大隊訓練營與華為大學

在成為真正的華為人之前，新員工要經過一系列培訓，最后還會被烙上華為文化的印記。當然，華為的文化教育不會在新員工培訓后就結束，可以說，只要在華為一天，就要接受華為的文化教育。

參加新員工培訓，是融入華為的開始

新員工進入華為后，會參加為期180天的培訓。在培訓期間，新員工會對華為的企業文化有一個全面的認識，并在以后的實踐中不斷加深這種認識。由于課堂上的學習還不足以讓新員工快速適應華為的環境，因此在培訓期間，公司會為每位新員工配備一名導師，由老員工擔任。可以說，新員工能力的提升70%靠實踐，20%靠導師的幫助，10%靠自己的努力。

實際上，華為對新員工的培訓是對公司文化的堅守。華為每年都會招聘大量新員工，如果這些人無法了解華為的文化，就難以在實踐中配合老員工工作，甚至會稀釋公司的文化。

華為對新員工的培訓是非常嚴格的，接近軍事化管理。培訓內容包括企業文化、公司傳統、業務能力等多個方面，目的是確保新員工能夠認同和遵守華為的企業文化，并適應華為的工作思維和模式。

2014年8月，薛勇（化名）通過社會招聘入職華為。已有9年工作經驗的薛勇，進入華為后常駐海外。雖然在華為工作已經幾年了，但是薛勇對剛進入華為參加新員工培訓時的情景仍然記憶猶新。

薛勇回憶道，培訓期間，每天早晨6點多就要爬起來跑操，當時他們最盼望的就是下雨，因為這樣就不用跑操了。這還只是軍事化訓練的一部分。培訓課程安排很緊湊，學習壓力也很大，中間還會穿插著各種小組實踐活動。培訓的一項重要內容就是向新員工灌輸公司的核心價值觀，這些社會招聘的新員工中不乏一些在IBM、愛立信等知名企業工作過的人。有些新員工可能會對華為的價值觀提出各種疑問，還經常和老師辯論。培訓課程結束后，這些新員工在與公司簽訂勞動合同，并取得正式的工牌和工資卡后，就算是華為的一分子了。

對于華為來說，得到員工對公司文化的認同很重要。只有員工認同公司的文化，才能在之后的實踐中堅持集體奮斗。任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中講道：

我們對所有的學生以同樣的標準來要求，從一開始就培養團結合作、集體奮斗的精神，從而推動實現公司集體奮斗的文化。將來在工作中，我們會更多地放松一些對個性的管理，有了這種集體奮斗的土壤，個性的種子才能長成好的莊稼。

在任正非看來，只有先培養員工的集體意識，才能使他們在華為這片土地上用自己的能力為公司做貢獻。這也是華為培訓中一直強調公司核心價值觀的原因所在。有些從其他企業跳槽過來的員工最初可能無法理解華為的企業文化，但是后來都被這種奮斗文化所打動。

那么，如何讓新員工快速融入華為呢？在對新員工培訓的過程中，有一套流程可以遵守。華為的培訓流程可以分為入職引導培訓、崗前培訓和在崗培訓。

（1）入職引導培訓。

新員工進入華為后，會被分配到各個業務部門，并且公司會為他們提前指定導師。入職之前，導師就會與他們進行一定的溝通，還會為他們準備一些有關崗位的書籍和材料，讓他們提前了解工作內容。

（2）崗前培訓。

崗前培訓主要圍繞華為的企業文化展開，目的是讓新員工了解華為的歷史、文化和價值觀。

（3）在崗培訓。

在完成崗前培訓后，新員工會回到已經分配好的部門進行工作實踐。華為很重視工作實踐，因為只有在實踐中，新員工才能得到真正的成長。任正非在《致新員工書》中就說過：

實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有將不足暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍性的提高。有一句名言，“沒有記錄的公司，遲早是要垮掉的”，這句名言的觀點是多么的尖銳。一個不善于總結的公司能有什么前途？個人不也是如此嗎？

此外，華為還鼓勵員工在業余時間自主學習，并為員工提供了很多學習的平臺，員工可以從中學到很多經驗。

華為大學是“將軍”的搖籃

華為大學主要通過訓戰結合的方式，培養員工的專業作戰能力，這個人才培訓基地不斷為華為的各部門輸送優秀人才。由于華為大學培養的是員工的實際作戰能力，所以培訓材料、表格等都與實際操作中用到的一模一樣，以避免理論脫離實際。華為大學對人才的培養是按照各區片的業務需求進行的，也就是說業務上需要具有什么能力的人才，華為大學就會按照要求培養這樣的人才。

華為大學的講師以兼職為主，因為要達到訓戰結合，講師本身需要具有豐富的實戰經驗，而只有那些離業務最近的人，實戰能力才更強，才有資格擔任華為大學的講師。任正非說：

講師必須是有實踐經驗的人，沒有實踐經驗的人不能講課，只能做組織工作。戰爭沒有你想象中那么復雜，也沒有你想象中那么簡單，講了半天抓不住要領，不知道仗應該怎么打，因為你不懂，所以講了半天都是紙上談兵。在真正的戰爭中，不但要抓住主要矛盾，還要抓住主要矛盾中的主要問題，然后攻其一點，注意迂回。

