5.3　要點(diǎn)詳解

專題一　人力資源規(guī)劃及其供求預(yù)測(cè)

考點(diǎn)一　人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、流程與意義

1．人力資源規(guī)劃的概念及其主要內(nèi)容和基本流程

人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃往往包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、績(jī)效管理規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃以及中高層管理人員的接班計(jì)劃或繼任規(guī)劃等與人力資源管理問(wèn)題有關(guān)的各種規(guī)劃活動(dòng)。而狹義的人力資源規(guī)劃則專指組織的人員供求規(guī)劃或雇傭規(guī)劃，即根據(jù)組織未來(lái)的人力資源需求和供求分析，找出供求之間的差距或矛盾，從而幫助組織制定在未來(lái)平衡人力資源供求關(guān)系的各種相關(guān)計(jì)劃。

從狹義人力資源規(guī)劃的角度來(lái)說(shuō)，基本流程包括以下幾個(gè)基本步驟：

（1）人力資源需求預(yù)測(cè)。

（2）人力資源供給預(yù)測(cè)。

（3）人力資源供求平衡分析。

（4）實(shí)施人力資源供求平衡計(jì)劃。

2．人力資源規(guī)劃的意義和作用

人力資源規(guī)劃通過(guò)對(duì)組織在不同時(shí)期、不同內(nèi)部環(huán)境、不同組織戰(zhàn)略目標(biāo)下的人力資源供需情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，不僅可以確保組織在需要的時(shí)候能夠獲得所需的各種人力資源，而且有助于確保組織員工隊(duì)伍的精簡(jiǎn)和高效，因此，科學(xué)、可靠的人力資源規(guī)劃工作對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)意義重大。

（1）人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展。

（3）良好的人力資源規(guī)劃有助于組織對(duì)人工成本的合理控制。

考點(diǎn)二　人力資源需求預(yù)測(cè)

1．人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容及其影響因素

人力資源需求預(yù)測(cè)是指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工。在進(jìn)行一個(gè)組織的人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，主要應(yīng)當(dāng)考慮組織的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略調(diào)整、組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化情況、組織內(nèi)部各職位上員工的工作量、組織的技術(shù)變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及流程再造等若干方面的因素。

（1）組織戰(zhàn)略

一個(gè)組織的人力資源需求會(huì)受到組織未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要影響。組織進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者在原業(yè)務(wù)領(lǐng)域中快速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模等因素，都有可能導(dǎo)致組織的人力資源需求大大增加；相反，如果組織采取的是穩(wěn)定戰(zhàn)略甚至收縮戰(zhàn)略，組織的人力資源需求則可能會(huì)呈現(xiàn)變化幅度不大甚至壓縮的情況。

（2）產(chǎn)品和服務(wù)

一個(gè)組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化情況顯然是影響組織的勞動(dòng)力需求的最為重要的影響因素之一。根據(jù)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，勞動(dòng)力需求是一種引致需求或派生需求，即勞動(dòng)力需求是從外部客戶對(duì)組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求中派生出來(lái)的。

（3）技術(shù)

組織在未來(lái)可能會(huì)采用的新技術(shù)顯然也會(huì)影響到組織的人力資源需求，這種影響不僅體現(xiàn)在人力資源數(shù)量上，而且可能體現(xiàn)在對(duì)人力資源質(zhì)量的要求上。在現(xiàn)代技術(shù)革命尤其是信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，任何一個(gè)組織在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，都不能忽視技術(shù)因素對(duì)組織的人力資源需求所產(chǎn)生的影響。

（4）組織變革

組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、流程再造以及業(yè)務(wù)外包等也會(huì)影響組織的人力資源需求。而組織的流程再造尤其是業(yè)務(wù)外包等做法，則更有可能會(huì)減少組織的人力資源需求。

2．人力資源需求預(yù)測(cè)的主要方法

從預(yù)測(cè)方法來(lái)說(shuō)，在對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，既可以采用定性的主觀判斷法，又可以使用定量的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法。其中，主觀判斷法又包括經(jīng)驗(yàn)判斷法和德?tīng)柗品▋煞N。定量的人力資源需求預(yù)測(cè)方法主要包括比率分析法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法以及回歸分析法。

