一、燒不死的鳥是鳳凰
不在烈火中死亡，就在烈火中永生。銷售部干部要在強烈的危機意識促使下，不斷地反省與自我批評，通過對自我的挑戰，實現一個又一個新的飛躍。
奮斗帶來繁華，繁華滋長腐敗，繁華也會滋長惰怠，任正非要求華為必須走出這個歷史怪圈。打開這個死結有一把手術刀，就是自我批判和自我批評。
“鳳凰涅槃，浴火重生”，鳳凰是唯一燒不死的鳥，每次浴火卻可以讓其羽更豐，其音更清，其神更髓。
苦難可以沉淀鉛華，自我否定可以不斷地校正自己的文化坐標和理念，甚至重新再造，而目標決不走樣。
看遍天下千秋事，苦難輝煌唱崢嶸。
案例2-1 鳳凰涅槃是創業華為的精神圖騰
傳說中的天方國，有一對神鳥，雄為鳳，雌為凰。滿五百歲后，集香木自焚，復從死灰中更生，從此美麗異常，循環不已，實現永生。
華為非常樂于用“鳳凰涅槃”“燒不死的鳥”來形容自我否定、自我變革和自我批判的勇氣和信心。鳳凰涅槃的故事在相當長的一段時間里讓創業中的華為時刻充滿了“臨危不懼、視死如歸”的飽滿斗志。
（一）集體大辭職
華為集團的“集體大辭職”有兩次：1996年，以當時華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層“集體辭職”；2007年10月，大約在市場部集體辭職之后的第11個年頭，華為又組織了7000人“集體辭職”。華為內部宣布：所有工齡超過8年的員工，必須在2008年元旦之前，主動辦理辭職手續，辭職再競崗，重新與公司簽訂1～3年的勞動合同。本節的“集體大辭職”主要指1996年的那一次，因為這一次的辭職事件拉開了華為集團干部“能上能下，動態評價，反對官僚主義”的序幕。華為內部這樣評價“集體大辭職”：“企業久了，一些老員工占著位子，干勁不足了，能力也跟不上，不搖一搖晃一晃，華為就成了一潭死水。這樣沖擊一下，人人都有危機感，公司才能有戰斗力。”
銷售部（編者注：華為公司設立的是市場部，為讓讀者更容易理解，本書統一稱為銷售部）正職的主動讓賢，不僅塑造了銷售部干部能上能下的風氣，同時也拉開了公司管理革命的序幕。一批辭職的干部走到基層崗位后，意志沒有消沉，反而更加注意吸收基層工作的營養，升華了自我，也給公司樹立了學習的楷模。
華為的第一次集體大辭職行動，是華為公司自我批評、自我改善、自我涅槃的一次大行動，它是華為發展歷史上的重要里程碑。華為的干部需要重新賦能，需要從一次創業邁向二次創業，從游擊隊向正規軍轉變。
銷售部每天都要面對看不見硝煙的戰場，沒有“壯士斷腕、背水一戰”的革命者和奮斗者精神，銷售部就會缺乏斗志和上進心，自由散漫主義就會滋生。
枕戈待旦，朝乾夕惕，戰戰兢兢，銷售部才能時刻充滿活力。
華為2007年的集體辭職事件曾為法律界人士所詬病，被認為是對當時新出臺的《勞動合同法》的逃避舉措。但事實證明，《勞動合同法》實施以來，在商界中存在一定爭議，實踐中勞動仲裁部門和法院也一直在保護勞動者權利和維護企業穩定發展之間不斷搖擺。華為當時的做法雖有爭議，卻不乏先見之明。
（二）干部競聘上崗
賢者上，庸者下。如何能讓有識之士脫穎而出？唯有通過不斷地選拔與培養。
華為創業初期（1996——1997年），銷售部分別進行了兩次比較大規模的競聘上崗，不論是在崗的辦事處主管，還是普通的營銷人員，甚至是其他崗位的平凡員工，只要能提出自己的設想和方略，就可以公開地接受群眾的質詢和裁判的評判，平等地走上管理崗位。
競聘上崗所培育的思想已深深扎根于市場人員的心中。在辦事處，一位優秀的客戶經理會得到組織、同事的認可，一位能力平庸而不能克勤克儉的營銷人員會被淘汰。
競聘上崗是避免“劣幣驅逐良幣”的良方，是杜絕員工反向淘汰的妙計。華為在競聘上崗過程中用人唯賢，選拔的標準公開、公正、公平。
競聘上崗在可能有辦公室叢林法則的草叢中開辟出一條陽光正道，讓那些胸懷大志、淵渟岳峙、懷瑾握瑜的賢者走上重要的崗位，它奠定了華為實現遠大夢想的人才基礎。
