的規(guī)模。此外，在擔(dān)任并購顧問的過程中，高盛公司不僅利用貸款、債券發(fā)行等傳統(tǒng)融資手段，還充分利用期貨等全新的金融商品衍生工具來進(jìn)行對(duì)沖和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。這樣一來，進(jìn)行兼并與收購的企業(yè)不僅降低了并購過程中的整體風(fēng)險(xiǎn)，而且還通過融資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)帶來了更廣泛的贏利來源。以前面所講過的國際鎳鉻公司對(duì)電儲(chǔ)電池公司2001年6月的一次并購案例為例，高盛公司在電儲(chǔ)電池公司的防御性項(xiàng)目中擔(dān)任顧問時(shí)，不僅靈活利用了債券、貸款承諾、股票、可轉(zhuǎn)化股等多種融資工具，同時(shí)還通過購電協(xié)議、天然氣期貨等衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。并購交易結(jié)束后，除了高額的咨詢費(fèi)和手續(xù)費(fèi)等服務(wù)性收費(fèi)，高盛公司還從項(xiàng)目的融資安排與風(fēng)險(xiǎn)管理中賺取了比服務(wù)收費(fèi)高出4倍的利潤收益。

在投資交易模塊，高盛公司則涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)投資、證券交易、直接股權(quán)投資等擴(kuò)展型自營業(yè)務(wù)，這一板塊的業(yè)務(wù)收入是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后高盛公司的主要利潤來源。

直接股權(quán)投資隸屬于高盛公司商業(yè)銀行部，是高盛五大業(yè)務(wù)線之一。高盛公司的直接投資部在紐約、舊金山、香港、倫敦和東京擁有百人以上的精英團(tuán)隊(duì)。自1986年以來，高盛公司通過12個(gè)投資基金向全世界的投資者融資360億美元。其中，GSCP系列的基金向投資者融資總額達(dá)200億美元，并且在亞洲對(duì)50家公司進(jìn)行了投資，投資總金額超過40億美元。自2000年以來，高盛公司通過直接股權(quán)投資所獲得的收益率高達(dá)42%。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，高盛公司主要通過杠桿收購、重新資本化以及為公司的收購或擴(kuò)展交易提供資金等方式進(jìn)行直接股權(quán)投資。并且，高盛公司在投資后通常都會(huì)向被投資的企業(yè)派駐股權(quán)董事，直接參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及運(yùn)營管理中，協(xié)助企業(yè)提升和創(chuàng)造價(jià)值。隨著投資市場(chǎng)上投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大和交易過程的日益復(fù)雜，高盛公司的直接投資部將工作的重點(diǎn)放在了風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偤蛯I(yè)知識(shí)共享上，開辟了與多家私人股權(quán)客戶進(jìn)行聯(lián)合投資的全新道路。經(jīng)過世紀(jì)之交的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，高盛公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的投資銀行模式中脫胎換骨，成為一家集證券發(fā)行、承銷與交易，以及項(xiàng)目融資、資產(chǎn)重組分析、并購項(xiàng)目分析、投資分析、風(fēng)險(xiǎn)管理顧問等多種綜合型業(yè)務(wù)于一體的世界頂級(jí)金融集團(tuán)。

2008—2009年次貸危機(jī)——在暴風(fēng)雨中屹然挺立

2008年，金融危機(jī)又一次席卷華爾街，許多老牌投資銀行轟然倒地，美國金融系統(tǒng)面臨前所未有的巨大危機(jī)。9月14日，由于美國政府拒絕為雷曼兄弟公司的收購提供保證，包括美國銀行、巴克萊銀行在內(nèi)的潛在收購者相繼退出談判，擁有158年歷史的全美第四大投資銀行雷曼兄弟公司最終只得向政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。為了度過眼下這場(chǎng)席卷美國金融界的風(fēng)暴，已有1994年歷史的美林公司以500億美元的交易額被美國銀行收購。為了避免信貸評(píng)級(jí)下調(diào)和私募資金的趁虛而入，美國國際集團(tuán)（AIG）不得不向美國聯(lián)邦儲(chǔ)備局求救，借貸400億美元的過渡貸款。

