第2章 從草根電商到品牌企業(yè)快速蛻變（買手到自有品牌）

與傳統(tǒng)的電商店鋪不同，韓都衣舍這條電商小舟在趙迎光的掌舵下盡管在一開始并沒有帶給人與眾不同的感覺，但隨著一路發(fā)展，韓都衣舍漸漸完成了從草根電商到品牌企業(yè)的蛻變。

從“代購”到“研、產(chǎn)、銷一體”

經(jīng)過一年的運(yùn)營，盡管韓都衣舍的業(yè)務(wù)發(fā)展順利，但是趙迎光甚至僅僅滿足于單純的“代購”業(yè)務(wù)是無法將韓都衣舍帶向更高平臺(tái)的。畢竟代購業(yè)務(wù)有很多硬傷，其中最重要的莫過于：等待時(shí)間過長(zhǎng)；缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重；性價(jià)比不高等幾條。這也是絕大多數(shù)代購型網(wǎng)店無法做不的主要原因。

于是趙迎光開始思索如何去解決這些難題，讓韓都衣舍產(chǎn)生質(zhì)的蛻變，最終他找到了解決方案。那就是對(duì)于預(yù)計(jì)熱銷款式，采用提前采購的方式，把貨放到自己的倉庫，將代購的“期貨”變成“現(xiàn)貨”；同時(shí)在韓國設(shè)立分公司，與韓國品牌公司直接聯(lián)系，第一時(shí)間了解韓國的庫存情況；同韓國品牌公司建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系，對(duì)于加工基地在中國的品牌，能夠在中國工廠生產(chǎn)完畢后直接取得訂購的款式，而不必讓商品“出一次國”，再“回一次國”，既節(jié)省了時(shí)間成本又節(jié)約了物流成本。對(duì)于韓國原產(chǎn)地的商品則從韓國廠家集中進(jìn)貨，有效降低進(jìn)貨成本。

這些針對(duì)代購硬傷的解決方案有效解決了“韓國代購”的難點(diǎn)，讓韓都衣舍看上去有了那么一點(diǎn)“不一樣”之處。如果僅僅是把眼界鎖定在“代購”領(lǐng)域，那么無論如何去調(diào)整改變也不會(huì)有韓都衣舍今后所創(chuàng)造的成就。畢竟“代購”所做的其實(shí)就是“搬運(yùn)”，把韓國的服裝搬運(yùn)到中國來賣，也就是從前流行的“二道販子”。在互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及，電子商務(wù)飛速發(fā)展的大背景下，這種“搬運(yùn)”的生意前途堪堪，只有創(chuàng)新才是互聯(lián)網(wǎng)的王道，只有創(chuàng)新才是正和互聯(lián)網(wǎng)口味、電子商務(wù)口味的經(jīng)營方式。、于是在2009年，趙迎光提出了韓都衣舍要從“商品進(jìn)口專家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皶r(shí)尚進(jìn)口專家”的口號(hào)。通過第一時(shí)間引進(jìn)韓國最新時(shí)尚款式，并根據(jù)中國客戶的審美習(xí)慣進(jìn)行二次設(shè)計(jì)，來滿足中國顧客對(duì)服裝的需求。同時(shí)，為了降低生產(chǎn)成本，韓都衣舍開始在國內(nèi)找代工企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。

轉(zhuǎn)變來得不可謂不巨大，趙迎光的一句理念性的口號(hào)讓韓都衣舍開始了一次華麗的轉(zhuǎn)身，從純粹的“代購”型電商轉(zhuǎn)變?yōu)椤把挟a(chǎn)銷一體”自主電商品牌。經(jīng)歷了這次蛻變后的韓都衣舍擁有了自己培養(yǎng)的服裝設(shè)計(jì)師，擁有了自主設(shè)計(jì)出的服裝式樣，擁有了緊密合作的代工企業(yè)，創(chuàng)造出一條自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的“研產(chǎn)銷一體”式鏈條。這時(shí)候的韓都衣舍在電商領(lǐng)域的網(wǎng)店中顯得格外的“不一樣”起來。