華為大學會在員工學習期間組織多場考試來檢驗學習成果，并結合以往的實踐，通過辯論等方式來加深員工對知識的理解，防止其被動接受知識。對此，任正非說過這樣一段話：

我們要辦什么樣的華為大學？……它是一種以自學為主的教育引導體系。它主要是通過引導干部員工不斷進步，嚴格要求自己、約束自己，使自己向著目標逐步邁進。這就是華為大學的真諦。

訓戰結合的目的是培養“將軍”，任正非希望華為大學是“將軍”的搖籃。從華為的發展來看，最需要的就是有真本事的干部。任正非意識到華為有些項目出現問題，就是因為缺少優秀的干部。他希望華為大學能向黃埔軍校、中國人民抗日軍事政治大學（簡稱“抗大”）、西點軍校等曾經培養過無數將軍的軍事院校學習。他在《華為大學要成為“將軍”的搖籃——在華為大學和黨委領導座談會上的講話》中就說道：

怎么把華為大學變成培養“將軍”的搖籃，怎么把這個口號喊響？從歷史上來看，為什么西點軍校、黃埔軍校、抗大出了這么多將軍，你們要好好研究一下，這些都是榜樣。你們還可以看看劉伯承、陳賡的電影，看看他們是怎么組建南京軍事學院、中國人民解放軍軍事工程學院（簡稱“哈軍工”）的。

許多干部不僅在華為大學的課堂上學習到這些成功的軍事院校的教學方式，還從任正非的講話中受到鼓勵，并結合經驗總結出了一套快速培養人才的方法。

2013年發表在《華為人》報中的一篇文章，其作者就結合黃埔軍校、抗大的發展歷史和自己日常工作的經驗，總結出了一套快速培養人才的方法。

（1）短訓制。

集中精力基于業務痛點開發，讓真正有經驗的老師組織短期授課，并組織業務骨干集中進行短訓。

（2）強化實踐。

作者認為，華為最大的人才發展優勢就是不缺少實踐機會，員工不僅要有專業技能和知識，更要有承擔責任和挑戰的勇氣，所以必須堅持和強化實踐。

（3）總結分享。

作者在翻看那些軍校出身的將軍的歷史傳記時，發現軍銜再高、取得過再大勝利的將軍也不會忘記總結經驗。在工作中同樣如此，總結和分享經驗是員工養成良好學習習慣，并迅速取得進步的好方法。

華為良好的學習環境讓很多員工受到感染，使他們在積極思考自己如何才能取得進步的同時，也能為華為的人才培養提出自己的意見。

能夠進入華為大學的人，都是各部門的優秀人才，他們通過在華為大學的學習，能夠在戰場上發揮更強的作戰能力。因此，很多員工甚至愿意自費來上華為大學。

2014年，一位員工在《華為人》報上發表了《探秘——華為大學“高研班”》一文，描述自己在華為大學的生活。在華為大學培訓的9天中，不僅要自掏萬元學費、請事假、停薪，還要參加高強度的體力加腦力勞動，堪稱“魔鬼訓練”。

這位員工在文章中對培訓的全程進行了回憶。首先是組建團隊、磨煉意志的15千米徒步活動。盡管很多學員平時不怎么運動，但這次都堅持完成了。午餐后，進行了團隊拓展活動——“風雨人生路”，活動傳遞的是團結互助、互相信任和堅持的信念。

接下來就進入了重點學習階段。學員在華為大學的教室里自主學習，圍繞公司的管理綱要，采用理論自學、小組研討、案例演講、大辯論、高層領導引導交流等多種形式進行思想碰撞與啟發，最大限度地掌握公司管理的精髓。

在培訓的最后，每位學員至少要撰寫一篇真實發生的案例，強化對理論學習的現實分析與應用，并在內部公示，接受全體員工的監督，防止造假。員工可以在內部網絡中對這些案例進行討論，觸發管理上的深度反思。

培訓結束后，這位員工感慨道，華為大學“高研班”的培訓不僅是對身體的考驗，更是對管理者思想和觀念的錘煉。

自2010年以來，華為大學的高級管理研討班已經為華為在全球各地的代表處培養了數以千計的人才，他們對華為的發展功不可沒。這也說明，任正非所說的要讓華為大學成為“將軍”的搖籃，并不是一句空話。

不管是大隊訓練營，還是華為大學，都是華為為了培養優秀人才而設立的。華為對人才的培養可謂煞費苦心，不僅讓員工在艱苦奮斗的基礎上提高能力，又為員工提供優越的學習條件。對于很多抱怨沒有人才可用的企業來說，不妨學學華為的企業文化教育，它為華為培養出了大批優秀的人才。