3.3　要點詳解

專題一　組織設計概述

考點一　組織設計概述

1．組織設計的基本內容

（1）組織設計的含義

組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計。

（2）組織設計的基本內容

①組織結構設計

通常組織結構設計可以分為兩種情況：

a．對新建企業的組織結構設計。它是依據企業的戰略和目標，對組織結構進行的全新設計。

b．對現有企業的組織結構設計。它是根據企業的變化和發展目標，對企業原有組織結構進行的再設計，即組織結構的變革。

②保證組織正常運行的各項管理制度和方法的設計

這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分為：

a．靜態組織設計，指只對組織結構進行的設計。如古典的組織設計理論。

b．動態組織設計，指同時對組織結構和運行制度進行的設計。如現代的組織設計理論。

【例】關于組織設計的說法，正確的是（　　）。[2014年真題]

A．組織設計在形式上分為靜態設計和動態設計

B．靜態設計只對組織結構進行設計

C．動態設計只對組織運行制度進行設計

D．現代的組織設計理論同時關注組織結構設計和運行制度設計

E．組織設計影響組織文化的形成

【答案】ABDE

【解析】組織設計從形式上可分為：①靜態設計，是指只對組織結構進行的設計；②動態設計，是指同時對組織結構和運行制度進行的設計。古典的組織設計理論是靜態的，只關注組織結構設計方面的研究；現代的組織設計理論是動態的，同時關注組織結構設計和運行制度設計兩個方面的研究。

2．組織結構設計

（1）組織結構的內涵

①組織結構的定義

企業的組織結構又稱權責結構，是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面：

a．組織結構的本質是企業員工的分工協作關系。

b．設計組織結構的目的是實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段。

c．組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

（2）組織結構體系的主要內容

組織結構在實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現。這個結構體系的主要內容有：

①職能結構，指達到企業目標所需完成的各項業務工作及其比例和關系。

②層次結構，又稱組織的縱向結構，指各管理層次的構成。

③部門結構，又稱組織的橫向結構，指各管理部門的構成。

④職權結構，指各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

（3）組織結構的三要素

①復雜性，指任務分工的層次、細致程度。

②規范性，指使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度。

③集權度，指決策權的集中程度。

【例】關于組織結構的說法，錯誤的是（　　）。[2014年真題]

A．組織結構的本質是企業員工的分工協作關系

B．組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構關系

C．設計組織結構的目的是為了實現組織目標

D．組織結構與權責結構有本質的區別

【答案】D

【解析】企業的組織結構，又稱權責結構，是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含以下含義：①組織結構的本質是企業員工的分工協作關系；②設計組織結構的目的是為了實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段；③組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

【例】組織結構中的縱向結構指的是（　　）。[2014年真題]

A．職能結構

B．部門結構

C．層次結構

D．職權結構

【答案】C

【解析】組織結構體系的主要內容有：①職能結構，是指完成企業目標所需的各項業務工作及其比例和關系；②層次結構，又稱組織的縱向結構，是指各管理層次的構成；③部門結構，又稱組織的橫向結構，是指各管理部門的構成；④職權結構，是指各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

【例】組織結構三要素不包括（　　）。[2013年真題]

A．虛擬化

B．規范性

C．集權度

D．復雜性

【答案】A

【解析】組織結構包含三個要素：①復雜性，是指任務分工的層次、細致程度；②規范性，是指使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度；③集權度，是指決策權的集中程度。這三個要素結合起來，可以說明一個組織的結構面貌。

【例】職能制組織形式的缺點是（　　）。[2013年真題]

A．適應性差

B．橫向協調差

C．穩定性差

D．領導負擔重

E．不利專業分工

【答案】ABD

【解析】職能制的缺點包括：①狹隘的職能觀念，即注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體；②橫向協調差；③適應性差，即部門間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統對外部環境變化的適應性較差；④企業領導負擔重；⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

（4）組織結構設計的主要參數

①組織結構的特征因素

a．含義

組織結構的特征因素是指描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數。它是進行組織結構設計、對企業的組織結構進行比較和評價的基礎。

b．內容

組織結構的主要特征因素包括以下十方面：管理層次和管理幅度；專業化程度；地區分布；分工形式；關鍵職能；集權程度；規范化；制度化程度；職業化程度；人員結構。

②組織結構的權變因素

a．含義

組織結構的權變因素是指影響企業組織結構形成的諸多外部條件和環境。組織設計的權變觀點為：企業應該根據各自面臨的外部環境來設計相適應的組織結構。

b．內容

影響組織設計的主要權變因素包括：企業環境；企業戰略；企業技術；人員素質；企業規模；企業生命周期等。

【例】組織結構設計的特征因素不包括（　　）。[2016年真題]

