4.3　要點詳解

專題一　戰略性人力資源管理及其實施過程

考點一　戰略性人力資源管理與戰略管理

1．戰略性人力資源管理的概念及其內涵

戰略性人力資源管理是指“為了提高企業績效水平，培育富有創新性和靈活性的組織文化，而將企業的人力資源管理活動同戰略目標和目的聯系在一起的做法”，或“為了實現一個組織的目標而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動”。

（1）戰略性人力資源管理中的核心概念是戰略匹配或戰略契合，即一個組織的人力資源管理活動必須具有兩個方面的一致性：

①人力資源管理戰略與外部環境和組織戰略之間的一致性，又稱外部契合或垂直一致性，它強調組織的人力資源管理必須與組織戰略保持完全的一致。

②人力資源管理職能的內部一致性，又稱內部契合或水平一致性，它強調了組織內部的各種人力資源管理政策和實踐之間必須保持高度的內部一致性，相互之間形成一種良性的匹配、互動關系。

（2）戰略性人力資源管理要求組織的人力資源管理必須貫徹這樣一些重要思想：

①從以利潤為導向的觀點，而不僅僅是從以服務為導向的觀點出發，來分析和解決各種人力資源問題。

②對生產率、薪資福利、招募甄選、培訓開發、績效反饋、缺勤、臨時解雇及員工態度調查等這樣一些人力資源管理問題的成本和收益進行分析、評價和解釋。

③采用包括可行性、挑戰性、具體性以及有意義性等目標在內的一些人力資源管理模型，同時針對組織所遇到的問題，提供人力資源管理方面的建議性解決報告。

④為人力資源管理職能人員提供培訓，并且強調人力資源管理的戰略重要性以及它對企業的利潤實現所作出的重要貢獻。

（3）一個組織中的人力資源管理專業人員必須努力做到：

①參與組織的戰略規劃制定過程，在這一過程中不僅要考慮到與人有關的一些問題，同時還要考慮組織中的人力資源儲備是否能夠執行某種特定戰略。

②掌握與組織的戰略性目標有關的一些特定知識。

③知道何種類型的員工技能、行為以及態度能夠支持組織的戰略達成。

④制定具體的人力資源管理方案來確保員工具備實施組織戰略所需要的技能、行為以及態度。

2．戰略的三個層次及戰略管理的基本模型

（1）戰略管理的三個層次及其相互關系

一個組織的戰略通常包括三個層次，即組織戰略、競爭戰略以及職能戰略。這三個層次的戰略之間的關系如圖4-1所示。

圖4-l　戰略的三個層次及其相互之間的關系

（2）一個戰略管理的基本模型

戰略管理就是一個制定戰略、實施戰略以及評價戰略的完整過程，它的最終目的無非是通過使組織內部的優勢和劣勢與外部的機會和威脅相協調、適應，幫助組織贏得競爭優勢。戰略管理過程的一個基本模型如圖4-2所示。

圖4-2　戰略管理過程的一個基本模型

可以從圖中看到，人力資源管理在整個戰略管理過程中扮演著兩個方面的重要角色：

①人力資源管理是組織戰略執行的最為關鍵的因素。因為一旦組織戰略確定，這種戰略對于組織的人力資源數量、質量、能力、行為、文化的要求也就比較清楚地顯現出來。這時，一個組織的人力資源管理職能最為重要的任務就是，竭盡全力確保組織所需要的這支人力資源隊伍能夠在合適的時間準確到位。

②人力資源管理可能會導致組織戰略的調整，因為戰略雖好，如果根本沒有實現的可能，那還不如退而求其次，去實施一種次優但卻有可能得到執行的戰略。

考點二　人力資源管理與戰略規劃和戰略執行

1．人力資源管理與戰略規劃

（1）戰略規劃的主要任務

確定組織的使命、愿景、價值觀以及在長中期有望實現的目標，然后在對組織進行SWOT分析的基礎上，確定組織達成使命和長期目標的方式。即作出戰略選擇，從而闡明組織在追求其目標實現的過程中將如何分配自己的資源。