然而，在距離華爾街不遠(yuǎn)的百老匯大街的高盛集團(tuán)卻沒有受到很大的沖擊，而是憑借政府救助翻身成為“贏家”。2008年9月21日，美國聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)宣布批準(zhǔn)高盛公司與摩根士丹利提出的轉(zhuǎn)為銀行控股公司的請(qǐng)求。美國聯(lián)邦儲(chǔ)備局宣布，將擴(kuò)大其信貸便利的范圍，將股票等更多種類的證券納入貸款抵押品行列，希望通過此舉穩(wěn)定市場(chǎng)，從一定程度上改善隨著雷曼兄弟巨額市場(chǎng)瀕臨清算而來的金融市場(chǎng)即將面臨的數(shù)十年來最危險(xiǎn)的交易環(huán)境。同時(shí)，包括高盛、摩根大通等十家全球性商業(yè)和投資銀行宣布，將共同提供700億美元的貸款以幫助金融機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)雷曼兄弟公司破產(chǎn)可能引發(fā)的信貸危機(jī)。在這些銀行成立的700億美元的抵押貸款設(shè)施中，高盛公司將提供70億美元資金，并呼吁各銀行之間與美國財(cái)政部、聯(lián)邦儲(chǔ)備局、美國證券交易委員會(huì)、各國政府及其監(jiān)管機(jī)構(gòu)密切合作，盡全力增加業(yè)界的資金流動(dòng)性。摩根士丹利與高盛的轉(zhuǎn)型，意味著長久以來世人所熟知的華爾街模式的終結(jié)。

2008年9月24日，沃倫·巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司對(duì)外宣告，伯克希爾公司計(jì)劃對(duì)高盛集團(tuán)投資50億美元。

是什么讓高盛公司在這場(chǎng)許多同行大牌都未能幸免于難的金融風(fēng)暴中不僅沒有死去，反而浴火重生？圍繞高盛，爭議之聲從未停止。

就世界范圍來看，高盛公司并不是世界上資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，它的資產(chǎn)總額大約1萬億美元，而匯豐銀行資產(chǎn)規(guī)模是2.4萬億美元。與此同時(shí)，高盛公司的員工人數(shù)與很多商業(yè)銀行相比，尚不足它們的1/10。但是，高盛公司的贏利狀況卻是全球金融機(jī)構(gòu)中首屈一指的。從2000—2008年期間，高盛每年人均創(chuàng)造利潤22.2萬美元，而它最強(qiáng)的競(jìng)爭對(duì)手——摩根大通公司的同期數(shù)字僅為13.3萬美元。

自從1869年馬庫斯·戈德曼創(chuàng)建家族公司以來，美國高盛公司從最初的私人所有制公司到后來的合伙人制度，再到1999年的掛牌上市至今，歷經(jīng)140年的風(fēng)風(fēng)雨雨，最終發(fā)展成為一體化服務(wù)的全球性投資銀行，在投資、融資、并購、股票債券分析等許多方面均處于同行業(yè)世界領(lǐng)先水平。除了設(shè)在美國紐約的總部以外，高盛公司在倫敦、香港、東京等地區(qū)還分別設(shè)置了地區(qū)總部，并在全世界24個(gè)國家的42個(gè)城市設(shè)有分公司或辦事處，擁有來自全球90多個(gè)國家的近30000名員工。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，高盛公司通過一整套完備的管理體系和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段，在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，為分布在世界各地的客戶提供優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)——基于世界經(jīng)濟(jì)一體化觀念的研究部門為客戶的財(cái)務(wù)融資決策提供有力的理論和實(shí)踐支持；推銷和交易部門為客戶提供股票、債券、外匯和商品投資機(jī)會(huì)；投資銀行部則提供融資、并購、房地產(chǎn)及其他咨詢服務(wù)。