蛻變帶來的結(jié)果令人欣慰，2009年韓都衣舍韓國支社正式運(yùn)營，同韓國數(shù)百家時(shí)尚品牌建立業(yè)務(wù)聯(lián)系；2010年1月，韓都衣舍正式成為淘寶網(wǎng)的KA長(zhǎng)約客戶；2010年，2010年8月，“韓都衣舍”成功入駐“淘品牌”并榮獲“十佳網(wǎng)貨品牌”、“最佳全球化實(shí)踐網(wǎng)商”獎(jiǎng)，其在天貓、京東、唯品會(huì)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等各大電子商務(wù)平臺(tái)女裝類目銷售均排名第一……這樣韓都衣舍完美地完成了從“代購”到“研、產(chǎn)、銷一體”的經(jīng)營蛻變，同時(shí)也在不知不覺中完成了由一個(gè)草根網(wǎng)商向品牌型企業(yè)的蛻變。

創(chuàng)新理念開啟品牌型企業(yè)之路

在趙迎光的心理一直念念不忘的是當(dāng)初在韓國取經(jīng)時(shí)，那家韓國電企社長(zhǎng)對(duì)他“一定要做自己品牌”的告誡。也正因此韓都衣舍在初創(chuàng)期盡管是“代購”經(jīng)營，但卻一直保有著“韓都衣舍出品”的經(jīng)營習(xí)慣。

要知道，網(wǎng)絡(luò)銷售本無地域之分，因此在中國做電商就要與全國同行同臺(tái)競(jìng)技，競(jìng)爭(zhēng)壓力可謂巨大。趙迎光深知在濟(jì)南要做單純的服裝品牌，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、渠道上，韓都衣舍都沒有優(yōu)勢(shì)可言。但是山東的地理位置距離韓國近，而趙迎光本人又在韓國從事貿(mào)易多年，因此韓都衣舍初創(chuàng)時(shí)就走了一條揚(yáng)長(zhǎng)避短之路，即做一個(gè)“進(jìn)口韓國商品”的品牌，也就是淘寶網(wǎng)上的“全球購”賣家。這樣就自然而然地解決了韓都衣舍的品牌定位問題。

但是做韓國商品進(jìn)口仍有兩個(gè)難點(diǎn)：一是商品的選擇。面對(duì)韓國網(wǎng)絡(luò)上幾百萬種商品，如何選擇出有特色，性價(jià)比高的商品，不僅僅需要通曉韓國語言，還需要對(duì)相關(guān)產(chǎn)品有深入的了解。由于濟(jì)南是山東的政治文化中心，有多所高校，每年有1000多名韓國語專業(yè)畢業(yè)生，而在濟(jì)南需要韓國語專業(yè)畢業(yè)生的公司又相對(duì)較少，所以，韓都衣舍可以從容選拔到大量?jī)?yōu)秀的韓國語人才。解決了人的問題接下來就是對(duì)這些韓語人才的培養(yǎng)問題。韓都衣舍所采取的人才培養(yǎng)方式不局限于語言范疇，更是將“商品開發(fā)”作為人才職業(yè)發(fā)展的方向，讓每一個(gè)人都在工作中逐漸找到自己開發(fā)商品的定位，繼而解決了商品選擇的難題。

韓國商品進(jìn)口的第二個(gè)難點(diǎn)是韓都衣舍選擇的商品往往是韓國最新最時(shí)尚的商品，在中國國內(nèi)還沒有什么知名度，所以韓都衣舍必須同時(shí)兼顧“品牌推廣”的任務(wù)。它包括撰寫商品文案、制作商品說明，用詳細(xì)專業(yè)的說明，制作精美的圖片來打動(dòng)中國的顧客。于是這也成為韓都衣舍培養(yǎng)人才的另一個(gè)方向。在韓都衣舍的韓國語員工，練就了懂市場(chǎng)、會(huì)制作、通語言、專商品的“四位一體”能力，成為了復(fù)合型人才。韓都衣舍把培養(yǎng)越來越多的“商品開發(fā)專員”作為核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，以此解決了“品種多，選擇多”的問題。

基于人才培養(yǎng)所結(jié)出的碩果，趙迎光的心中又生出了一個(gè)新的創(chuàng)新點(diǎn)子，那就是組建自己的買手團(tuán)隊(duì)，這就是后來在電商業(yè)界非常出名的小組制的由來。“我參考了國內(nèi)外眾多服裝企業(yè)的商業(yè)模式，最后認(rèn)為，可以效仿西班牙著名服裝企業(yè)ZARA的買手制。”趙迎光說，“當(dāng)時(shí)還沒有一家店鋪采用過這種模式，我算是第一個(gè)吃螃蟹的人”。

