一、一場注定的交鋒

1987年成立的華為公司，是一家通信領(lǐng)域的高科技企業(yè)。自誕生之日起，快速迭代、瞬息萬變、“不成功便成仁”的行業(yè)性質(zhì)就注定了它只能不斷發(fā)起沖鋒，直至沖入該領(lǐng)域的世界“第一方陣”。今天，華為公司已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。2018年銷售收入7212億元，全球最具價值品牌排名第68位，世界500強排名第72位。根據(jù)華為公司2019年上半年財報，華為在2019年上半年實現(xiàn)銷售收入4013億元，同比增長23.2%；凈利潤率為8.7%。

一次次沖鋒，為華為公司贏得了市場，卻也招致了世界最領(lǐng)先陣營的強烈反應(yīng)。2018年以來，美國對華為公司采取了一系列制裁手段，并給出許多冠冕堂皇的理由。其中，被反復(fù)強調(diào)的是，“華為發(fā)展到今天主要靠偷知識產(chǎn)權(quán)和政府支持”。

在2019年5月下旬接受彭博社記者采訪時，任正非直言快語地笑答：“美國都沒有做出來，我們已經(jīng)做出來了，我們怎么去偷沒有的技術(shù)？他們偷我們技術(shù)的可能性更大一些。我們現(xiàn)在領(lǐng)先美國，如果技術(shù)上落后于它，特朗普哪有必要這么費勁打我們？因為我們領(lǐng)先了才打我們！”

至于華為公司得以取得今天的成就，是否依賴于政府支持，則更不值一哂。曾有一位副省級領(lǐng)導(dǎo)到華為公司考察，在與任正非交流時，這位領(lǐng)導(dǎo)問道：政府對企業(yè)的幫助應(yīng)當體現(xiàn)在什么方面？任正非回答，什么也不要做，只要把城市的路修好，公園和道路旁邊的花草種好，就是對企業(yè)最大的幫助。任正非的這句話生動地解答了華為公司的發(fā)展是否依賴政府支持的疑問。

華為公司的崛起史，是一部創(chuàng)新史。一代代華為人刻苦攻關(guān)，獲得技術(shù)領(lǐng)先并持續(xù)迭代保持，才鑄就了今天的輝煌。這樣的領(lǐng)先，從1994年一直延續(xù)至今，并從國內(nèi)領(lǐng)先走向國際領(lǐng)先，從通訊行業(yè)拓展到ICT行業(yè)，從B端（通訊設(shè)備）到C端（手機），從一個產(chǎn)品的領(lǐng)先走向了一批核心技術(shù)的世界頂端。

華為的成長史中，三次創(chuàng)新迭代形成的技術(shù)領(lǐng)先極具標志性意義。

第一次領(lǐng)先發(fā)生在20世紀90年代初。成立之始，做代理商賺差價是華為最主要的工作內(nèi)容，但當具備一定資金基礎(chǔ)后，40多歲創(chuàng)業(yè)者任正非作出了一個年輕人也不敢做出的重要決定——自主研發(fā)程控交換機。

盡管剛起步時資金少、訂單少，但從低端的24口的用戶交換機BH01上市，到1991年年底華為自主研發(fā)的BH03交換機通過了郵電部的驗收、順利出貨，華為人走自主研發(fā)之路的自信心樹了起來。

在BH03交換機市場大獲成功后的一次慶祝會上，任正非提出了一個偉大的設(shè)想，希望華為公司能夠成為“世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”，并夢想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份”。

在當時，這番豪言壯語仿佛一個剛解決溫飽問題的人就想成為億萬富翁一般不切實際。但事實證明，任正非對市場的判斷和對華為公司的定位完全把準了脈。

在熬過了過渡機型JK1000差強人意的市場表現(xiàn)后，跌跌撞撞的華為認準了中國通信行業(yè)市場增長將呈井噴之勢，任正非毅然決然地帶領(lǐng)華為人投入到新一代數(shù)字交換機的研發(fā)工作中。事后來看，他的這一步，讓華為公司準確地踏上了中國市場巨大潛力增長的快車。1990年中國固定電話的普及率僅為1.1%,2000年飛漲到了50%,10年增長了50倍！正如任正非所判斷的，原有交換機的知識和技術(shù)形態(tài)，必將逐步被新的容量大、更智能的數(shù)字交換機所代替。