（1）經(jīng)驗(yàn)判斷法

這是一種最簡(jiǎn)單的人力資源需求預(yù)測(cè)方法。它的做法是，讓組織中的中高層管理人員憑借自己過(guò)去積累的工作經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人的直覺(jué)，對(duì)組織未來(lái)所需要的人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)等狀況進(jìn)行估計(jì)。

（2）德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品ǎ―elphi）是20世紀(jì)40年代末由美國(guó)蘭德公司率先開(kāi)始使用的一種預(yù)測(cè)方法。這種方法有時(shí)又稱專家預(yù)測(cè)法。德?tīng)柗品ň哂幸恍┟黠@的優(yōu)點(diǎn)：

①它吸取和綜合了眾多專家的意見(jiàn)，避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性。

②它不采用集體討論的方式，而且匿名進(jìn)行，這樣就可以使專家獨(dú)立地作出判斷，避免了從眾的行為，同時(shí)也避免了專家們必須在一起開(kāi)會(huì)的麻煩。

③它采取多輪預(yù)測(cè)的方法，經(jīng)過(guò)幾輪的反復(fù)，專家們的意見(jiàn)趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。

（3）比率分析法

比率分析法是一種基于某種關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)或管理指標(biāo)與組織的人力資源需求量之間的固定比率關(guān)系，來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源需求的一種方法。如果技術(shù)進(jìn)步或其他原因?qū)е聠T工的生產(chǎn)率提高或降低，那么，基于歷史比率進(jìn)行的人力資源需求預(yù)測(cè)結(jié)果就不能保證有效了。

（4）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法

趨勢(shì)預(yù)測(cè)法實(shí)際上是一種簡(jiǎn)單的時(shí)間序列分析法。它是根據(jù)一個(gè)組織的雇傭水平在最近若干年的總體變化趨勢(shì)，來(lái)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源需求數(shù)量的方法。

（5）回歸分析法

回歸分析法是一種定量的預(yù)測(cè)技術(shù)。它的主要做法是，首先建立人力資源需求數(shù)量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，然后將這些影響因素的未來(lái)估計(jì)值代入函數(shù)，從而計(jì)算出組織未來(lái)的人力資源需求量。

考點(diǎn)三　人力資源供給預(yù)測(cè)

1．人力資源供給預(yù)測(cè)的內(nèi)容及其影響因素

人力資源的供給預(yù)測(cè)是指一個(gè)組織對(duì)自己在未來(lái)的某一特定時(shí)期內(nèi)能夠獲得的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等所進(jìn)行的估計(jì)。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，組織必須同時(shí)考慮組織內(nèi)部和外部的人力資源供給狀況。

（1）一個(gè)組織的人力資源供給狀況一定會(huì)受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)總體供給情況的影響，而這里的勞動(dòng)力市場(chǎng)既包括組織所在地區(qū)的地區(qū)性勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，又需要考慮全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況。

（2）在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，組織還必須對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況有清晰的了解。這種了解并不僅僅是對(duì)人員數(shù)量和一般結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)分析，更重要的是要了解現(xiàn)有人員的技能水平，還要了解在不久的將來(lái)員工可能會(huì)出于退休、晉升、調(diào)動(dòng)、自愿流動(dòng)以及解雇等方面的原因而出現(xiàn)的一些變動(dòng)情況。

（3）盡管在技能庫(kù)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是最為困難的部分，但是收集、維護(hù)、處理以及更新資料的工作也非常重要。

2．人力資源供給預(yù)測(cè)的主要方法

（1）人員替換分析法

人員替換分析法的主要做法是針對(duì)組織內(nèi)部的某個(gè)或某些特定的職位，確定能夠在未來(lái)承擔(dān)該職位工作的合格候選人。人員替換法主要強(qiáng)調(diào)了從組織內(nèi)部選拔合適的候選人擔(dān)任相關(guān)職位尤其是更高一級(jí)職位的做法，它有利于激勵(lì)員工士氣，降低招聘成本，同時(shí)還能為未來(lái)的職位填補(bǔ)需要提前做好候選人的準(zhǔn)備。