目前，韓都衣舍每個(gè)小組每天要看上百款衣服，幾百個(gè)小組每天可推出上百個(gè)新款，一年可以推出近4萬個(gè)新款。小組制的出現(xiàn)讓韓都衣舍形成了極端自我的獨(dú)特運(yùn)營體系，它成為中國電子商務(wù)型企業(yè)內(nèi)的一朵“奇葩”，至今仍然在被不斷模仿。趙迎光通過創(chuàng)新的思維為韓都衣舍打開了品牌發(fā)展的大門，徹底完成了從賣別人品牌的服裝到賣自主品牌服裝的完整蛻變。

然而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌來說，盡管經(jīng)歷了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，但隨著發(fā)展的深入普遍遇到了類似的瓶頸，那就是隨著線上客流量的飽和，電商企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來越難以吸引新客戶。于是當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)品牌發(fā)展趨于平穩(wěn)后，其整體增速開始放緩，遭遇的瓶頸和挑戰(zhàn)越來越大。韓都衣舍也不例外。

遭遇瓶頸，謀求再突破

互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌在剛剛誕生時(shí)的發(fā)展態(tài)勢(shì)非常迅猛，尤其是以凡客為代表的一批品牌深受年輕消費(fèi)者的喜愛。不過隨著這些品牌進(jìn)入成熟期就遇到了增長(zhǎng)的瓶頸。如果對(duì)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的瓶頸態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致瓶頸的主要原因包括以下幾點(diǎn)：

第一是由服裝天然屬性造成的。服裝從本質(zhì)來看屬于快速消費(fèi)品，更為注重流行趨勢(shì)，更迭速度也非常快，因此不能用標(biāo)準(zhǔn)化的方式來解決服裝銷售的問題。

第二則是服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈問題。服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈普遍過長(zhǎng)，從原材料供應(yīng)、服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到最終的銷售，期間涉及到的環(huán)節(jié)過多，與互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌“短平快”的經(jīng)營方式存在著本源矛盾。

第三則是用戶人群的問題。服裝行業(yè)面對(duì)的用戶群體構(gòu)成復(fù)雜，包含不同年齡、不同性別、不同職業(yè)等，由于單一品牌調(diào)性的局限性，很多互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌很容易也只能夠在一個(gè)用戶群體之中受到喜愛，這會(huì)導(dǎo)致直接被鎖死在市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐之中。

面對(duì)這一普遍的行業(yè)性問題，國內(nèi)的服裝電商行業(yè)也曾進(jìn)行了兩次大討論。第一次討論的主題是互聯(lián)網(wǎng)上能不能誕生成功的品牌？這一爭(zhēng)論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶植“淘品牌”而漸漸平息。第二次討論則針對(duì)的是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板究竟有多高的問題。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)達(dá)成的共識(shí)是：由于存在極多個(gè)性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下，因而品牌的數(shù)量會(huì)大幅增加。

這個(gè)天花板讓韓都衣舍趕上了，2013年韓都衣舍的產(chǎn)品銷售額達(dá)到了10億元，但企業(yè)的內(nèi)部感覺到再前進(jìn)一步已經(jīng)是困難重重。趙迎光針對(duì)這一問題曾說：“2014年，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)正在由增量市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)變成存量市場(chǎng)，尤其是在成熟度較高的服裝行業(yè)，幾個(gè)大品牌的增速已明顯放緩，這意味著天花板已觸手可及。從女裝看大概是10億元。”

很顯然要解決發(fā)展瓶頸問題通過正面邏輯是行不通的。比如把線上品牌業(yè)務(wù)拓展至線下，那么一定會(huì)造成成本的提升，而且品類擴(kuò)張也一定會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的復(fù)雜化，盛名一時(shí)的凡客走向衰敗不能不說就有這方面的原因。韓都衣舍也面臨同樣的困局，當(dāng)單品牌的發(fā)展遭遇瓶頸后，到底如何才能突破天花板，讓企業(yè)邁向一個(gè)發(fā)展的新高度就成為韓都衣舍與趙迎光不得不去面對(duì)的問題。

