1.2　采購管理概述

1.2.1　采購管理的演變與發展

采購不同于簡單的購買，采購更側重于對商品的查找、比較、選擇和研究。從不同的視角來看，采購可以作為一個職能部門、一個過程、供應鏈或價值鏈的一個環節、一種關系，一門學科或一個職業，但更多是將其看成一種作業活動，是為完成指定采購任務而進行的具體操作活動，而采購管理則被看成是與之有關的一系列管理活動。

自從人類有了市場交易后，購買行為就出現了，盡管采購的歷史悠久，但高效采購的重要性在20世紀中葉后才得到廣泛認同，人們開始重視采購管理，注重產品本身的狀況。而把戰略目標的重點放在采購過程、供需關系、供應績效、系統效益上的現代采購管理是隨后逐步形成和發展的，大體經歷了以下階段。

1.以采購產品為中心的采購

這一階段強調對具體產品的采購，注重采購產品的品質、價格等，是一個被動階段，采購職能未以戰略為指導，主要是對采購的需求做出初始反應。此時的特征是：大量時間用于解決日常事務工作；信息交互不暢，工作的透明度低；供應商的選擇主要根據價格的高低和產品獲取的方便程度而定。

2.以運作過程為中心的采購

這一階段開始關注采購的過程管理，采納了新的采購技巧和方式，但其戰略方向仍未與企業的整體競爭戰略接軌，是一個相對獨立的階段。此時的特征是：以降低成本和提高效率來衡量績效；加強采購的技術培訓；高層領導開始認識到采購專業化的重要性并意識到采購中有許多創造利潤的機會。

3.以采購關系為中心的采購

這一階段已充分認識到了供需關系的重要性并加強了對供應商的管理，采購戰略開始對企業的整體戰略起支撐作用。此時的特征是：采購計劃開始與銷售計劃同步；供應商被看成是一種資源，強調其能力、經驗、動力和態度；市場、產品和供應商的動向被時刻關注、分析。

4.以采購績效為中心的采購

這一階段強調綜合管理，并認為采購的績效應是多目標的，采購的戰略應與企業的整體戰略一致。此時的特征是：對采購人員進行交叉功能的培訓；各職能部門之間的信息交流通暢；采購的戰略是競爭戰略；采購的績效是以對企業的貢獻來衡量的。

5.以供應鏈管理為中心的采購

這一階段對于供應鏈管理有了足夠的重視，采購的權力下放但能得到集中控制，能大幅降低采購成本和供應鏈管理成本。此時的特征是：多種新型采購模式得以應用；信息化程度和效率明顯提高；采購呈現出杠桿效應；貨源的組織全球化。

不同的企業對于采購管理的認識和管理水平各不相同，但上述5個階段是共同的發展歷程，并且以供應鏈管理為中心的采購將成為發展的必由之路。盡管現在電子商務發展迅猛，電子采購等形式更為常見，但從其管理理念看仍未離開這5個階段。

1.2.2　供應鏈管理對采購的要求

小思考1-1

采購經理的煩惱

作為一名采購經理，老王的核心使命就是用最低的價格購買質量最好的物料，而對他的考核也主要體現在采購成本的下降和采購質量合格率等單獨環節上。企業的老板每到月底看財務報表，就將他叫到辦公室，要求再進一步降低采購成本。原因是市場競爭激烈了，銷售額增加了但凈利潤卻在下降，主要是產品價格下降并且制造成本增加，若不降低成本，企業將面臨很大的生存壓力。老板說的是事實，但這時老王只能實話實說，已經沒辦法再降了，再降就無法保證質量了，這樣的惡性循環幾乎每個月都要發生，老王痛苦不堪，因為他要時刻面臨被炒魷魚的風險。

其實企業老板和老王都沒有認識到問題的本質，問題并不是出在直接采購成本環節，而是采購人員沒有站在整體供應鏈的角度去考慮問題，造成庫存過大，資金占有成本大，從而引起庫存成本大。為了降低采購成本，采購人員采用了集中大量的采購方式，雖然加大采購批量能使折扣加大，但由此引起了一系列的庫存、運輸等方面的成本增加。