（2）馬爾科夫分析法

馬爾科夫分析法主要是利用一種所謂轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計(jì)分析程序來(lái)進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)。轉(zhuǎn)移矩陣能夠顯示在不同的時(shí)間不同職位類型的員工所占的比例（或數(shù)量）。一般情況下，這些矩陣能夠顯示在一年當(dāng)中，一個(gè)組織中的人員是如何從一種狀態(tài)（在企業(yè)之外）或

一種職位類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硗庖环N狀態(tài)或另外一種職位類型的。

如果認(rèn)為公司將會(huì)在銷售代表職位上出現(xiàn)人員短缺現(xiàn)象，那么這個(gè)轉(zhuǎn)移矩陣會(huì)告訴我們，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)作出解決問(wèn)題的努力：

①降低這種職位上的人員的資源流動(dòng)率，因?yàn)樵谶@種職位上工作的人每?jī)赡昃陀?5%的人要離職；

②加快對(duì)見(jiàn)習(xí)銷售員的培訓(xùn)進(jìn)度，從而使他們能夠以比原來(lái)更快的速度獲得晉升；

③擴(kuò)大對(duì)此類職位上的人員進(jìn)行外部招募的范圍，這是因?yàn)橥ㄟ^(guò)外部招聘渠道獲得的銷售代表僅僅占此類職位上的人員的20%，而這一比例并不足以滿足公司的未來(lái)需要。

專題二　人力資源供求平衡的基本對(duì)策與方法

考點(diǎn)一　人力資源供求平衡的基本對(duì)策

1．人力資源需求大于供給時(shí)的組織對(duì)策

在組織的人力資源需求大于供給時(shí)，可以采取的主要措施包括：

（1）延長(zhǎng)現(xiàn)有員工的工作時(shí)間，首先考慮采用加班的方式來(lái)滿足組織的人力資源需求，特別是當(dāng)這種需求是短期性或階段性的時(shí)候。

（2）如果組織的人力資源需求增長(zhǎng)是長(zhǎng)期性的，就必須考慮做好人力資源的招募工作，擴(kuò)大招募范圍，加大招募投入，樹(shù)立組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的形象和品牌，增強(qiáng)對(duì)求職者的吸引力。此外，還可以在法律允許的情況下，采取聘用已退休人員以及雇用非全日制員工的方式來(lái)滿足組織的人力資源需求。

（3）采取各種措施降低現(xiàn)有人員的流失率，因?yàn)樵谕獠抗┙o本來(lái)就短缺的情況下，組織內(nèi)部現(xiàn)有人員的流失無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步加大組織的人力資源需求和供給之間的缺口。

（4）通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等方式提高員工的工作效率，從而減少對(duì)人力資源數(shù)量的需求。

（5）將組織中的部分非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包的方式處理，從而減少組織對(duì)人力資源的需求。

2．人力資源需求小于供給時(shí)的組織對(duì)策

通常情況下，當(dāng)一個(gè)組織面臨人力資源需求小于人力資源供給的情形時(shí)，主要可以采取以下幾種措施：

（1）凍結(jié)雇用。即首先不再?gòu)慕M織外部招聘新人，而是努力通過(guò)內(nèi)部人員的靈活調(diào)配來(lái)滿足組織當(dāng)前的需要，并且在長(zhǎng)期中通過(guò)自愿離職以及退休的方式自然減員。

（2）鼓勵(lì)員工提前退休。即制定優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)接近退休年齡的老員工主動(dòng)離職。這種做法的前提是，組織為提前退休而付出的成本不能高于老員工繼續(xù)在組織中工作時(shí)所需要付出的成本。

（3）縮短每位現(xiàn)有員工的工作時(shí)間，采用工作分享的方式同時(shí)降低工資，來(lái)應(yīng)對(duì)人力資源供給大于需求的情況，從而避免解雇員工。