破除瓶頸，依靠多品牌發(fā)展策略

在韓都衣舍遭遇發(fā)展挑戰(zhàn)的時(shí)刻，趙迎光想起了當(dāng)初在韓國時(shí)的一段經(jīng)歷。他在山東大學(xué)韓語系畢業(yè)后被公司派到韓國工作后，從1998年起曾經(jīng)多次與韓國知名服裝企業(yè)衣戀集團(tuán)打交道。據(jù)趙迎光回憶：“當(dāng)時(shí)衣戀集團(tuán)內(nèi)部，包括尚未成形的創(chuàng)業(yè)品牌在內(nèi)，已經(jīng)有大大小小的品牌將近100個(gè)，而且運(yùn)營得都不錯(cuò)。”從衣戀集團(tuán)發(fā)展的成功參照里趙迎光得出了一個(gè)韓都衣舍如何突破發(fā)展瓶頸的結(jié)論，那就是一個(gè)服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長(zhǎng)，多品牌是必經(jīng)之路。

這個(gè)戰(zhàn)略方針的制定具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性，畢竟一個(gè)品牌不可能定位于所有的人群，而多品牌的策略則可以通過不同品牌覆蓋不同人群而使企業(yè)的產(chǎn)品受眾量盡可能增加，受眾面盡可能廣。

趙迎光的理念得到了韓都衣舍高層的支持，于是，韓都衣舍開始通過多品牌發(fā)展策略來破除發(fā)展瓶頸。盡管發(fā)展的方向被確定，但在韓都衣舍內(nèi)部對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)的方式卻存在不同看法。第一種看法是每做一個(gè)子品牌都要五臟俱全、相對(duì)獨(dú)立，除資金外品牌相互的關(guān)聯(lián)度很低；第二種看法是是各子品牌共用底層的基礎(chǔ)服務(wù)，獨(dú)立性有限，只在產(chǎn)品端和營銷端相互區(qū)隔，規(guī)模相對(duì)較小。

這兩種思路的背后其實(shí)是對(duì)一個(gè)問題的不同回答，即一個(gè)線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個(gè)還是四五十個(gè)，趙迎光的判斷是后者。于是韓都衣舍最終采用了各子品牌共用底層的基礎(chǔ)服務(wù)，獨(dú)立性有限，只在產(chǎn)品端和營銷端相互區(qū)隔，規(guī)模相對(duì)較小的發(fā)展策略。

從2012年開始，韓都衣舍已經(jīng)先知先覺地開始實(shí)施多品牌運(yùn)營的策略。2012年公司推出了男裝品牌AMH，第一年銷售額即達(dá)到4000多萬，2014年更是達(dá)到了2.3億元。2012年5月韓都衣舍又收購了“素縷”，從2013年下半年“素縷”開始正式運(yùn)營到2014年實(shí)現(xiàn)了8500萬的銷售額。隨后依附“素縷”品牌韓都衣舍又打造出兩個(gè)子品牌，一個(gè)是男裝品牌，一個(gè)是童裝品牌。隨著企業(yè)戰(zhàn)略向多品牌傾斜，韓都衣舍用同樣的模式成功地復(fù)制了幾十個(gè)子品牌，并取得了非常好的銷售額。

對(duì)于子品牌的建設(shè)，韓都衣舍還建立了相應(yīng)的扶持政策，比如韓都衣舍一年的銷售額10億元，按照15%的利潤來計(jì)算，大概有1.5億元的利潤，按15個(gè)子品牌的標(biāo)準(zhǔn)配額，按三年時(shí)期作為時(shí)間計(jì)劃，那么子品牌的運(yùn)營第一年虧500萬元—1000萬元，第二年持平，第三年盈利。這樣算來一年最多可以做15個(gè)子品牌。這就是韓都衣舍的子品牌培育方式。

2014年韓都衣舍正式對(duì)外宣布“打造時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)”，這是韓都衣舍轉(zhuǎn)型的開端，其深層次的戰(zhàn)略目的正是讓韓都衣舍走上多品牌經(jīng)營的道路。也正是在這一年韓都衣舍重新明確了企業(yè)的愿景，即“成為全球最有影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)”，企業(yè)使命是“成就有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)”，讓越來越多的自有品牌在“韓都時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)”上誕生。趙迎光甚至表示，“未來，韓都衣舍會(huì)是一個(gè)中間層平臺(tái)，是一家同天貓、京東，唯品會(huì)等電商平臺(tái)深度嵌入合作的互聯(lián)網(wǎng)公司。”