此外，高盛公司在全球投資銀行業(yè)中占有重要的地位，它不僅向各個(gè)國家的政府、企業(yè)、機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供財(cái)務(wù)管理及戰(zhàn)略規(guī)劃方面的咨詢服務(wù)，在金融服務(wù)領(lǐng)域主流業(yè)務(wù)方面也名列前茅。《財(cái)富》雜志排名500強(qiáng)的大型企業(yè)中，美國高盛公司的長期客戶就有300家之多。自20世紀(jì)末以來，高盛公司為世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等14家國際機(jī)構(gòu)中的13家承擔(dān)了46項(xiàng)融資工作。

盡管在普通民眾心里，投資銀行似乎不是他們打交道的對(duì)象，然而事實(shí)卻并非如此。無論是在商業(yè)銀行存款，還是用天然氣煮飯，抑或是在網(wǎng)絡(luò)商店購物，或者收看電視節(jié)目，購買服裝銷售商的服飾，或使用全球定位系統(tǒng)，乃至消費(fèi)一份奶酪泡菜三明治，事實(shí)上都意味著與高盛公司發(fā)生關(guān)聯(lián)。這是由于轉(zhuǎn)型后的高盛作為金融機(jī)構(gòu)，不僅為客戶籌集資金，并以自有資金做出投資，還頻繁參與到企業(yè)的重組計(jì)劃中，經(jīng)營的業(yè)務(wù)已經(jīng)滲透到世界各國的各行各業(yè)中去。以英國為例，高盛公司的客戶就包括了匯豐銀行、天然氣供應(yīng)商森特理克集團(tuán)、奧克杜網(wǎng)絡(luò)購物公司、《老大哥》節(jié)目制作商恩德莫爾公司等。此外，高盛公司還是英吉利海峽隧道工程的最大股東；作為貿(mào)易公司，高盛公司廣泛從事石油、黃金、股票、債券等各種交易，同時(shí)還以銷售債券方式為政府籌集資金；作為資產(chǎn)管理企業(yè)，高盛公司則為很多養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)公司和富豪提供資產(chǎn)管理咨詢服務(wù)，并向他們收取高額的顧問費(fèi)用。

從2007年次貸危機(jī)爆發(fā)到2008年升級(jí)為金融危機(jī)，華爾街上許多老牌金融機(jī)構(gòu)接連倒下——雷曼兄弟公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，美林證券公司遭美國銀行收購，美國國際集團(tuán)由美國政府接管，而貝爾斯登公司則被迫“賤賣”給競(jìng)爭對(duì)手摩根大通……

在這場(chǎng)金融風(fēng)暴中，政府、業(yè)界人士及公眾都將其歸咎于投資銀行的貪婪和冒險(xiǎn)。然而，當(dāng)無數(shù)人難以維持生計(jì)之時(shí)，獲得政府援助和擔(dān)保抵押而起死回生的華爾街精英們卻開始繼續(xù)給自己發(fā)放巨額獎(jiǎng)金，從而招致外界的猛烈批評(píng)。這當(dāng)中，高盛公司的管理層也為自己贏得了“強(qiáng)盜貴族”、“經(jīng)濟(jì)破壞者”、“禿鷲式資本家”等稱號(hào)。

位于曼哈頓百老匯大街85號(hào)的一棟褐色辦公大樓就是高盛公司在紐約的總部辦公樓。與外界傳聞相反，高盛公司總部的辦公室內(nèi)并沒有價(jià)值87000美元的地毯或5000美元的廢紙簍，就連提供的熱咖啡送到辦公室時(shí)都往往已經(jīng)涼了。

與美國總部類似，高盛設(shè)在英國倫敦的分管機(jī)構(gòu)也奉行著低調(diào)原則。每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，大多數(shù)員工都選擇把高額薪酬投資于房地產(chǎn)，而不是購買奢侈品。合伙人朱利安·梅斯里爾多年來堅(jiān)持駕駛著一輛舊日產(chǎn)汽車并且毫無換車之意。