A．關鍵職能

B．企業規模

C．職業化程度

D．分工形式

【答案】B

【解析】組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業的組織結構進行比較和評價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面：①管理層次和管理幅度；②專業化程度；③地區分布；④分工形式；⑤關鍵職能；⑥集權程度；⑦規范化；⑧制度化程度；⑨職業化程度；⑩人員結構。

3．組織設計的程序

組織設計一般按以下八個步驟進行：

（1）確定組織設計的基本方針和原則。

（2）進行職能分析和職能設計。

（3）設計組織結構的框架。

（4）聯系方式的設計。

（5）管理規范的設計。

（6）人員配備和培訓體系的設計。

（7）各類運行制度的設計。

（8）反饋和修正。

考點二　組織設計的類型

1．行政層級式組織形式

（1）概述

20世紀初，德國學者馬克斯?韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一個科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。馬克斯?韋伯認為，理想的組織形式就是科層（官僚）制，強調權威與等級、規章與規范。

（2）行政層級式的決定因素

包括：①權力等級；②分工；③規章；④程序規范；⑤非個人因素；⑥技術能力。

（3）行政層級形式的適用范圍

行政層級組織形式在復雜/靜態環境中最為有效。行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理能夠順利執行，所制定的規章和程序也不需要頻繁改動。

2．按職能劃分的組織形式

按職能劃分的組織形式是法國的組織理論專家法約爾在20世紀初建立的，這種組織形式又稱“法約爾模型”，它是一種按職能來劃分、組織各個部門的組織形式，通常稱為“職能制結構”。

（1）主要特點

①職能分工；

②直線—參謀制；

③管理權力高度集中。

（2）優點

①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

②職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以最充分地利用資源。這種形式也適合于發展專家及專門設備。

③各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率。

④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這使得整個組織有較高的穩定性。

⑤管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

（3）缺點

①狹隘的職能觀念；

②橫向協調差；

③適應性差；

④企業領導負擔重；

⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

（4）適用范圍

職能制的組織形式在簡單/靜態環境中效果較好。職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。

【例】職能制組織形式的缺點不包括（　　）。[2016年真題]

A．狹隘的職能觀念

B．橫向協調性差

C．領導負擔過重

D．設備與勞動力重復過多

【答案】D

【解析】職能制的缺點包括：①狹隘的職能觀念；②橫向協調差；③適應性差；④企業領導負擔重；⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

【例】職能制組織形式被稱為（　　）。[2015年真題]

A．韋伯模型

B．斯隆模型

C．法約爾模型

D．韋爾奇模型

【答案】C

【解析】按職能劃分的組織形式，又稱“法約爾模型”，起源于20世紀初法國的組織理論專家法約爾在擔任煤礦公司總經理時所建立的組織結構形式。它是一種按職能來劃分、組織各個部門的組織形式，通常稱為“職能制結構”。其特點是：職能分工、直線—參謀制、管理權力高度集中。

3．矩陣組織形式

（1）含義

矩陣組織形式是把按職能組合業務活動，以及按產品（或工程項目、規劃項目）組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關系的若干產品部門（或項目小組），從而形成縱向與橫向管理系統相結合，形如矩陣的組織結構形式，簡稱為“矩陣結構”。

（2）主要特點

①一名員工有兩位領導。

②組織內部有兩個層次的協調。

③產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯系靈活多樣。

（3）優點

①有利于加強各職能部門之間的協作配合。

②有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性。

③有利于減輕高層管理人員的負擔。

④有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

（4）缺點

①組織的穩定性較差。

②雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。

③機構相對臃腫，用人較多。

（5）適用范圍

矩陣組織形式在復雜/動態環境中較為有效。矩陣結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。

【例】關于矩陣組織缺點的說法，錯誤的是（　　）。[2015年真題]

A．組織的穩定性差

B．雙重領導容易導致管理混亂

C．雇人較多，機構相對臃腫

D．不利于提高組織的適應性

【答案】D

【解析】矩陣組織形式的缺點是：①組織的穩定性較差，按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩定；②雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；③機構相對臃腫，用人較多。D項，矩陣組織形式有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性，這是矩陣組織形式的優點。

【例】關于矩陣組織形式的說法，正確的是（　　）。[2014年真題]