韓都衣舍這一戰(zhàn)略的短期目標(biāo)是通過自我孵化、合資并購以及平臺(tái)搭建等多種方式，戰(zhàn)略布局各個(gè)細(xì)分定位的時(shí)尚品牌，將其賴以成名的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”復(fù)制到各個(gè)品牌內(nèi)，并在供應(yīng)鏈系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、倉儲(chǔ)系統(tǒng)、客服系統(tǒng)四大方面提供支持，形成一個(gè)覆蓋韓風(fēng)系品牌群、歐美系品牌群、東方系品牌群的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌集群。這一戰(zhàn)略的長(zhǎng)期目標(biāo)是到2020年至少孵化50個(gè)時(shí)尚品牌，實(shí)現(xiàn)100億以上的交易額。

其實(shí)在時(shí)尚服飾行業(yè)，“多品牌”的企業(yè)發(fā)展策略屢見不鮮，很多成功的企業(yè)都在進(jìn)行多品牌的運(yùn)營。但是作為一個(gè)純粹的互聯(lián)網(wǎng)品牌，能夠獲得多品牌運(yùn)營成功的屈指可數(shù)。韓都衣舍正是第一個(gè)把互聯(lián)網(wǎng)多品牌運(yùn)營戰(zhàn)略演繹成功的范例。

如果細(xì)品“韓都衣舍”的多品牌運(yùn)營，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多與眾不同之處。首先，韓都衣舍是通過“產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”來打造了一個(gè)適合多品牌建設(shè)的健康體系，這樣做的好處是自下而上的發(fā)展愿望非常強(qiáng)烈，同時(shí)運(yùn)營能力也有保障。所謂自下而上的強(qiáng)烈發(fā)展愿望韓都衣舍主要是通過制造“過度競(jìng)爭(zhēng)”來實(shí)現(xiàn)的，比如一個(gè)品牌可能其市場(chǎng)容量只能容納30個(gè)小組，但是韓都衣舍會(huì)發(fā)展到至少50個(gè)小組，因此必然會(huì)出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)的局面。在這樣的局面下，一些具備了自主運(yùn)營能力的小組，會(huì)產(chǎn)生出去做一個(gè)新的細(xì)分品牌的強(qiáng)烈愿望。

其次韓都衣舍還建立起了自上而下為子品牌提供引導(dǎo)和扶持相結(jié)合的體系，這個(gè)體系非常適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)品牌，它能夠在確保子品牌生存問題的基礎(chǔ)上，再實(shí)施品牌銷售的拓展，解決了子品牌初創(chuàng)期發(fā)展的后顧之憂。所謂的“自上而下的引導(dǎo)和扶持”是針對(duì)希望創(chuàng)建新品牌的員工或者小組，韓都衣舍主要通過以下方面的政策來實(shí)現(xiàn)：保證這些員工的薪資待遇不會(huì)因?yàn)樽鲂缕放贫陆担辽俦３忠郧暗乃剑唤o這些小組成員品牌創(chuàng)始人的身份，同時(shí)有機(jī)會(huì)獲得負(fù)責(zé)品牌的一定比例的分紅的權(quán)利；對(duì)于KPI考核指標(biāo)，根據(jù)具體情況降低標(biāo)準(zhǔn)，讓運(yùn)營新品牌的團(tuán)隊(duì)比較容易超額完成目標(biāo)。

綜上所述，在多品牌戰(zhàn)略的促進(jìn)下，2015年，韓都衣舍的產(chǎn)品年銷售額突破15億元，巧妙地突破了發(fā)展瓶頸，成功地捅開了企業(yè)發(fā)展的“天花板”。

眾所周知，在電子商務(wù)飛速發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的加劇也伴隨而來。特別是對(duì)于售賣同類別產(chǎn)品的電商企業(yè)而言，剛過了幾天安穩(wěn)日子就不得不迎接遠(yuǎn)超想想的競(jìng)爭(zhēng)壓力。韓都衣舍對(duì)這一點(diǎn)體會(huì)得尤為深刻，作為各大知名電商平臺(tái)上服飾品類的銷售領(lǐng)航者，韓都衣舍所承受的競(jìng)爭(zhēng)炮火最為猛烈。

宏觀靠戰(zhàn)略

在每一個(gè)知名的電商平臺(tái)上，專門經(jīng)營服飾產(chǎn)品的店鋪何止幾千家，在如此眾多的同類電企中脫穎而出，從宏觀的角度來看韓都衣舍依靠的是自身發(fā)展的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略。

