3.3　采購成本的控制

3.3.1　控制采購成本的戰略思考

控制采購成本的策略很重要，也有很多具體的方法和技術，但更應該從戰略角度思考。戰略和戰術是緊密相關的，如果戰略方向不對，戰術層面的策略作用不大。通常戰略管理、系統理論與方法是有效的，從易于理解和操作的角度分析，以下方法有助于降低總采購成本。

1.運用戰略管理理論和方法

確定戰略方向是最重要的，通常有以下步驟：首先，確定企業自身的定位（或整體供應鏈的定位），即確定該企業是做什么的，承擔什么樣的社會角色；其次，個體企業的戰略應和整體供應鏈的戰略盡量一致；再次，企業具體部門（特別是采購部門）的戰略應和企業的發展戰略一致；最后，具體的崗位也應有一個戰略思考，并與該部門一致。

戰略管理的理論和方法很多，比如SWOT分析、波特五力競爭模型等，可參考的文獻資料也很多。SWOT分析法，是在比較分析內外部優勢、劣勢、機遇和挑戰的基礎上，明確企業將來的發展方向。戰略方向一般包括：多元化發展、轉型、拓展、防御。

2.運用價值鏈分析方法

價值鏈分析體現系統的思想，將采購視為互為聯系的若干活動的集合體，通過分析各項活動的成本，使成本控制與其相關活動緊密聯系在一起。主要觀點是看每個環節的行為對整體價值的增加有無貢獻，主要包括以下兩點。

（1）內部價值鏈分析。內部價值鏈分析不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之后的作業，以找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。比如有些質量檢驗、清點數量、多余的搬運作業等活動基本不增加產品的價值，應盡量減少。具體來說，我們在為某一商品進行油漆、包裝、貼標簽，但這些行為未必能增加產品價值。以包裝為例，現在很多包裝已不再追求豪華以降低成本，同時更加注重包裝的效果和環保。

（2）外部價值鏈分析。主要分析與供應商和顧客之間的關系，供應商不僅提供連接內部價值鏈所需要的各種產品或服務，而且在其他方面也影響著采購成本，如供應商發貨頻繁可以降低采購的庫存需求。此外，顧客也會影響成本，如那些訂貨量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3.重視無形成本動因

由于這個問題與成本密切相關，而無形成本動因理論已受到戰略成本管理理論界和實務界的廣泛重視，其原理是從增加成本的原因著手分析，然后針對主要原因采取相應對策對癥下藥。成本動因是指導致成本發生的因素，通常包括有形成本動因和無形成本動因兩部分。有形成本動因是指容易看見的因素，如采購價格、運費等，相當于成本冰山中浮出水面的部分。而無形成本動因則指不易發現或需要展開分析的因素，如管理中出現的各種問題，相當于成本冰山中沉入水下的部分，而這部分占的比例相當大。重視無形成本動因的分析能降低采購成本、增強競爭力。

4.通過資源共享來降低采購成本

供應鏈管理是本書的主線，其重要的理念就是資源共享，做得好能大幅降低總成本，資源共享的前提是合作。資源可以分為共享和非共享資源兩大類，但更應重視可能共享而沒共享的資源。對于共享資源，產品的成本與數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低。例如，采購固定資產就是典型的共享資源，除了固定資產以外，還有：①產品的研究開發費用；②資源的采購費用；③信息使用費用；④信息傳播費用；⑤建立和使用銷售渠道的費用；⑥交易費用；⑦市場開發費用；⑧經驗的共享等。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低產品成本。

3.3.2　控制采購成本的常見策略

1.價值分析法

價值分析法（Value Analysis, VA）又稱為價值工程（Value Engineering, VE），是降低成本、提高經濟效益的有效方法。所謂價值分析，是指分別從功能和成本的角度對產品或服務展開分析，以最低的成本有效地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值分析特別適用于新產品開發，針對產品或服務的功能加以研究，通過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。具體方法在第9章產品設計部分有詳細介紹。