A．矩陣組織形式在簡單靜態環境中效果好

B．矩陣組織形式在簡單動態環境中效果好

C．矩陣組織形式在復雜靜態環境中效果好

D．矩陣組織形式在復雜動態環境中效果好

【答案】D

【解析】矩陣結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。

4．其他組織形式

（1）事業部制形式

①特點

把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立經營事業部，實行集中決策指導下的分散經營。事業部制實行相對的獨立經營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。

②優點

a．有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務，集中精力于戰略決策和長遠規劃。

b．有利于增強企業的活力。

c．有利于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率。

③缺點

a．容易使各事業部只顧自身的利益，削弱整個公司的協調一致性。

b．公司和各個事業部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。

（2）團隊結構形式

團隊結構形式是指管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時的組織結構。這種結構形式的主要特點是，打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。

（3）虛擬組織形式

①含義

虛擬組織是一種規模較小、但可以發揮主要職能的核心組織，又稱啞鈴型組織，即兩頭（營銷、研發與技術設計）大，中間（生產制造）小。

②優點

這種組織形式的主要優勢在于其靈活性。

③缺點

這種組織形式的不足之處是公司管理層對公司的主要職能活動缺乏有力的監控。

④無邊界組織形式

無邊界組織形式設計所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門，代之以授權的團隊。無邊界組織是打破組織結構的各種邊界而形成的新型組織，它將組織的各種邊界模糊化，實現組織中信息的有效傳遞和共享，達到提高工作效率和激勵創新目的。

專題二　組織文化

考點一　組織文化的概念

組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關系設定的規范，是指組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區別于其他組織。

考點二　組織文化的影響因素

（1）組織文化在很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。

（2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素相互作用，促成組織文化的形成。

（3）外部環境也是影響企業文化的一個重要因素。

考點三　組織文化的功能

1．導向作用

組織文化把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導到組織所確定的目標上來，使得整個組織朝一個特定的方向發展。

2．規范作用

組織文化是用一種無形的、思想上的約束力量，形成一種軟規范，制約員工的行為，誘導多數員工認同和自覺遵守規章制度，從而使組織上下左右達成統一、和諧與默契。

3．凝聚作用

組織文化是一種極強的凝聚力量，它能夠把員工個人的思想情感、命運與組織的安危緊密聯系起來，使得組織產生一種凝聚力及向心力。

4．激勵作用

組織文化強調以人為中心的管理方法，其核心是要創造出共同的價值觀念。優秀的組織文化可以激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇于獻身、不斷進取。

5．創新作用

建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉和動力，也是組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。

6．輻射作用

組織文化具有巨大的輻射作用，它除對本組織產生很大影響外，還會對社會公眾、對本地區乃至國內外組織產生一定的影響。

考點四　組織文化的內容和結構

1．組織文化的內容

以下七個方面的特征是組織文化的本質所在，即組織文化的具體內容：

（1）創新與冒險。指組織鼓勵員工進行創新和冒險的程度。

（2）注重細節。指組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細節的程度。

（3）結果導向。指組織的管理層在多大程度上將注意力集中在結果上，而不是強調實現這些結果的手段和過程。

（4）人際導向。指組織的管理層在多大程度上考慮組織內部的決策結果對組織成員的影響。

（5）團隊導向。指組織在活動時圍繞團隊而非個人進行組織的程度。

（6）進取心。指組織成員具備進取心、競爭意識而非貪圖安逸的程度。

（7）穩定性。指組織活動更重視維持現狀而不是重視成長的程度。

2．組織文化的結構

（1）層次

組織文化的結構可分為三個層次：

①物質層，即組織文化的表層部分，指的是企業的名稱、產品的外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯的標識，往往能折射出組織的經營思想、工作作風和審美意識。

②制度層，即組織文化的中間層，又稱組織文化的里層，主要是指對組織成員和組織行為產生規范性、約束性影響的部分，集中體現在組織中的各種行動準則或規章制度。

③精神層，即組織文化的深層，主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自身組織文化的主要標志和標準。

（2）各層次之間的關系

組織文化的物質層、制度層和精神層是緊密相連的，具體表現在：

①物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎。

②制度層制約和規范著物質層及精神層的建設。

③精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。

考點五　組織文化的類型

美國學者桑南菲爾德把組織文化分為以下四種類型：

（1）學院型。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。

（2）俱樂部型。這種組織非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。

（3）棒球隊型。這種組織鼓勵冒險和革新。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎金和較大的自由度，員工一般都拼命工作。