案例2-2 千金買骨與“歪瓜裂棗”
銷售團隊的文化建設很重要，尤其是團隊中人才的選拔機制更為重要。中國不缺人才，缺的是出人才的機制。《戰國策》中記載的“千金買骨”
的故事值得思考：因為主人對待千里馬的態度真誠，從而獲得更多的千里馬。
華為的人才選拔文化是一個賽馬文化，在專業業務骨干的選拔上，給“小馬”（年輕人和基層人員）一些機會。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。賽馬機制的前提是，對所有的千里馬不貼標簽，不能以伯樂的眼光審視人才，而是以比賽的結果論英雄。
任正非把華為公司里一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，裂的棗最甜，歪的瓜最甜，華為從戰略眼光上看好這些人，讓他們參與賽馬。華為在《管理優化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化地去執行公司的規章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻（編者注：賽馬結果）這個主要矛盾，不求全責備。”
競聘上崗制度，兼容并包的人才戰略，可以讓賢者不憂未來，而華為自然未來無憂。
案例2-3 華為集團營銷淘汰機制“955法則”
市場不變的唯一法則是“永遠在變”。銷售人員直接接觸客戶，在市場發展的過程中，客戶的需求也是隨時變化的。
銷售人員最大的挑戰不是市場的變化，而是自身的素質能否跟上市場的變化。這就要求銷售人員必須具備學習能力、適應能力，并且要有強烈的危機意識，做到“居安思危，居危思進”。
華為各地辦事處為了讓員工素質及時跟上日新月異的市場形勢變化，加強銷售人員危機感，提出每年5%強制淘汰率的指標，業績排名處于最后5%的員工，就將處于待崗的狀態，在一個月里公司將對他們進行專門考察并實施有針對性的培訓，如果仍然沒有起色，就必須下崗。
淘汰不是目的，而是為了營造持續進步，不斷挑戰自我的氛圍。一個沒有壓力的團隊，其上升和前進的動力會逐步遞減。“無敵國外患者，國恒亡。”憂患意識和危機意識，是一個銷售團隊市場文化的必要組成部分。
- 銷售部是智者、勤者和奮斗者施展才能的舞臺，是庸者、惰者和懈怠者的禁地。
- 銷售部手里面只有矛，沒有盾，所以，只能前進，前進，前進。
- 相關拓展：銷售團隊建設應該注重“鯰魚效應”的使用：讓運輸中的沙丁魚保持活力的一個方法，是把天敵鯰魚放進去。銷售團隊的建設需要危機意識：不淘汰，無突破。
作者點評
華為的成功是有諸多要素的，其中的核心要素之一就是對員工的分類管理：讓良莠分開，杜絕魚龍混雜和濫竽充數。概括來講，華為初期的分類管理就是末位淘汰法，或者稱為“5%法則”，有的學者也稱為“955法則”：其管理的本質就是抓后端，促前端。這種做法可以避免“爛蘋果效應”的發生，讓組織保持活力和戰斗力。
民營企業在市場中的活力主要體現在用人和分配機制的靈活，可以完全按照市場導向實現資源的配置，這一點，民營企業家們一定要充分利用好。我們觀察到：很多民營企業的管理滯后主要體現在用人和激勵體系上，“大鍋飯”的現象依然存在，凡事以老板的眼光來判斷是非，而不是讓市場和用戶說了算。這種弊端不改變，企業終會出現“萬馬齊喑究可哀”的局面。
案例2-3告訴我們：后進銷售人員的破壞力要大于先進銷售人員的影響力，庸者和惰者不除（或者不改變、不升級），則智者和勤者不出。
你自己的思考和感悟：
思考
1. 你企業的員工實行分類管理了嗎？是怎么分類的？
2. 對于后5%的員工（或者干部），企業有什么創新方法讓他們提升？
3. 除了“955法則”，建議還要學習“80/20”和“10/10”法則
感悟：