2.談判

談判（Negotiation）是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議的過程，后面有章節專門介紹。采用普通的談判方式，通常只能將采購價格下調3%～5%。如果希望達成更大的降幅，則需綜合運用價格分析、成本分析、價值分析與價值工程（VA、VE）等方法。

3.早期供應商參與

早期供應商參與（Early Supplier Involvement, ESI）是指在產品設計初期，選擇伙伴關系的供應商參與新產品開發。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發團隊依據供應商提出的性能、規格等要求，盡早調整戰略，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

美國密執根州立大學一項針對全球范圍內的采購與供應鏈研究的結果表明，在所有降低采購成本的方式當中，供應商參與產品開發最具潛力，成本降低可達42%，利用供應商的技術與工藝則可降低成本40%，利用供應商的配合來開展即時生產可降低成本20%，通過供應商改進質量可降低成本14%，而通過改進采購過程以及價格談判等僅可降低采購成本的11%。歐洲某專業機構的另一項調查也得出類似結果：在采購過程中通過價格談判降低成本的幅度一般為3%～5%，通過采購市場調研比較優化供應商平均可降低成本3%～10%，通過發展伙伴型供應商并對供應商進行綜合改進可降低成本10%～25%，而供應商早期參與產品開發成本降低則可達到10%～50%。

4.杠桿采購

杠桿采購（Leveraging Purchases）是一種通過集中擴大采購量而增加議價空間的方式，可以避免部門之間各自采購，造成組織內不同單位向同一個供應商采購相同零件卻價格不同，但彼此并不知道的情形，無端喪失節省采購成本的機會。

5.聯合采購

聯合采購（Consortium Purchasing）主要指發生在非營利機構的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，如第三方采購（Third-party Purchasing），專門替那些需求量不大的企業服務。

6.為便利采購而設計

在產品設計階段就考慮原材料取得的便利性（Design for Purchase, DFP），充分利用供應商的標準與技術，以及使用工業標準零件，可以大大減少設計所需的技術支援成本，減少原材料獲取的成本，同時也可能降低生產成本。

7.價格與成本分析

價格與成本分析（Cost and Price Analysis）是專業采購的基本方法和工具，了解成本結構的基本要素對采購者是非常重要的。如果采購方不了解所買物品的成本結構，就無從知曉所買物品的價格是否公平合理，同時也會失去許多降低采購成本的機會。

8.標準化采購

實施規格的標準化，為不同的產品或零件使用共同的設計和規格，以降低訂制項目的數目，取得規模經濟效應，達到降低制造成本的目的。但標準化采購（Standardization）只是標準化工作的其中一環，標準化還有許多其他內容，如包裝、運輸及操作過程的標準化等，應擴大標準化的范圍，以獲得更高的效益。

9.目標成本法

管理學大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five Deadly Business Sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是定價受成本的驅動（Cost-driven Pricing）。大多數美國公司以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品價格的。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不降低價格，重新設計那些花費更大的產品，并承擔損失。由于受到舊思考模式的影響，美國民生電子業不復存在，德國的豪華型轎車被豐田和日產擠出了美國市場。目標成本法（Target Costing）對這種舊思考模式提出了批評，它要求在產品研發投入市場前，首先考慮市場樂意支付的價格和在這種價格下滿足企業贏利要求的成本目標值。例如，一輛美國車的價格是40萬元，但日本公司則首先調查：同樣性能的車，用戶的心理承受價格是多少，假如是25萬元，則以后的工作就是用20萬元保質保量地把車生產出來。

目標成本規劃的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，使得產品的設計成本小于或等于其目標成本。這個工作需要包括營銷、開發與設計、采購、工程、財務與會計，甚至供應商與顧客在內的設計小組或工作團隊來共同完成。

10.充分利用信息技術

在信息時代，降低采購成本的思路和方法應該建立在以計算機為中心的信息管理系統的基礎上。因此，采購首先要建立起以電子計算機和國際互聯網為中心的高效信息管理系統。在此基礎上可以采用的方法主要有：①利用電子數據交換系統進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間；②利用國際互聯網收集和發布信息，達到降低采購成本的目的；③利用計算機集成制造系統（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS），將采購全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及整個生產經營過程（從產品設計、物料采購、生產計劃、制造，到銷售和服務）進行系統的管理和控制；④利用自動訂貨系統提高效率；⑤可采用新數據處理模式以加強決策力、洞察力和流程優化能力等。