華為公司的轉(zhuǎn)機來自于其自主研發(fā)的標志性產(chǎn)品的上市。1994年年初，凝結(jié)所有華為人心血的C&C082000門交換機的問世，讓華為實現(xiàn)了逆襲。短短六年中，華為公司擴張了近千倍，這讓華為人嘗到了研發(fā)的甜頭，也令華為人看到了光明的前途。從此，這個自創(chuàng)立起就勒緊褲帶將辛苦賺到的利潤投入開發(fā)新產(chǎn)品，并試圖樹立遠大目標，打破通信行業(yè)沉悶格局的年輕公司得到了來自市場和國家有關(guān)部門的高度認可。

1994年，C&C082000門交換機被郵電部確認為同類產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先。郵電部領(lǐng)導(dǎo)評價，當時的華為公司是一股不可忽視的強大力量。任正非在多次考察國際著名廠家之后，向員工自豪地宣布，外界對C&C082000門的領(lǐng)先評價是當之無愧的，它是進入世界前列的產(chǎn)品。1997年，華為公司做研發(fā)的C&C08數(shù)字程控交換機獲得了國家科技進步獎二等獎。

成功并未讓華為人放慢研發(fā)的腳步。任正非聽從了一位當時年僅22歲的年輕人（即日后擔任華為公司副總裁的李一男）的建議，開始向研發(fā)萬門機進軍。這是改變?nèi)A為公司發(fā)展狀態(tài)的關(guān)鍵一步，開始了華為公司真正意義上的崛起。自此，“創(chuàng)新”成為了華為最重要的標簽。

第二次領(lǐng)先，發(fā)生在21世紀初，來自于和國內(nèi)外巨頭的短兵相接，并將其逐一擊破。

一路行來，華為公司從來不少對手。華為公司初創(chuàng)時期所處的時代堪稱“戰(zhàn)國時代”。當時，國內(nèi)通訊市場的競爭十分激烈。日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM、法國的阿爾卡特及中國的“巨大中華”（巨龍、大唐、中興和華為）各有所長。但在拼技術(shù)、拼市場、拼創(chuàng)新的激烈角逐中，名不見經(jīng)傳的華為公司毫不示弱，將這些強勁對手一一挑落馬下，成為了最后的贏家。

第一役是與老對手——上海貝爾的對決。這家背靠世界通訊寡頭貝爾總部的企業(yè)，與華為公司相比，無論技術(shù)、資金還是市場占有率，都具有絕對優(yōu)勢。按理，華為公司并無勝算，但任正非通過對兩者優(yōu)劣勢的分析，果斷實行“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)，先在西南、西北、東北等經(jīng)濟水平和科技水平相對落后的地區(qū)占領(lǐng)市場，然后進行大面積“包抄”，最終“亂中取勝”。通過迅速占領(lǐng)新增接入網(wǎng)，1997年后，四川省內(nèi)上海貝爾市場份額的70%悉數(shù)轉(zhuǎn)移到華為公司名下。1998年，華為公司的全國銷售額首次趕超上海貝爾，在全國“電子百強”中名列第十。

與上海貝爾較量的同時，任正非又將目光鎖定在了加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)公司。北電網(wǎng)絡(luò)是一家著名的北美洲電信企業(yè)，是通訊領(lǐng)域世界領(lǐng)先的供應(yīng)商。盡管對手與中國移動、聯(lián)通、電信和網(wǎng)通及國家郵政局、中國農(nóng)業(yè)銀行、國家電力公司等大型單位均已有緊密合作，但任正非毫不膽怯，抓住了對手產(chǎn)品性能不穩(wěn)定、本土人力資源缺乏、市場反應(yīng)慢的弱點，憑借以客戶為中心的快速反應(yīng)，依靠良好的口碑和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，硬生生將北電網(wǎng)絡(luò)公司擠出了中國市場。