韓都衣舍的戰(zhàn)略立足點(diǎn)是建立在企業(yè)的未來發(fā)展觀之上，而不是僅僅局限于眼前的毛利提升。這就使韓都衣舍的經(jīng)營發(fā)展更加注重平衡性，不會(huì)出現(xiàn)盲目的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為，也不會(huì)因?yàn)槟承┚植康拇煺鄱鴦?dòng)搖了戰(zhàn)略的大方向。就拿韓都衣舍多品牌發(fā)展戰(zhàn)略來說，這一發(fā)展戰(zhàn)略符合韓都衣舍自身的可持續(xù)發(fā)展需求，并且在海外同行業(yè)內(nèi)具有成功的先例，被證明是適合服飾品牌企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略形式，因此韓都衣舍把它嫁接入自己的企業(yè)，打上了本土化的標(biāo)簽。

在同類型的本土互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌企業(yè)里，韓都衣舍的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略不敢說是實(shí)施的最早的，但卻可以說是實(shí)施的最為成功的企業(yè)之一。從韓都衣舍近幾年公布的企業(yè)銷售數(shù)據(jù)里我們就可以看出，它的業(yè)績(jī)每年都在以非常可觀的幅度增長(zhǎng)。之所以這一戰(zhàn)略能夠獲得成功依靠的是韓都衣舍上上下下對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)定執(zhí)行力。

盡管從2002年起，韓都衣舍就開始了子品牌擴(kuò)展的行動(dòng)，但是在2014年明確多品牌戰(zhàn)略，即成為品牌孵化平臺(tái)之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”的策略，也就是把大部分精力投入大品牌的運(yùn)營，而對(duì)子品牌僅僅是兼顧而已，并未投入太多精力。趙迎光也承認(rèn)，這樣的策略尤其不利于外部子品牌的成長(zhǎng)，他曾說過：“第一個(gè)加入韓都衣舍的外部子品牌素縷開始發(fā)展得比較痛苦，確實(shí)跟我們的戰(zhàn)略有關(guān)。如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會(huì)更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產(chǎn)出比高、對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)也大。”

從2014年開始，韓都衣舍明確了多品牌戰(zhàn)略，很快將戰(zhàn)略重心從“抓大放小”調(diào)整為“抓小放大”，更加重視對(duì)新品牌的扶植。

2014年上半年，韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下面設(shè)立了品牌規(guī)劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場(chǎng)調(diào)研、商標(biāo)申請(qǐng)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等在內(nèi)的各種支持。

此后，公司又成立了以小品牌負(fù)責(zé)人為主要成員的“掌門大會(huì)”，每月至少召開一次，子品牌負(fù)責(zé)人輪流做值班主席，會(huì)上可提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔(dān)任大會(huì)秘書長(zhǎng)的總經(jīng)辦主任隨時(shí)反映。每周的經(jīng)理會(huì)也開始讓小品牌先發(fā)言，限制大品牌的發(fā)言時(shí)間。

這一系列的根據(jù)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移而形成的戰(zhàn)略執(zhí)行方式促進(jìn)了韓都衣舍旗下子品牌的蓬勃發(fā)展，這些子品牌的成長(zhǎng)速度相當(dāng)驚人，至今為止已經(jīng)有好幾個(gè)子品牌因年銷售額過億而被剝離了公司肌體，開始獨(dú)立運(yùn)營。

與正常的品牌成長(zhǎng)過程相比，在韓都衣舍的品牌孵化平臺(tái)上的子品牌一開始所享受的公共服務(wù)無疑是高標(biāo)準(zhǔn)的，這也正是韓都衣舍搭建品牌孵化平臺(tái)的目的之一。趙迎光曾說，一個(gè)品牌在發(fā)展之初往往沒有能力整合和驅(qū)動(dòng)大規(guī)模的供應(yīng)鏈，只能找最小最差的工廠服務(wù)，從而導(dǎo)致“調(diào)性上小而美”而“品質(zhì)上卻小而丑”。加入韓都衣舍的品牌孵化平臺(tái)幫助這些新品牌解決了這一悖論問題，利用韓都衣舍強(qiáng)大的供應(yīng)鏈等各項(xiàng)成熟服務(wù)，能都讓新品牌做到表里如一的小而美。