（2）人力資源管理在戰略規劃過程中的作用

①從組織所要進行的外部分析和內部分析的角度

a．在戰略制定的過程中，人力資源管理職能可以從人力資源的角度為組織的戰略決策者提供充分的信息，幫助企業的高層管理者或戰略規劃小組作出最佳的戰略選擇，在一開始時就能夠充分考慮到每一種戰略選擇最終可能得到執行的情況，從而避免戰略決策者作出錯誤的決策。

b．組織的人力資源管理職能能夠通過一些公開的信息和合法的招募面試渠道，了解外部勞動力市場的變化、國家政策的變化，甚至競爭對手在組織結構設計、人力資源管理體系調整、高層人員的職業發展軌跡等方面的信息，從而可以為組織的戰略決策作出直接的貢獻。c．在兼并、收購、重組的過程中，人力資源管理職能可以通過對兼并對象的高層管理團隊、人力資源管理狀況、價值觀和組織文化等因素的分析，幫助組織判斷是否應當完成某一項兼并、收購和重組活動。

②從組織進行內部的優勢和劣勢分析的角度

a．人力資源管理職能可以通過對組織內部人力資源狀況的優劣勢分析，幫助組織戰略決策者認清某種戰略是否有可能取得成功，從而避免采用不可能得到內部人力資源支持的“最優”戰略。

b．通過對內部人力資源狀況的分析，也可能會幫助組織作出正確的戰略決策。在有些時候，一些組織甚至可能恰恰是出于人力資源方面的考慮，才決定進入某個領域。

（3）人力資源管理與戰略規劃之間的聯系

在人力資源管理職能和戰略規劃職能之間存在四種不同層次的聯系，即行政管理聯系、單向聯系、雙向聯系以及一體化聯系，如圖4-3所示。

圖4-3　戰略規劃與人力資源管理之間的聯系

①行政管理聯系。在這種情況下，人力資源管理職能的注意力主要集中在日常的行政事務性管理活動上。

②單行聯系。在這種聯系層次上，企業的戰略規劃職能會自行制定戰略規劃，然后再將這種戰略規劃告知人力資源部門，讓人力資源部門配合戰略規劃的實施或落地。

③雙向聯系。雙向聯系允許組織在整個戰略規劃過程中都將人力資源問題考慮在內。

④一體化聯系。一體化聯系是建立在戰略規劃職能和人力資源管理職能之間的持續互動基礎之上的，而不是有一定先后順序的單方向推進過程。它能夠更為充分地理解組織的戰略意圖，并且預見到在戰略執行階段可能遇到的挑戰和問題，從而更為主動、積極地配合戰略執行過程。

2．人力資源管理與戰略執行

①從人力資源管理的角度來說，一旦組織的高層管理者做出了某種戰略選擇，那么人力資源管理的角色就轉變為這樣三個方面：

a．確定組織到底需要什么樣的人為資源，其中包括數量、質量、結構等。

b．通過各種人力資源管理時間的開發和協調，確保組織獲得適當數量的員工，確保這些員工具備戰略所需要的不同層次和不同類型的技能，同時確保他們的技能和職位以及所需完成工作任務之間的匹配。

c．通過科學設計人力資源管理體系及其所包含的人力資源政策、制度、程序和實踐，建立一個適當的控制系統，從而確保這些員工采取行為的方式有利于推動戰略目標實現。

②在戰略制定之后，人力資源管理對于戰略的成功實現具有重大的影響。其中一個非常重要的原因在于，一個組織的戰略是否能夠得到成功的執行，主要取決于以下五個方面的重要因素（如圖4-4所示）。而在戰略執行的這五個重要變量當中，人力資源管理對三個基本變量負有主要責任：工作任務的組合和設計、人員的獲取和開發以及報酬激勵系統。此外，人力資源管理還會直接影響其他兩個變量——組織結構設計以及信息和決策流程。