（4）堡壘型。這種組織著眼于公司的生存。這類組織的工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰性的人來說，具有一定的吸引力。

考點六　組織文化與組織設計

組織設計影響組織文化的形成。在進行組織設計時應考慮企業想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發展的組織設計，具體表現在如下方面：

（1）組織的制度化。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹。

（2）組織的規范化。組織中高度的規范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性，促進組織文化建設。

（3）組織的管理層次。管理層次多、結構復雜的組織，不利于培養員工自主性和參與決策的主動性。

（4）集權程度。集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權程度低的組織有利于培養平等、合作、參與的文化。

（5）招聘制度。一般來說，員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩定和連續性的文化；反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創新的價值。

（6）績效評估體系。強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。

（7）薪酬制度。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。

【例】政府部門和軍隊的文化類型屬于（　　）。[2016年真題]

A．俱樂部型

B．棒球隊型

C．學院型

D．堡壘型

【答案】A

【解析】俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。俱樂部型組織的例子有：聯邦快遞、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。

【例】組織文化的核心和靈魂體現在它的（　　）。[2013年真題]

A．物質層

B．中間層

C．制度層

D．精神層

【答案】D

【解析】精神層是組織文化的深層，是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。

【例】按照美國學者桑南菲爾的組織文化分類，（　　）組織非常重視適應、忠誠度和承諾。[2015年真題]

A．學院型

B．俱樂部型

C．棒球隊型

D．堡壘型

【答案】B

【解析】美國學者桑南菲爾德把組織文化分為學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型四種類型。其中，俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。A項，學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方；C項，棒球隊型組織鼓勵冒險和革新；D項，堡壘型組織著眼于公司的生存，這類組織的工作安全保障不足但對于喜歡流動性、挑戰性的人來說，具有一定的吸引力。

【例】關于組織文化結構的說法，正確的是（　　）。[2016年真題]

A．組織文化分為物質層、制度層和精神層三個層次

B．制度層制約和規范著物質層及精神層的建設

C．有無制度層是衡量一個組織是否形成了自身組織文化的主要標志

D．物質層是制度層和精神層的物質基礎

E．精神層是形成物質層及制度層的思想基礎

【答案】ABDE

【解析】C項，組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自身組織文化的主要標志和標準。

【例】關于組織設計與組織文化之間關系的說法，正確的是（　　）。[2016年真題]

A．組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹

B．強調等級制度的組織設計，很難形成公平、自由參與的組織文化

C．高度的規范化有利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化

D．級別差別很大的薪酬制度適合于強調等級的組織文化，不適合崇尚平等的組織文化

E．管理層次多、結構復雜的組織，有利于鼓勵員工獨立決策

【答案】ABD

【解析】C項，組織中高度的規范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性，促進組織文化建設。高度的規范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。E項，管理層次多、結構復雜的組織，不利于培養員工自主性和參與決策的主動性。

專題三　組織變革與發展

考點一　組織變革概述

1．組織變革概念

組織變革是指組織為了適應內外部環境的變化而對其自身進行的凋整和修正。組織變革的原因是內部和外部環境的變化。

（1）內部環境主要指組織成員的工作態度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。

（2）外部環境包括政治、經濟、技術、社會、心理環境等。

2．組織變革的方法

組織變革可以從多個方面進行，方法主要包括：

（1）以人員為中心的變革。人員的變革是指提高人的知識和技能，特別是改變人的態度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率的目的。

（2）以結構為中心的變革。組織結構的變革是指為了適應環境不斷變化，組織內部結構所需要不斷進行的分化和統合。

（3）以技術為中心的變革。技術變革是指通過對組織工作流程的再設計，完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革的目的。

（4）以系統為中心的變革。必須以系統的觀點來考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響。同時，還應考慮組織系統與外部環境之間的平衡。

3．組織變革的程序

（1）確定問題。通過分析，找出各種問題并確定其重要程度。

（2）組織診斷。確定問題之后，組織可借助許多工具和方法，對組織當前的狀況進行診斷。這種診斷可以確定組織是否能應付環境的變化，并進一步確定問題的實質。

（3）實行變革。在進行了宣傳和動員的基礎上，要著重研究和制定切實可行的變革計劃。一般而言，在變革計劃制訂之后，先在部分部門進行試行，待取得經驗后再全面展開。

（4）變革效果評估。在變革實行的過程中，必須重視變革效果的反饋，并對反饋的結果進行研究分析，不斷整理變革中出現的問題，以使變革順利進行，最后達到變革的目的。

考點二　組織發展概述

1．組織發展的含義

組織發展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感。組織發展的目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。概括地說，組織發展所蘊含的觀念與針對的目標有以下幾個方面：