當(dāng)然，高成本的基礎(chǔ)服務(wù)必然影響子品牌的收益核算，韓都衣舍將之視作戰(zhàn)略投資，為此專門為新品牌設(shè)置了戰(zhàn)略虧損期。按照為子品牌制定的“三年計(jì)劃”是第一年允許虧損10%，第二年實(shí)現(xiàn)收支平衡，第三年開始盈利，在這個(gè)基本框架之下，再根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整。

在多品牌戰(zhàn)略的支撐下，韓都衣舍突破了企業(yè)發(fā)展瓶頸，其自身發(fā)展進(jìn)入到了另一個(gè)快速增長(zhǎng)期，如果說起源于代購模式的韓都衣舍在單品牌運(yùn)營的2008年到2011年是1.0階段，2012年到2013年初次嘗試引入子品牌的韓都衣舍就是真正升級(jí)過程中的2.0階段，那么當(dāng)多品牌戰(zhàn)略開始實(shí)施后，隨著品牌孵化平臺(tái)的推出，韓都衣舍就進(jìn)入了另一個(gè)高速擴(kuò)張的3.0階段。

微觀靠管理

韓都衣舍的內(nèi)部對(duì)其多品牌戰(zhàn)略的執(zhí)行力度非常堅(jiān)決，這要得益于內(nèi)部管理的幫助。管理的作用如今已經(jīng)體現(xiàn)在了韓都衣舍大運(yùn)營框架里的方方面面，它不僅為韓都衣舍帶出了善打硬仗的隊(duì)伍，更保證了當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施過程里出現(xiàn)問題的時(shí)候，能夠第一時(shí)間做出調(diào)整，找到解決方式。

對(duì)于新加入韓都衣舍平臺(tái)的外部子品牌創(chuàng)始人來說，他們只需專心做設(shè)計(jì)、營銷，基礎(chǔ)服務(wù)都由平臺(tái)提供，但由于新環(huán)境帶來的陌生感等原因，韓都衣舍發(fā)展這些子品牌最初的溝通往往不夠順暢。為了解決這個(gè)問題，韓都衣舍在新品牌進(jìn)入之初，開始派遣對(duì)企業(yè)了解深入并有一定影響力的“企業(yè)老人”進(jìn)駐新品牌，幫助新品牌迅速與平臺(tái)的各個(gè)公共資源端口對(duì)接，從而縮短了企業(yè)與新品牌的磨合期。此外，外來設(shè)計(jì)師品牌以往采用的往往是分專業(yè)部門的傳統(tǒng)模式，在轉(zhuǎn)換成韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)的小組制的過程中會(huì)遇到許多具體問題，有經(jīng)驗(yàn)的“老人”也可為其出謀劃策。

類似的案例在韓都衣舍的管理行為中還有很多，其中最著名的由韓都衣舍首創(chuàng)的“小組制”單品運(yùn)營模式實(shí)際上就是一個(gè)扁平化管理狀態(tài)下的產(chǎn)物。有很多企業(yè)都對(duì)韓都衣舍的“小組制”模式進(jìn)行過研究，如果單純從模式的角度去看，“小組制”很容易被復(fù)制，無非就是三個(gè)不同崗位職責(zé)的人形成一個(gè)小組而已。然而如果從管理的角度去品味，其中的奧妙就無窮大了。小組制是韓都衣舍為自己“量身定做”的運(yùn)營模式，它誕生于韓都衣舍獨(dú)特的管理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化之中，它扎根于韓都衣舍的企業(yè)管理體系之下，因此根本無法與管理相剝離去單獨(dú)看待。

正是依靠管理的力量，韓都衣舍的發(fā)展戰(zhàn)略才能得到有效地保障與堅(jiān)決的執(zhí)行，同時(shí)管理在提升戰(zhàn)略執(zhí)行效率、節(jié)省企業(yè)資源、縮短實(shí)施時(shí)間等方面起著不可或缺的作用。

綜上所述，在電商領(lǐng)域品牌服飾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈到死的環(huán)境里，韓都衣舍能夠常年穩(wěn)居前列，屹立不倒依靠的就是具有前瞻性的明確戰(zhàn)略指導(dǎo)以及配合戰(zhàn)略準(zhǔn)確實(shí)施的管理機(jī)制，它們才是幫助韓都衣舍競(jìng)爭(zhēng)致勝的法寶。