（4）臨時(shí)性解雇或永久性裁員。這是解決組織所面臨的人力資源不足及與供給之間的矛盾最簡(jiǎn)單直接同時(shí)也是見(jiàn)效最快的方法。

（5）組織還可以考慮對(duì)富余人員進(jìn)行培訓(xùn)，為未來(lái)的發(fā)展做好人力資源儲(chǔ)備，或者是在可能的情況下，利用現(xiàn)有的人力資源開(kāi)展新的項(xiàng)目或新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3．人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時(shí)的組織對(duì)策

在供求結(jié)構(gòu)不對(duì)等的情況下，組織需要采取的措施可能包括：

（1）在可能的情況下，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，以使他們能夠勝任當(dāng)前尤其是未來(lái)的工作需要。

（2）在現(xiàn)有人員勝任未來(lái)的工作有困難的情況下，組織可能需要通過(guò)到期終止勞動(dòng)合同、自然退休等方式，逐漸讓現(xiàn)有的一些員工離開(kāi)組織，同時(shí)從組織外部招聘高素質(zhì)的新員工，從而為未來(lái)新的工作需要儲(chǔ)備足夠的人才。

（3）如果組織仍然處于擴(kuò)張期，人力資源需求在不斷增長(zhǎng)，則可以在可能的情況下將原來(lái)的一些技能不足的老員工逐漸替換到一些輔助性的工作崗位上，把一些重要的生產(chǎn)、管理類崗位留給那些后來(lái)招聘的有能力的候選人。

考點(diǎn)二　人力資源供求平衡的方法分析

1．裁員

裁員是企業(yè)為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的有計(jì)劃的大量員工裁減活動(dòng)，有時(shí)候又稱為人員精簡(jiǎn)。企業(yè)進(jìn)行裁員的主要原因有三個(gè)：

（1）許多企業(yè)都在努力降低成本，由于勞動(dòng)力成本在公司的總成本中往往占了很大一部分，因此它很自然地就成為企業(yè)最先下手的地方。

（2）在有些企業(yè)中，關(guān)閉過(guò)時(shí)或落后的工廠或者在原有的工廠中引進(jìn)新的技術(shù)等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人員需求減少。

（3）許多公司由于經(jīng)濟(jì)方面的原因改變了經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)，如果員工難以隨之遷移，則原有的員工就會(huì)被裁減。

2．提前退休計(jì)劃

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然年紀(jì)較大的員工隊(duì)伍在工作經(jīng)驗(yàn)方面比較豐富且穩(wěn)定性較高，但同時(shí)也存在許多問(wèn)題。面對(duì)這種人口壓力，許多企業(yè)都試圖通過(guò)提前退休激勵(lì)計(jì)劃來(lái)達(dá)到使老年員工自然減員的目的。盡管此類提前退休計(jì)劃確實(shí)起到了促使低績(jī)效的老年員工提前退休的作用，但這種計(jì)劃到底是否能夠取得成功，在很大程度上還取決于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。由于很多國(guó)家的法律是不允許企業(yè)強(qiáng)制要求員工退休的，因此，只能用提供退休獎(jiǎng)勵(lì)或其他補(bǔ)償?shù)仁侄未偈箚T工以自動(dòng)離職的方式退休。

3．雇用臨時(shí)員工或勞務(wù)派遣人員

盡管裁員是企業(yè)為削減冗余勞動(dòng)力而采取的一種普遍做法，但是雇用臨時(shí)員工和實(shí)施外包也已經(jīng)成為削減冗余勞動(dòng)力的一種重要手段。除了具有較高的靈活性之外，雇用臨時(shí)員工的做法還有許多其他方面的優(yōu)點(diǎn)：

（1）雇用臨時(shí)員工或勞務(wù)派遣人員使企業(yè)免除很多管理任務(wù)以及財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

（2）一些沒(méi)有能力制定甄選計(jì)劃的小公司往往通過(guò)臨時(shí)雇用或使用勞務(wù)派遣人員的方式來(lái)甄選并最終雇傭員工。

（3）許多提供臨時(shí)工或勞務(wù)派遣人員的機(jī)構(gòu)在將這些臨時(shí)員工派遣出來(lái)之前都會(huì)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，這種方法既降低了企業(yè)的培訓(xùn)成本，同時(shí)又使臨時(shí)員工或勞務(wù)派遣人員與企業(yè)之間的相互適應(yīng)變得更為容易。