（1）對人的尊重。認為員工是負責、明智、關心他人的，有自己的尊嚴，應該受到尊重。

（2）信任和支持。主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠、開放和支持的氛圍。

（3）權力對等。不強調等級權威和控制。

（4）正視問題。不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發表意見。

（5）鼓勵參與。鼓勵員工參與決策和改革，發揮其主動性。

2．傳統的組織發展方法

（1）結構技術

通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規范性和集權度的技術，是影響工作內容和員工關系的技術。

（2）人文技術

①定義

通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術。

②方法

a．敏感性訓練

敏感性訓練又稱實驗室訓練、團體訓練、交友團體訓練等，是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓練中，成員處于一個自由開放的環境中，由一位專家做顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作作用。

b．調查反饋

調查反饋是用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態度，了解員工們在認識上的差異。鼓勵發表不同的意見，以試圖尋找出解決問題的辦法，在討論過程中，要遵循對事不對人的原則。

c．質量圈

員工參與計劃的一種形式，其實質的內涵是：企業中多個員工、組自愿定期與主管會面，以鑒別生產中出現的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案的員工參與完成。

d．團際發展

團際發展又稱群體間關系的開發，團際發展旨在化解和改變工作團體之間的態度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。最常用的方法是，由沖突的兩個團體分別討論，列出它們各自對自己的認識，對對方的認識和不滿提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導致分歧的原因與性質，接著由雙方派出代表共同協商，找出解決問題、彌合籌異、改善關系的方法。

3．現代的組織發展方法

典型的現代組織發展方法有：

（1）全面質量管理

指整個企業通過共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質量不佳而導致的成本增加，以此來滿足顧客的需要，甚至經常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。

（2）團隊建設

要建立一個好的團隊，必須進行團隊建設。團隊建設可以針對工作，也可以針對員工的業余生活，雙管齊下則效果更好。

【例】通過無結構小組的交互方式來改善行為的組織發展方法屬于（　　）。[2014年真題]

A．敏感性訓練

B．調查反饋

C．質量圈

D．全面質量管理

【答案】A

【解析】敏感性訓練，又稱實驗室訓練、團體訓練、交友團體訓練等，是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓練中，成員處于一個自由開放的環境中，由一位專家做顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。

【例】某公司是一家中型制造企業，由廠長全面主持企業的生產經營活動，按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權，逐級下達指令；廠里的職能管理人員只起到參謀指導作用，無權直接對下級單位發號施令。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。一開始廠長還能夠親臨各個車間，現場直接領導，但隨著公司業務和規模的擴大，這種管理已經超出了他力所能及的范圍，變得非常艱難，企業的管理也因此陷入混亂，迫切需要進行變革。[2013年真題]

1．該企業的組織結構為（　　）。

A．事業部制

B．職能制

C．矩陣組織形式

D．團隊結構形式

【答案】B

【解析】“職能制結構”是指按職能來劃分、組織各個部門的組織形式。其主要特點是：職能分工、直線?參謀制、管理權力高度集中。本案例中，廠里的職能管理人員只起到參謀指導作用，無權直接對下級單位發號施令，表明該企業的組織結構為職能制。

2．該企業的管理層次和管理幅度分別為（　　）。

A．5層，3～9人

B．4層，4～10人

C．3層，3～9人

D．6層，4～10人

【答案】A

【解析】管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度又稱管理跨度，是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。本案例中，由廠長全面主持企業的生產經營活動，按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權，共5層。只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人，即管理幅度為3～9人。

3．該企業組織形式的主要缺點是（　　）。

A．組織的穩定性差

B．橫向協調差

C．企業領導負擔輕

D．多頭指揮混亂

【答案】B

【解析】職能制的缺點包括：①狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體。②橫向協調差。容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協調比較困難。③適應性差。④企業領導負擔重。⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

4．假如該企業進行組織變革，最適合采用以（　　）為中心的組織變革。

A．成本

B．結構

C．技術

D．任務

【答案】B

【解析】本案例中，該企業最適合采用以結構為中心的組織變革。組織是一個與內外環境不斷相互作用的動態系統。為了適應環境不斷變化，組織內部結構需要不斷分化和統合。這種分化與統合就是組織結構的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等。