然而，這些刻意的低調(diào)行為卻難以掩飾高盛公司的超凡贏利水平。以公司設(shè)在倫敦的分支機(jī)構(gòu)為例，企業(yè)內(nèi)部設(shè)有專職營養(yǎng)廚師、健身房、診所和托兒所；企業(yè)員工不僅享有遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)水平的醫(yī)療保險(xiǎn)，還能將搭乘出租車的消耗費(fèi)用全額報(bào)銷；員工子女全部就讀于貴族學(xué)校，而且如果家長對(duì)所在學(xué)區(qū)的貴族學(xué)校均不滿意，高盛公司甚至還出資開辦新學(xué)校。就高盛在全球范圍有大約30000名員工來看，2009年人均薪酬大約為70萬美元，而高級(jí)管理人員薪酬則以千萬美元計(jì)算。這些天文數(shù)字不僅令同行側(cè)目，更令大眾咋舌，甚至連美國政府官員都大跌眼鏡。不管如何掩飾，高盛在這場(chǎng)金融風(fēng)暴中屹立不倒，成為最終贏家，已經(jīng)是不容爭辯的事實(shí)。

在政府的救助下走出險(xiǎn)境的高盛卻絲毫不以繼續(xù)發(fā)放高額薪酬為恥。公司的董事長兼首席執(zhí)行官勞爾德·布萊克費(fèi)恩堅(jiān)稱：“我們很重要，因?yàn)槲覀兗缲?fù)著巨大的社會(huì)使命。我們幫助企業(yè)籌集資本，令企業(yè)得以壯大，從而創(chuàng)造更多的財(cái)富和就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)良性循環(huán)。”不過，很多分析師認(rèn)為，高盛在為客戶提供證券交易的同時(shí)，又為這些證券所涉企業(yè)提供咨詢，這種掌握雙方信息再為己所用謀取利益的行為是不公道的。對(duì)此，高盛的管理層則辯白：“我們獲取更多市場(chǎng)信息，只是為了更好地為各類企業(yè)提供咨詢服務(wù)，并不存在濫用信息、違反監(jiān)管法規(guī)的行為。”

除了業(yè)務(wù)的廣泛拓展和深層滲透所帶來的巨大利潤，高盛公司本身的人脈資源也是其得以幸存的一個(gè)不可忽略的關(guān)鍵性因素。

與其他銀行不同，高盛的高層管理者通常任職數(shù)年就會(huì)轉(zhuǎn)行，其合伙人的平均服務(wù)年限為8年。對(duì)這些高管來說，他們的最佳出路是世界各國的財(cái)政部、中央銀行以及證券交易所的高級(jí)職位。事實(shí)上，美國歷屆政府及重要機(jī)構(gòu)里不少關(guān)鍵職位都是由高盛前高管占據(jù)，如喬治·W.布什政府財(cái)政部長亨利·保爾森，克林頓政府的財(cái)政部長羅伯特·魯賓，國務(wù)卿希拉里·克林頓的經(jīng)濟(jì)顧問羅伯特·霍馬茨，紐約證券交易所首席執(zhí)行官鄧肯·尼德勞爾等。在英國，高盛為政府提供金融咨詢服務(wù)。不少高盛前高管在政府部門及重要機(jī)構(gòu)任職，例如前首席經(jīng)濟(jì)師加文·戴維斯2001—2004年期間擔(dān)任英國廣播公司董事長，而他的妻子休·奈則是首相戈登·布朗的特別顧問。

這些特殊的人脈資源無疑是高盛公司得天獨(dú)厚的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在2008—2009年的金融危機(jī)下，高盛正是憑借美國政府的救助而起死回生，成功轉(zhuǎn)型為銀行控股公司，而與商業(yè)銀行享受同等的低利率。素有“金融大鱷”之稱的美國億萬富翁喬治·索羅斯也如此評(píng)論說：“高盛、摩根士丹利這些華爾街金融機(jī)構(gòu)在金融危機(jī)中所獲得的巨額利潤，實(shí)際上都是仰仗美國政府的慷慨饋贈(zèng)。”