3.3.3　控制采購成本的策略選擇

上文介紹了一些控制采購成本的戰略和方法，每個企業的情況不同，每次采購的情況也不同，如何選擇正確的方法是一個策略選擇問題。

1.影響控制采購成本策略選擇的因素

在制定采購策略的時候，應在服從戰略方向的大前提下，同時考慮下列幾項與采購相關的因素：①所采購產品或服務的形態；②產品所處的生命周期階段；③年需求量與年采購總金額；④與供應商之間的關系。

（1）考慮所采購產品或服務的形態，這主要是確定該采購是一次性的還是持續性的。這應是采購最基本的認知，如果采購的形態有所轉變，策略也必須隨之調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但如果一次性采購的金額相當龐大，也不能忽視節省成本的效能。

（2）考慮年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，能否取得議價優勢。但采購量又與產品所處的生命周期有直接關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。

（3）考慮與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為戰略聯盟，對各種資料的獲取程度以及各種資源的分享方式是不同的。如果與供應商的關系普通，一般不容易獲得詳細的成本結構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有可能做到。

應該同時考慮上述幾個因素，綜合分析，權衡利弊，以采購總成本最小為原則制定具體的采購策略。在實際操作中，控制采購成本考慮產品的生命周期和供應商的關系更加常見，下面做專門介紹。

2.基于產品生命周期的策略選擇

產品的生命周期可以分為以下4個時期，每個時期都有適用的控制采購成本的方法。

（1）導入期。導入期是新技術的制樣，或產品開發階段。在導入期，供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的方法。

（2）成長期。新技術正式產品化并量產上市，且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行杠桿采購獲得成效。

（3）成熟期。生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定地供應到市場上。價值工程、標準化的管理可以進一步厘清不必要的成本，并達到節省成本的目的。

（4）衰退期。產品或技術即將過時或即將衰退，并有替代產品出現。因為需求量已在縮減之中，此時考慮降低采購數量并分析因此而造成的影響顯得更為重要。

3.基于供應商關系的策略選擇

采購的特性以及與供應商的關系是經常需要考慮的因素，從簡單實用角度出發，可將采購策略分為以下幾種情況。

（1）對企業影響較小的采購。有些原料或產品的采購對企業影響較小，采購人員不必在價格分析上花費太多的時間和精力，宜采用快速、低成本的價格分析（Price Analysis）方法：①比較分析各供應商報價；②比較目錄或市場價格；③比較過去的采購價格記錄；④比較類似產品采購的價格。

（2）杠桿采購。對于有些供應商，未必保持密切合作關系，可隨時尋找價格更低的供應商。原因主要有：對價格的波動特別敏感、新上市的產品、產品生命周期非常短等。這種情況下，可能出現同一組織內不同部門，向同一個供應商采購相同產品，但價格不同的現象。如果該產品比較重要，采購人員需要花費較多時間來進行成本價格分析，以便集中采購。常見方法有：①價值分析；②分析供應商提供的成本結構；③進行成本估算；④計算整體擁有成本。

（3）重要計劃的采購。重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的采購，通常采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統，或廠房設施等。重要計劃的采購宜采用成本分析為主要方法，例如：①計算整體擁有成本；②分析整個供應鏈的成本結構。

如果重要計劃的采購一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的其他方法。

（4）策略性采購。策略性采購通常用于非常重要的持續性采購，采購人員較希望與供應商建立長期或者是聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，宜采用的方法主要有：①分析伙伴供應商的詳細成本資料，并找出可能改善的部分；②計算整體擁有成本；③分析整個供應鏈的成本結構；④使用目標成本法；⑤讓供應商早期參與新產品開發。

上文根據產品生命周期和采購商與供應商的關系來討論了不同情況下的成本控制策略，但在實際采購中，情況往往并非如上文所示的那么簡單明確，采購人員通常需要綜合運用幾種方法來達到降低成本的目的。