隨后，華為公司，利用國際電信巨頭在國內(nèi)各自為戰(zhàn)、水土不服的弊病，各個擊破，并擊敗了AT&T以及第二代AT&T——朗訊。與此同時，華為公司推行接軌國際市場戰(zhàn)略。任正非將華為公司的市場從大陸、中國香港地區(qū)，逐步擴大到俄羅斯、非洲和拉美、亞洲，直至進軍歐洲的法國、英國、荷蘭和德國等世界電信巨頭的家鄉(xiāng)。最終，華為公司將目光投向了世界第一科技強國——美國。

美國的市場雖然十分成熟，但國外企業(yè)想要闖入的難度不小。闖關(guān)之難，任正非早有準備。早在20世紀90年代就曾遠赴大洋彼岸深入考察的他心知，美國的科學(xué)技術(shù)遠比中國先進、發(fā)達，且起步較早，本土具有較好的創(chuàng)新氛圍與政策土壤。華為暗中觀察，并吸取海爾、聯(lián)想等企業(yè)與美國各路高手“過招”的經(jīng)驗教訓(xùn)，持續(xù)加大在核心技術(shù)上的研發(fā)投入，巧妙運用技術(shù)與市場創(chuàng)新結(jié)合的戰(zhàn)術(shù)，步步為營，持續(xù)發(fā)力。2002年，在華為公司大踏步邁入世界最先進通訊企業(yè)行列時，它與美國老牌巨頭思科公司開始了正面交鋒。

事實上，隨著華為公司實力的不斷增強，思科在技術(shù)創(chuàng)新力和市場競爭力上已很難再占絕對上風，因此，思科便采取了一些“無賴”的措施。一些思科內(nèi)部的美國員工常常公開誹謗或質(zhì)疑華為公司的技術(shù)背景名不符實，并在內(nèi)部網(wǎng)站無端指責華為公司在產(chǎn)品研發(fā)中抄襲思科的技術(shù)。美國一些分析人士更毫無根據(jù)地指責華為的某路由器產(chǎn)品與思科產(chǎn)品的型號及技術(shù)特征都有類似之處。

在思科的有心宣傳下，越來越多的美國消費者認為中國企業(yè)的核心技術(shù)是有局限和短板的。一些美國財經(jīng)媒體更是直接針對思科對華為公司的指責，做出了“確定性報道”，很大程度上影響了隨后司法訴訟的公正性。第一次訴訟失利后，任正非權(quán)衡利弊，調(diào)整策略，果斷補上了輿論引導(dǎo)的短板，積極與媒體溝通，努力消除公眾對華為公司的偏見。經(jīng)過幾番交手，思科深知僅依靠輿論不可能再打壓華為公司，遂于2004年與華為公司正式達成和解。

至此，兩大企業(yè)的較量雖然未分勝負，但在道義上，各國媒體更認同華為公司是戰(zhàn)略意義上的勝利者。思科在世界范圍內(nèi)封殺華為公司的舉動，以失敗告終。而華為公司憑借強大的產(chǎn)品研發(fā)力和戰(zhàn)略韌性，不僅在美國站穩(wěn)了腳跟，也大大提升了自己的市場口碑。

但更大的挑戰(zhàn)來自同在深圳的中興。“中華”之戰(zhàn)一直從本世紀初膠著至2018年，從國內(nèi)到國外，各有勝負。直到中美貿(mào)易摩擦發(fā)生，兩個“同胞兄弟”遇上了的同一個對手——美國。

2018年4月，美國對中興進行制裁。6月，中興接受美國10億美元的罰款要求，董事會管理層30天內(nèi)換人，美國對中興的現(xiàn)場檢查不受任何限制等條件后才取消了禁售令。這意味著未來十年中興公司都將處在美國商務(wù)部的密切關(guān)注和監(jiān)控中。