③戰略成功執行的要素

a．要想使戰略得到成功執行，就必須對需要完成的各項工作任務進行設計，然后再以一種不僅效率高，而且效果好的方式對這些工作任務進行分類。人力資源管理職能中的職位分析和職位設計流程可以幫助組織完成這一工作。

b．人力資源管理職能必須確保組織配備適當的人員，這些人必須具備在戰略執行過程中為完成各自所承擔的工作任務所必需的知識、技能以及能力。

c．人力資源管理職能必須幫助組織建立績效管理系統以及報酬系統，從而引導員工為戰略規劃的實現而努力工作。

圖4-4　戰略執行過程中的五大關鍵要素

考點三　戰略性人力資源管理的工具與步驟

1．戰略性人力資源管理的三大工具

（1）戰略地圖

戰略地圖（Strategy Map）實際上是對組織戰略實現過程進行分解的一種圖形工具，它形象地展示了為確保公司戰略得以成功實現而必須完成的各種關鍵活動及其相互之間的驅動關系。這幅“藍圖”有助于組織中的各個部門以及全體員工理解組織的戰略實現過程，同時了解自己的績效是如何為公司總體戰略目標的達成作出貢獻的，從而更加清楚地知道自己應當怎樣做才更有助于公司戰略的實現。

（2）人力資源管理計分卡

人力資源管理計分卡實際上是針對為戰略目標所需完成的一系列人力資源管理活動鏈而設計的各種財務類和非財務類目標或衡量指標。

在人力資源管理計分卡的設計過程中，通常需要對以下三個因素及其相互之間關系進行量化處理：

①各種人力資源管理活動（甄選測試以及培訓的數量等）。

②人力資源管理活動所產生的員工行為（如客戶服務表現等）。

③員工的行為所產生的公司戰略后果及績效（如客戶滿意度和利潤率等）。

（3）數字儀表盤

數字儀表盤實際上是能夠在計算機桌面上顯示的各類圖表，它以桌面圖形、表格以及計算機圖片的形式向領導者和管理者形象地展示了在公司戰略地圖上出現的各項活動目前在公司中進展到了什么階段以及正在向哪個方向前進，從而有助于組織判斷當前的工作活動方向是否正確以及總體進度是否合理。這種數據展示就為企業領導者和管理者提供了一個及時采取修正措施的機會。

2．戰略性人力資源管理的主要流程與步驟

如果更為具體的描述戰略性人力資源管理過程，則主要可以劃分為以下八大步驟：

（1）界定組織的經營策略。

（2）描繪組織的價值鏈。

（3）設計戰略地圖。

（4）確定戰略所要求的各項組織成果。

（5）確定組織需要的員工勝任素質和行為。

（6）明確需要實施的人力資源管理系統、政策以及活動。

（7）制作人力資源計分卡。

（8）通過數字儀表盤進行監控。

專題二　戰略性人力資源管理的具體內容

考點一　人力資源戰略及其與戰略的匹配

1．人力資源戰略的內涵

人力資源戰略是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現戰略目標的行動指南，它是一個組織將其人力資源管理的主要目標、政策以及程序整合為一個有機整體的某種模式或規劃的產物。

一個組織的總體戰略通?？梢詣澐譃閮蓚€層次：一是組織的發展戰略或公司戰略；二是組織的經營戰略或競爭戰略。前者所要解決的是組織是要擴張、穩定還是收縮的問題，后者所要解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。

2．人力資源戰略與不同組織戰略的匹配

（1）成長戰略及相應的人力資源戰略

對于追求成長戰略的組織來說，它們所強調的重要內容是新產品和新市場的開發、新事業的開創以及新領域的進入。這種組織是通過自我積累實現成長的。在這種情況下，它們的人員招募和甄選壓力比較大，人力資源的招募職能必須能夠不斷補充組織成長和發展過程中所需要的各類人才。