（4）由于臨時(shí)員工或勞務(wù)派遣人員在使用它們的企業(yè)中工作經(jīng)驗(yàn)非常少，所以他們對(duì)于組織以及工作程序等方面存在的問(wèn)題往往有比較客觀的看法，而這種視角有時(shí)對(duì)于改進(jìn)組織效率和績(jī)效等是非常有價(jià)值的。

（5）由于臨時(shí)員工或勞務(wù)派遣人員可能在其他企業(yè)積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，他們有時(shí)候甚至還能向使用他們的企業(yè)提供更多的解決問(wèn)題的備選方案，因?yàn)轭愃频膯?wèn)題在其他企業(yè)中可能也出現(xiàn)過(guò)。

4．外包、離岸經(jīng)營(yíng)和移民

盡管企業(yè)可以通過(guò)引進(jìn)臨時(shí)員工或勞務(wù)派遣人員來(lái)處理某些工作任務(wù)，但在另一些情況下，企業(yè)可能對(duì)將整塊工作都委托給外部組織去完成更感興趣，這種做法就是業(yè)務(wù)外包。外包對(duì)一個(gè)組織的人力資源管理可能會(huì)帶來(lái)兩個(gè)方面的好處：

（1）通過(guò)外包可以適當(dāng)控制和精簡(jiǎn)企業(yè)自身直接雇用的人員數(shù)量，尤其是把一些涉及人數(shù)較多的并不復(fù)雜的日常事務(wù)性的工作外包出去后，企業(yè)的人力資源管理主要集中于對(duì)于企業(yè)更為重要的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，這樣有助于提升人力資源管理的價(jià)值。

（2）人力資源管理業(yè)務(wù)本身也可以進(jìn)行部分外包，尤其是一部分事務(wù)性人力資源管理業(yè)務(wù)外包之后，就可以在一定程度上把企業(yè)的人力資源部門從很多日常事務(wù)中解放出來(lái)，使他們能夠把精力更多地集中在戰(zhàn)略層面的問(wèn)題上。

離岸經(jīng)營(yíng)是一種特殊的外包形式，即將工作崗位從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。在對(duì)某些產(chǎn)品或服務(wù)作出離岸經(jīng)營(yíng)的決定時(shí)，組織應(yīng)考慮幾個(gè)方面的關(guān)鍵因素，否則很容易適得其反。一家公司應(yīng)該采取以下幾個(gè)步驟來(lái)確保離岸經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取得成功：

①在選擇外包服務(wù)供應(yīng)商時(shí)，通常是該機(jī)構(gòu)的規(guī)模越大、歷史越長(zhǎng)越好。

②不要對(duì)那些有專利權(quán)或者需要嚴(yán)格的安全保障措施才能完成的工作實(shí)行離岸經(jīng)營(yíng)。

③外包最好先從小的工作開(kāi)始入手，同時(shí)還要密切監(jiān)督這些工作的完成情況，尤其是在剛剛開(kāi)始的時(shí)候。這樣就可以把可能的損失控制在最小的范圍內(nèi)。

5．調(diào)整薪酬和工作時(shí)數(shù)

企業(yè)在面對(duì)勞動(dòng)力冗余的時(shí)候，如果能夠讓員工接受降薪的決定，有時(shí)是可以避免裁員的。此外，企業(yè)還可以通過(guò)保持單位時(shí)間的薪酬水平不變，但是減少全體員工的工作時(shí)間來(lái)避免裁員，這種做法通常被稱為工作共享或職位共享。此外，在經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致企業(yè)用工需求下降的情況下，還有一些企業(yè)采用非帶薪休假或放假的方式來(lái)降低人工成本，同時(shí)避免解雇員工。這種休假方式能夠在短期內(nèi)減少員工的帶薪工作日，一方面有助于企業(yè)保存現(xiàn)金或是保證現(xiàn)金流，另一方面也為一部分員工提供了更多的自由休息時(shí)間。但這種做法只能解決短期問(wèn)題，而且本身也存在很多爭(zhēng)議。