問題：

（1）如果你是老板，該如何應對這一問題呢？

（2）如果你是采購經理，該怎么辦？

采購管理涉及的內容很多，包括制訂采購計劃、對采購人員的管理、采購資金的管理、對供應商的管理、談判及合同管理、采購成本管理、采購評價等。如果企業的戰略以供應鏈管理為中心，提高企業和整體供應鏈的競爭力，則對采購管理提出了新的要求，通常體現在以下幾個方面。

1.提高反應速度和準確性

供應鏈管理的方法有很多，但其核心還是資源的整合以及如何提高供應鏈的反應速度和準確性。比如前文的快速反應系統就在于對消費者的需求做出快速的反應，要求供應鏈上各環節的信息共享，縮短需求的預測周期，提高預測的準確性，提高庫存周轉率，從而降低庫存。這對采購管理提出了新的要求，互聯網的普及以及ERP的使用有助于反應速度和準確性的提高，并有助于采用準時制生產（JIT）。另外，各種預測方法和技術的應用可以提高需求預測的準確性，從而在制訂采購計劃時更加有效。

小貼士1-1

實際的采購操作中有幾點要特別注意：一是對采購人員的要求更高了，太窄的基礎面是不行的；二是盡管本書也介紹了經濟訂貨批量（Economic Order Quantity, EOQ）等有關方法，但方法本身的假設太多，實際應用時要加以修正；三是成功的采購一定是基于供應鏈互動，是理論和實踐相結合的，不是單方面建個模型求解出結果就行，也不是簡單地按規章制度辦事就可以的。

2.加強成本管理

有效客戶響應（Efficient Consumer Response, ECR）是供應鏈管理的另一個重要理念或方法，該方法強調消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大的利益，通過改善業務流程，采用連續補貨等技術來提高效率。成本管理是供應鏈管理的重點問題，如何降低采購成本則是采購管理中的研究熱點，也是管理實踐的焦點內容，本書對此有專門的介紹（第3章），但在實際應用中一定要堅持系統的觀點，即系統的總成本最低而不是某一環節上的成本最低。

3.加強對供應商的管理

傳統的所謂“供應鏈管理”中，供應鏈成員之間處于一種買賣關系，以對立競爭關系為主，供需雙方進行零和博弈，即你多掙了我就少掙了。供應商的選擇主要側重于采購價格，在競標條件下，最終中標的應是報價最低的一家。價格是需要關注的，但這容易造成只注重價格的短視行為，不利于企業的長期發展。因此現代供應鏈管理強調從戰略的角度選擇合適的供應商，并將其看成是一種資源，加強管理和培養，形成長期的合作伙伴關系，讓供應商參與到需求預測、新產品開發、質量管理、物流管理等管理活動中，并且許多管理活動是相互滲透的。對于供應商的管理，是采購管理的一個主要內容，這有助于供應鏈的整合，本書第4章有專門的介紹。

實用案例1-3

本田與供應商的“金錢”關系

本田公司在全球的供應商超過上千家，僅在中國就有上百家，為了降低成本，本田盡可能采用當地的供應商。與其他大多數汽車制造商一樣，本田也有類似于供應商獎勵或激勵的制度，但其差別是本田認為“將多少金錢和時間精力投入到建立和維護與供應商的關系上是這些計劃成功與否的關鍵。”

改善與供應商的關系是一個不斷完善和發展的過程，是需要投入金錢、時間和精力的，但在投入時，首先不要想到回報。例如，一個資信很好的供應商出現了意外的質量和交付問題，本田會派公司內部的專家去了解情況并幫助其解決問題。有一次，本田曾派自己的4名員工到供應商的公司生活工作了10個月，而這些服務不收取任何費用，本田認為這是一種自我服務。

（資料來源：錢智.物流管理經典案例剖析[M].北京：中國經濟出版社，2007.）

4.加強采購的執行力和風險管理

許多企業已經認識到了供應鏈管理的重要性，并正在進行業務流程再造（Business Process Reengineering, BPR），而采購管理是業務主流程的源頭。因此，在管理實踐中需要更強的執行力作為支撐，需要加強流程管理，提高談判技巧，加強合同管理，提高風險管理能力等。此外，從合同簽訂到執行的全過程中可能會出現許多問題，比如支付方式、交貨期管理、質量問題及處理、風險的防范等，相關內容本書第6、7章將進行詳細介紹。