（2）穩定戰略及相應的人力資源戰略

穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略要求組織在自己已經占領的市場中選擇一個自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩定戰略的組織往往處于較為穩定的環境之中，增長率較低，維持競爭力的關鍵在于是否能夠保持自己已經擁有的技能。

（3）收縮戰略及相應的人力資源戰略

收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的組織采用，這種戰略有時又稱為精簡戰略，它往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。由于采用收縮戰略的組織本身所具有的這種特征，所以這類組織重點需要解決的人力資源問題是如何以一種和平、穩定并且代價最小的方式將冗余的人力資源剝離出組織，同時如何提高在組織精簡和裁員之后留在組織中的員工的士氣。

3．人力資源戰略與不同競爭戰略的匹配

（1）創新戰略及相應的人力資源戰略

創新戰略是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭策略。采取這種戰略的組織往往強調風險承擔和新產品的不斷推出，并把縮短產品由設計到投放市場的時間看成是自己的一個重要目標。這種組織的一個重要經營目標在于充當產品市場上的領袖，并且在管理過程中常常會非常強調客戶的滿意度和客戶的個性化需求，而對于組織內部的職位等級結構以及相對穩定的職位評價等則不是很重視。

（2）成本領先戰略及相應的人力資源戰略

追求成本領先戰略的組織都非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高，它們的目標則是用較低的成本去做較多的事情。為了提高生產率，降低成本，這種組織會比較詳細和具體地對員工所要從事的工作內容和職責、任務進行描述，強調員工在工作崗位上的穩定性。培訓的內容重點針對員工當前所從事的工作的需要，績效管理的重點也在于員工的行為規范和對基本工作流程的遵守。

（3）客戶中心戰略及相應的人力資源戰略

客戶中心戰略是一種以提高客戶服務質量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的戰略。采取這種戰略的組織所關注的是如何取悅客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶提出的需要，而且能夠幫助客戶發現一些他們尚未明確的潛在需要，并且設法滿足這些潛在需要?？蛻魸M意度是這種組織最為關注的一個績效指標。

4．人力資源戰略與人力資源管理實踐選擇

在不同的人力資源戰略之下，在每一種人力資源管理職能中，組織可以選擇采用不同的人力資源管理方法和管理實踐。總的來說，組織需要在以下六個主要的人力資源管理職能領域作出自己的戰略選擇（見表2-1）。

表2-1　人力資源管理實踐的備選清單

（1）職位分析與職位設計

職位分析是獲取關于職位的各種詳細信息的過程，而職位設計則要決定應當將哪些工作任務劃歸到某一種特定職位。

（2）員工招募和甄選

招募是指企業為了完成潛在的員工雇傭任務面對求職者進行搜尋的過程。甄選是指企業試圖確認求職者是否具有某些特定的知識、技能、能力以及性格特征，從而能夠幫助企業達成目標的過程。采取不同戰略的企業所需要的員工類型和員工數量也是不同的。

（3）培訓與開發

培訓是指為了方便員工學習與工作有關的知識、技能以及行為而開展的一系列有計劃的活動。培訓的側重點在于滿足當前的工作需要。而開發活動則是力圖幫助員工獲得相應的知識、技能和行為而開展的一系列有計劃的活動。

