從“我不懂管理”到“基本法”

企業(yè)剛創(chuàng)立時，是沒有什么企業(yè)文化可言的，很多時候只能靠創(chuàng)業(yè)者的能力活下去。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工逐漸增多，就需要建立一套管理體系來維持企業(yè)的正常運行。所以，企業(yè)的文化積累到一定程度，通常就會以一種形式確立下來，以便將企業(yè)發(fā)展過程中積累的文化，以及對企業(yè)發(fā)展的要求、對員工的規(guī)定等都有條理地記錄下來。

像一般剛起步的公司一樣，華為最初也沒有什么企業(yè)文化可言，后來的企業(yè)文化都是華為人在實踐中一點點摸索、在專業(yè)人士的幫助下逐漸形成的。華為的管理體系經(jīng)歷了從沒有規(guī)章制度可循到各項工作都有制度保障的轉(zhuǎn)變過程。

任正非說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引。而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須靠規(guī)范的管理。”華為管理規(guī)范化的歷程，就是從一無所知到專業(yè)化的過程。

不懂管理，可以借助專業(yè)的管理人士

不懂管理可以學(xué)，沒有哪一個管理者天生就知道怎樣去管理一個企業(yè)。許多大學(xué)開設(shè)有專業(yè)的管理課程，那些成功的企業(yè)也有可供借鑒的經(jīng)驗，關(guān)鍵是看企業(yè)有沒有向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變的決心。

任正非經(jīng)常說自己不懂管理，華為能發(fā)展得那么好，全靠那些專業(yè)的管理人才。這不是任正非謙虛，他的領(lǐng)導(dǎo)能力和個人魅力不用多說，但是在管理上可能還真是個“門外漢”。但不可否認(rèn)的是，任正非善于用人，并且能保持清醒的頭腦，知道什么時候應(yīng)該進(jìn)行改革，為華為的發(fā)展掃清障礙。因此，任正非才會說：

我個人談不上偉大，我是個普通人，什么都不懂，也什么都不會，只能借助比我更專業(yè)和更有能力的人。我們不懂管理，就花錢請IBM公司來幫我們做流程和供應(yīng)鏈管理，請Hay公司來做職位評價體系與任職資格體系，我個人能力不夠，只能靠團隊智慧來決策、機制和制度來管人，所以我們推行輪值CEO，形成適度民主加適度集權(quán)的組織決策體制。我對具體業(yè)務(wù)不清楚，日益遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達(dá)、四肢越來越萎縮的人。華為發(fā)生的很多事我都不知道，直到看了田濤和吳春波寫的《下一個倒下的會不會是華為》這本書才知道華為曾經(jīng)發(fā)生過這么多事。我什么都不懂，我就懂將一桶糨糊倒在華為人身上，將十幾萬人粘在一起，朝著一個大的方向拼命地努力。

或許有人會對這樣一個成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者說出這樣的話感到不可思議，但華為在任正非的帶領(lǐng)下就是這樣走過來的。任正非既非做管理工作出身，也非做通信技術(shù)出身，能夠帶領(lǐng)華為取得如此大的成績，原因在于他肯學(xué)，并懂得如何將華為凝聚成一股巨大的力量。

華為的管理制度是邊發(fā)展邊摸索出來的

華為是一家快速發(fā)展的公司，1996年員工就已經(jīng)達(dá)到1000多人。公司的快速擴張使管理成為一大難題，因為人員增長速度快，如何對員工進(jìn)行公平、公正的評價經(jīng)常難倒當(dāng)時的人力資源部人員。后來，為了解決這個問題，華為引進(jìn)了多家咨詢公司。

張建國于1990年研究生畢業(yè)后來到華為，當(dāng)時華為的工作環(huán)境還相當(dāng)艱苦。他是學(xué)通信專業(yè)的，后來才進(jìn)入人力資源部成為華為首任HRD（人力資源總監(jiān)）。

最初，華為的人力資源管理工作是從市場部考評辦公室開始的，當(dāng)時遇到的難題就是怎么分獎金。如果分不好獎金，就會影響員工的工作積極性，而張建國被調(diào)來，就是要做好獎金分配工作。當(dāng)公司發(fā)展到1000多人時，發(fā)工資成了難題，一到發(fā)工資，每個部門都在申請給員工調(diào)薪。問題是大部分員工任正非都不認(rèn)識，他不知道怎么發(fā)，沒有一個系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)時公司組建了一個工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由各個部門的負(fù)責(zé)人和人力資源部員工等30多人組成。在三四個月時間里，每次開會討論工資怎么發(fā)都沒有結(jié)果，因為每個部門都覺得自己很重要。

張建國當(dāng)上人力資源部總監(jiān)后，任正非告訴他，不要每次都抱一大堆為員工加薪的資料去找上級簽字，要有一套評價方法。張建國到香港特別行政區(qū)去考察，看中了兩家不錯的咨詢公司。任正非表示兩個公司都請，一個在華為總部做，一個在華為旗下的莫貝克公司做，兩個公司同時開展工作，看哪個公司的建議更有效。通過咨詢，華為人才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系，工資體系該怎樣設(shè)計。