這個無比屈辱和代價極大的和解辦法，是美國商務(wù)部對違反出口管制企業(yè)所收取的最大的一筆罰金，也幾乎讓中興公司“休克”，并將在很長一段時間抬不起頭。

隨后正如我們所看到的，美國如法炮制，對華為公司進行嚴苛的制裁，但結(jié)果卻大大出乎美國人的預(yù)料。華為公司不僅沒有屈服，而且還讓美國覺得難受，將已經(jīng)箍緊的手，松了下來。為什么？因為，華為公司早有準備。

華為和中興在面對美國時最大的差別在于，華為公司把命運緊緊地掌握在了自己手中。早在2012年，任正非就意識到?jīng)]有核心技術(shù)可能產(chǎn)生的惡果。

他在一次內(nèi)部講話中說：“我們現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，安卓系統(tǒng)不給我們用了，微軟系統(tǒng)不給我們用了，那我們是不是就傻了？同樣，在做高端芯片的時候，我并沒有反對買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用他們的高端芯片，并好好地理解它。當他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去……我們不要狹隘，我們做操作系統(tǒng)和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上。”

這是何等的戰(zhàn)略眼光！任正非的底氣，也正是來自于進入新世紀之后的關(guān)鍵戰(zhàn)略布局——進軍C端手機終端設(shè)備，并通過持續(xù)研發(fā)投入，實現(xiàn)了芯片等關(guān)鍵部件的技術(shù)領(lǐng)先。

從2002年，任正非在華為公司年利潤突破1億美元時，決定投入10億元人民幣成立終端公司做手機業(yè)務(wù)，到2012年華為P6手機銷售400萬臺，再到2018年華為手機全球銷量達2億臺，成為中國市場的第一大品牌，且在質(zhì)量和品牌上徹底超越蘋果和三星公司為時不遠。這些成就的背后就是華為公司在技術(shù)創(chuàng)新上的堅持不懈，奮力追趕直至保持領(lǐng)先。

在C端手機業(yè)務(wù)上，華為公司用兩條腿走路：榮耀系列定位低端市場，用的是美國高通芯片；Mate系列和P系列定位中高端，用的是華為海思自己的麒麟芯片。據(jù)統(tǒng)計，2017年華為公司生產(chǎn)的手機中，有2/3配備了海思芯片。

事實上，在任正非心中，海思芯片的地位比手機公司還要高，他曾對海思“女掌門”何庭波說：我給你每年4億美元的研發(fā)費用，給你2萬人，一定要站起來，適當減少對美國的依賴。即使芯片暫時沒有用，也要繼續(xù)做下去，這是公司的戰(zhàn)略旗幟，不能動搖。從2011年到2017年，海思的研發(fā)收入翻了三倍有余，從不到40億美元增長到了140億美元。目前，海思在全球已經(jīng)擁有1萬名員工。

三次重大的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的背后，是華為人“敢拼才會贏”的魄力，是華為人認準了“做技術(shù)的領(lǐng)先者是贏得市場贏得客戶的關(guān)鍵”。經(jīng)歷無數(shù)次殘酷競爭洗禮的華為公司，絕不是某些國家和企業(yè)口中的模仿者、抄襲者。恰恰相反，華為公司已通過持續(xù)投入和堅持創(chuàng)新，從過去的跟跑者變成了優(yōu)秀同行的并跑者，甚至領(lǐng)跑者。今天的華為公司已成為了世界上持有專利最多的公司之一。新世紀以來，華為公司的專利數(shù)躋身世界前列。截至2018年年底，累計獲得授權(quán)專利87805項，其中11152項是美國專利。

可見，美國對華為公司的指責和打壓與思科一樣，是缺乏事實依據(jù)的。華為公司的創(chuàng)新能力已得到了國際媒體、行業(yè)權(quán)威機構(gòu)普遍、持續(xù)的認可。

2009年，華為公司入選美國《快速公司》（Fast Company）雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。

2010年，華為公司獲英國《經(jīng)濟學(xué)人》（The Economist）雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。

2014年及2016年，華為公司兩度入選科睿唯安（Clarivate An alytics/Thomson Reuters）“全球百強創(chuàng)新機構(gòu)”。