（4）績效管理

績效管理是一種確保每一位員工的工作活動及其結果都與組織的目標保持一致的手段。它要求必須明確指出，哪些活動和結果能夠使阻止成功實施其戰略。

（5）薪酬福利

薪酬系統在戰略執行方面扮演者非常重要的角色。

①支付比競爭對手更高薪酬福利的做法，通常能夠確保組織吸引和留住高質量的員工，但是這種做法卻會對組織的總體人工成本產生不利的影響。

②通常把薪資與績效緊密掛鉤的做法，一個組織可以誘導員工去完成某些特定的活動以及達到特定的績效水平。當然，采取不同戰略的組織所需要的相應薪酬福利系統也會有所不同。

（6）勞資關系與員工關系

很多研究和實踐經驗都表明，包括甄選測試、培訓開發、浮動薪資、績效評價、員工態度調查、員工參與以及信息分享等內容的人力資源管理系統，往往會導致一個組織達到較高的生產率水平和財務績效，同時實現較低的員工流動率。

考點二　高績效工作系統與人才管理

1．高績效工作系統

高績效工作系統的定義主要有兩種。一種定義直接將高績效工作系統界定為能夠提升組織有效性，從而能夠幫助組織成為高績效組織的一整套人力資源管理政策和實踐。另外一種關于高績效工作系統的定義則更多地關注如何通過使組織的社會系統（員工及其相互之間的作用）和技術系統（設備和流程）實現良好的匹配來達成組織績效。

學習型組織是指組織通過促使所有員工持續獲取和分享知識而形成的一種重視和支持終身學習的文化。學習型組織通常具有以下幾個方面的關鍵特征：

（1）致力于持續學習。每位員工和每一個員工群體都會努力收集信息，并且將這些信息應用到決策過程之中。

（2）知識共享。為了創建學習型組織，組織面臨的一個挑戰就是將培訓的重點從僅僅傳授技能轉向更大范圍內的知識獲取和共享。

（3）普遍采用批判性和系統性的思維方式。當組織鼓勵員工看清楚各種想法之間的關系，檢驗提出的各種假設，同時觀察自己的行動所產生的結果時，就能夠達到這種狀態。

（4）具有一種學習文化。在這種組織中，學習會得到管理人員和組織的獎勵、促進以及支持。

（5）重視員工。這種組織能夠認識到員工是其知識來源，因此非常關注確保每一位員工都能得到開發，并且保持身心健康。

2．人才管理

（1）人才管理的內涵

人才管理是指企業為吸引、留住、開發以及激勵具有高技能的員工和管理者而采取的系統性的、有計劃的戰略性措施?？偟膩碚f，作為人才管理對象的人才通常具有以下兩個方面的重要特點：

①人才不是抽象的，更不是絕對的。

②人才不僅僅是指組織中最優秀的、已經表現出卓越績效的少數員工（A類人才），還包括那些構成員工隊伍大多數的、有能力且績效穩定的員工（B類人才）。

（2）人才管理的主要內容

①構建靈活多樣的人才獲取途徑，實現動態人才匹配。

②形成有助于降低風險的新型人才隊伍調節機制。企業可能需要努力建立一種具有以下特點的人才“零庫存”模式：

a．同時利用制造人才和購買人才兩種策略應對人才供求兩個方面的風險，并保持適當的平衡。

b．適應人才需求的不確定性，小規模、多批次地培養人才。

c．降低人才開發風險，提高人才開發的投資回報率。

d．通過平衡組織和員工之間的利益來保護組織的培訓開發投資。

③建立多元化的員工價值主張，培養新型組織文化。

a．面對當前新的市場環境和勞動力隊伍多元化的新特征，企業必須為不同類型的員工提供令人信服的為自己工作的理由。

b．企業必須轉變領導者的角色，將傳統的命令性領導轉變為影響型領導。

c．企業還需要建立統一、平等且富有同情心的組織文化。

④加強人力資源能力建設，實現戰略性人力資源管理。

a．對相對獨立的各種人力資源職能加以整合，強化各種人力資源職能對于人才招募和保留的共同作用。

b．將員工管理流程整合到標準的企業流程中，讓各級管理者切實承擔吸引和留住員工的責任。

c．將企業的經營戰略轉化為詳細的人才戰略，改善人力資源管理流程，同時提高人力資源管理專業人員的經營意識。