后來公司結(jié)構(gòu)不斷變化，員工職務(wù)也在變動，然而工資體系框架建立后仍然是有效的。張建國后來也回憶說：“如果沒有這套體系，公司的制度就要經(jīng)常變化，這對公司來說是一種致命的打擊。”張建國還表示，華為的薪酬體系是“吵出來”的。

華為早期的管理就是這樣摸索著進(jìn)行的，慢慢變成如今其他企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。但是不管華為的制度怎么變，都離不開幾大核心價值觀，人力資源變革也一樣。

（1）以客戶為中心。

不管組織結(jié)構(gòu)多么龐大，都應(yīng)對市場有敏銳的嗅覺和快速的反應(yīng)能力，準(zhǔn)確把握客戶需求。

（2）持續(xù)艱苦奮斗。

人力資源管理機制建立的重要目的就是不斷激活人才，讓華為始終保持發(fā)展的活力。

（3）堅持批評與自我批評。

華為人從上到下都要有批評與自我批評的意識，不斷改進(jìn)。

創(chuàng)業(yè)初期華為主要面向農(nóng)村市場，進(jìn)入城市主流市場以后，要想跟中國電信、中國移動等大客戶打交道，華為就必須在思想、能力上有所提高。

1996年，任正非對彭劍鋒和孫亞芳說，公司進(jìn)入城市市場之后，很多干部的思想觀念和能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當(dāng)時孫亞芳提出，她先帶著市場部所有干部集體辭職，之后由彭劍鋒帶著專家組對所有人進(jìn)行測評。這就是當(dāng)年華為市場部干部“集體大辭職”事件的內(nèi)幕。

在測評中，被選下去的干部，不管職位高低都被派到基層，沒有一個人鬧事。在這之后，華為公司干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降的“四能”機制正式推行。之后，華為開始了一系列職能優(yōu)化，以提高公司的專業(yè)化管理能力，為后來引進(jìn)IBM公司搞客戶化組織奠定了基礎(chǔ)。

華為的改革始終不會偏離公司的核心價值觀。在從不懂管理到管理專業(yè)化的過程中，華為始終堅持將客戶放在第一位，并且將華為的奮斗文化發(fā)揚光大。華為市場部干部“集體大辭職”的案例，顛覆了當(dāng)時的用人觀念，但是卻為華為提高客戶服務(wù)能力做出了重大貢獻(xiàn)。

《華為公司基本法》：構(gòu)筑華為的核心價值觀

1996年，隨著華為業(yè)務(wù)的繼續(xù)增長，任正非對華為未來的發(fā)展有更長遠(yuǎn)的打算。但公司領(lǐng)導(dǎo)與員工就公司發(fā)展理念等方面的溝通并不順暢，很多員工的思想無法跟上公司發(fā)展的節(jié)奏。為了能夠讓公司上下對未來有清醒的認(rèn)識，統(tǒng)一內(nèi)部思想，并建立良好的溝通渠道，任正非提出要對公司的發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和提煉，建立一套對華為未來發(fā)展道路具有指導(dǎo)意義的管理大綱。為此，華為從中國人民大學(xué)請來了一批專家著手做這項工作。

1996年年初，彭劍鋒、包政、吳春波3位中國人民大學(xué)的教授來到華為，為華為提供咨詢服務(wù)。后來專家小組吸收了黃衛(wèi)偉、楊杜、孫建敏等學(xué)者，并成立了華為專家顧問小組，小組成員近10人，彭劍鋒為組長。

1996年3月，他們開始起草華為管理大綱。管理大綱起草小組一成立就駐扎在華為公司，與華為人一起做研究。當(dāng)時，正值《中華人民共和國香港特別行政區(qū)基本法》在起草，任正非受到啟發(fā)，建議將華為管理大綱改名為《華為公司基本法》。

經(jīng)過一年多的寫作，初稿完成。經(jīng)過1997年一年的討論、修改，基本法改到了第8稿。1998年3月，在《華為公司基本法》經(jīng)過10多次的修改后，最終定稿，從開始籌備到成稿共耗費3年時間。

《華為公司基本法》明確了華為的核心價值觀，對華為未來發(fā)展的基本經(jīng)營政策與管理規(guī)則具有指導(dǎo)意義，是華為公司價值觀體系和管理政策系統(tǒng)。任正非說過：

我們配合締造了《華為公司基本法》，固然基本法這個觀念套在企業(yè)上有點大，但基本法輔佐華為明晰了方向，上下獲得了共鳴，統(tǒng)一了思想，凝結(jié)了人心，使華為員工上下聚焦于方針，“力出一孔，利出一孔”。

有人曾經(jīng)送給任正非一本19世紀(jì)的美國憲法，任正非當(dāng)即表示，希望《華為公司基本法》能夠像19世紀(jì)的美國憲法指導(dǎo)美國200多年的發(fā)展一樣，即便多年后，也能夠規(guī)范指導(dǎo)華為人的工作，能夠?qū)⑷A為的經(jīng)營經(jīng)驗和智慧傳承下去。