2018年，華為公司獲得GSMA頒發(fā)的“移動產(chǎn)業(yè)杰出貢獻獎”，以表彰其一直以來在移動產(chǎn)業(yè)作出的巨大貢獻。

2019年，華為公司的5G RAN創(chuàng)新上下行解耦榮獲GSMA“最佳無線技術(shù)突破獎”。該獎項是GSMA設(shè)立的、為表彰技術(shù)革新帶來用戶體驗明顯提升的、技術(shù)的重要獎項，是通信界公認的最高榮譽之一。

今天的華為公司，每年發(fā)表學(xué)術(shù)論文100—200篇，向全球各標準組織累計貢獻技術(shù)提案6萬多篇，同時也是開源社區(qū)的主要貢獻者。華為公司的創(chuàng)新成果為客戶、消費者、合作伙伴和產(chǎn)業(yè)資本帶來了巨大價值。此外，華為公司尊重第三方知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密，制定了系統(tǒng)全面的知識產(chǎn)權(quán)管理與合規(guī)制度，并努力保障制度的落實。

正如任正非所言，“人類社會不是叢林法則，因為人類社會總是要合作共贏的。華為公司創(chuàng)新發(fā)展的歷程，沒有捷徑可走，是通過拼搏走出了一條與同領(lǐng)域的世界領(lǐng)跑企業(yè)共進的歷程。華為人一直是向美國人民學(xué)習(xí)、與對手做朋友”。任正非說，美國公司是有道德良心的、非常好的同行和合作伙伴。華為公司30多年的發(fā)展，要感謝世界上所有先進公司的支持與幫助。假設(shè)美國是上游，上游的水總要流到下游來。如果上游的水不流到下游來，下游就干枯了，但上游沒有下游也同樣會枯竭，因為下游的市場對上游特別重要。科技與市場脫鉤不符合歷史發(fā)展的規(guī)律。華為公司永遠都不想離開美國公司在技術(shù)、部件、產(chǎn)品等多方面所給予的支持。因為美國的技術(shù)、部件能讓華為的產(chǎn)品更加先進，能更好地為人類服務(wù)。”

事實上，華為公司與全球所有主要ICT企業(yè)曾都有過合作，包括諾基亞、愛立信、高通、北電、西門子、阿爾卡特、BT、NTT Docomo、AT&T、蘋果、三星等，通過友好談判達成多輪、100份以上專利許可協(xié)議（包括單向許可和交叉許可）。迄今經(jīng)過友好談判簽署的收費專利許可協(xié)議超過10份，協(xié)議的付費方涵蓋美國、歐洲、亞洲公司。2015年以來，華為公司獲得的知識產(chǎn)權(quán)收入累計超過14億美元。華為公司遵守付費使用IPR的國際規(guī)則，通過交叉許可或付費許可合法地獲取他人專利技術(shù)的使用權(quán)，累計支付專利使用費超過60億美元，其中80%是給美國公司。

華為公司的成功是創(chuàng)新領(lǐng)先的成功。沒有創(chuàng)新領(lǐng)先，想在高科技行業(yè)中生存的可能性幾乎為零。在這個領(lǐng)域，沒有喘息的機會，哪怕只落后一點點，就意味著走向死亡。

任正非深刻地洞察到了“領(lǐng)先”和“領(lǐng)導(dǎo)”的不同。他指出，“領(lǐng)導(dǎo)”是要建立規(guī)則和共同勝利的標準。“領(lǐng)先”，就是在技術(shù)、商業(yè)模式、質(zhì)量及服務(wù)成本、財經(jīng)等方面走在前列。如果華為公司的產(chǎn)品做得好，就能服務(wù)世界上絕大多數(shù)的運營商，就能掌握市場主動權(quán)。所以在5G的問題上，華為公司下定決心要做到戰(zhàn)略領(lǐng)先。這大概也是美國向華為公司“極限施壓”的重要動因所在。

未來已至。進入萬物互聯(lián)的智能時代，擺在華為公司面前的有兩條路，一條路是生，一條路是死。對于華為公司而言，除了通過不斷創(chuàng)新獲得勝利，無路可走。