1.1　“互聯網+”時代：“四M五P”現象

2014年1月18日，距離2014年春節只有12天時間，在南方某省會城市的希爾頓大酒店裝飾華麗的會議大廳里，“北上廣”集團的年度工作會議正在如期舉行，董事長謝玉向大會作工作報告。

謝董向與會代表報告了2013年集團公司的經營狀況，可以看出，謝董很興奮。近幾年，集團公司的經營狀況，讓謝董壓力巨大，今天他終于可以松口氣。元旦過后，集團上下都在為準備今天的會議而忙碌著，謝董還專門給我打了電話，特別邀請我參加今天的會議，并一再囑咐我一定要參加，他要給我一個巨大的驚喜。今天我終于明白了一切。

和謝董的相識，源自一個朋友的介紹，初次見面，他就談了“北上廣”集團面臨的經營困難狀況，可以看出謝董焦慮的心情，我們談得很愉快也很投機。謝董希望我能參與“北上廣”集團的經營管理工作，為集團的經營管理提供必要的管理咨詢服務，我也愉快地答應了。

“北上廣”集團成立于改革開放初期，是以商業零售業務為主，涉及地產、酒店餐飲、旅游服務、食品加工、環保設備制造與環境治理、醫療和養老等多元化的產業集團。

公司成立初期主要以跨境實物貿易為主營業務。董事長謝玉可謂是一個具有傳奇色彩的人物，具有超前的思維和洞察力。在我國實行改革開放政策初期，他敏銳地看到我國同周邊國家發展產品貿易的前景，抓住機遇成立了當時國內很少以跨境貿易為主營業務的企業。由于我國資源豐富，產品生產能力巨大，產品品種齊全，而周邊國家有著巨大需求，公司成立后業務得到了快速發展，很快取得了巨大的經濟效益和社會效益。

隨著我國對外開放的不斷擴大和改革的不斷深入，以及社會主義市場經濟體制的不斷完善，謝玉看到了更大的商機。在取得第一桶金后，謝玉決定在國內發展商業零售業務，經過幾年的努力，業務遍布“北上廣深”和十多個省會城市，業務規模進入國內商業零售行業前五名。商業零售業務做大之后，按照多元化發展的經營思路，隨著市場變化，集團開始涉足地產領域，進入房地產市場，以項目為主，先后在國內10個省市、25個城市成立了以項目為主體的房地產開發公司，集團經營規模再上新臺階。隨著集團經濟規模擴大，綜合實力增強，為進一步提高核心競爭能力，集團又先后投資參股酒店餐飲、食品加工、旅游服務等行業，2008年后又涉足環保設備制造與環境治理、醫療、養老等領域。

2010年我和謝董認識時，“北上廣”集團已經形成了8大業務板塊，285個經營實體，如圖1-1所示。集團前幾年通過資本運作，收購了多家有相似業務的企業，業績增長很快。但好景不長，隨著美國次貸危機引發的全球經濟危機對我國經濟的影響，內部管理機制的滯后，高層次經營管理人才嚴重不足等原因，2009年“北上廣”集團經營狀況受到了巨大影響，集團公司60%以上的經營主體出現了嚴重虧損的局面，還有一些業務板塊增長出現乏力，總是在原有的業績上徘徊不前，甚至出現了負增長。

在巨大的經營壓力下，謝董通過朋友找到了我，希望我能夠對“北上廣”集團公司的經營狀況進行“診斷”，提出“治療方案”，并和我談了他對“北上廣”集團公司的四大困惑和不解。

困惑一：管理效率問題。集團旗下不少公司最近幾年業績徘徊不前，但管理干部們每天都忙忙碌碌，而效率卻不高？管理層幾乎成了“救火隊”，一個人在救火，但卻架不住有十個人在放火？

困惑二：子公司虧損問題。為何被并購過來的子公司在并購前是盈利的，并購后兩三年就出現了虧損，之后不得不進行關、停、并、轉、賣？

困惑三：“5拍（P）”現象。為何公司管理干部經常是拍腦門定目標、拍肩膀下任務、拍胸脯做保證、員工做不好拍屁股走人，而我是拍大腿后悔？

困惑四：人才問題。為何公司從世界知名大企業高薪挖了不少高手，但他們加入公司后非但沒有帶來業績增長，業績反而停滯不前，而且老員工還怨氣沖天？

根據我的經驗，我對“北上廣”集團公司的經營問題有了一個初步判斷，問題的關鍵是：集團公司在多元化快速發展的過程中沒有處理好企業“戰略、業務、財務和人力”“四位一體，融合發展”的問題，這是“北上廣”集團公司經營規模高速發展的同時，經濟效益嚴重下滑的深層次問題，反映在管理層面上就是“盲、莽、忙、茫”四個字，簡稱“四M”現象，如圖1-2所示，這是集團管控的短板，也是“北上廣”集團“健康軀體”表象后的“潛在病因”，只有“對癥下藥”，提出有針對性的“治療方案”，才能提升集團的整體核心競爭力和實現集團的可持續健康發展。

“盲”——體現在戰略管理上。戰略解決的是我們在哪里？我們要去哪里？我們想要什么？我們怎么去？戰略管理幫助發展中迷茫的企業確立方向和目標。從“北上廣”集團的發展歷程來看，該集團在戰略管理方面是存在問題的，主要表現在：沒有形成統一認識，沒有把各種矛盾統一在發展的大思路里，沒有形成一個大的發展規劃，沒有用規劃來指導資源配置、約束各種行動，沒有形成行動的優先順序。

“莽”——體現在業務模式上。外部環境是企業賴以生存和發展的土壤，同時還必須與自身所擁有的資源和能力相匹配，包括企業的資金能力、技術能力、人力資源能力、管理能力等。這些資源和能力是業務模式成立的內在基礎和條件，它為業務的成長和發展提供了原動力。“北上廣”集團在多元化的經營思想下，通過并購使得經營規模迅速發展，但并不具有較強的競爭力和較高的利潤水平。

“忙”——體現在管控機制上。體系化科學的管控機制是提升盈利能力的重要手段。只有搞清楚內部管控體系的目的和作用，才能真正從企業戰略和實際需求出發，有的放矢，才能真正搭建起適合企業自身發展的管控機制，否則，就可能水土不服，甚至形成拖累，徒增工作量，造成大馬拉小車，或者小馬拉大車的現象。“北上廣”集團在不斷擴大經營規模的情況下，內部管控機制的缺失和無效，造成了其經營狀況不佳，經濟效益不好。

“茫”——體現在人力資源上。企業經營規模的快速擴張，對企業所擁有的人才隊伍數量、質量和專業結構提出了更高的要求，企業的人力資源要適應企業業務發展的需求。從“北上廣”集團的現實情況來看，其人力資源能力跟集團業務發展速度和規模不相匹配，是造成集團內部管理失控，經濟效益不佳的重要原因。