第一章　人力資源管理概述與組織結構

人力資源的概念

人力資源的概念比較抽象，目前學術界對它的定義尚不統(tǒng)一。一些人認為可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務的活力、技能和知識的人便是人力資源；有些人認為企業(yè)人力結構的生產(chǎn)力和顧客商譽的價值是人力資源；有些人認為企業(yè)內(nèi)部成員及外部的可提供潛在服務及有利于企業(yè)預期經(jīng)營的人的總和才能稱之為人力資源；還有人認為具有智力勞動和體力勞動的人們的總稱才是人力資源。

以上各種定義都只是涉及了人力資源管理的各個側面，其實，人力資源是指現(xiàn)有和潛在的勞動力在一定時間、空間條件下的數(shù)量和質(zhì)量的總和。其中，時間條件是指現(xiàn)有勞動力和未來的潛在勞動力；而空間條件則區(qū)分為國家或地區(qū)、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)或企業(yè)乃至家庭和個人的勞動力，它涵蓋了勞動力的數(shù)量、質(zhì)量以及結構。另外，人力資源的范疇還包括勞動者的體質(zhì)、智力、知識、經(jīng)驗和技能等方面的內(nèi)容。不過，現(xiàn)在人們常說的人力資源，大多是各國法律所規(guī)定的勞動年齡范圍內(nèi)具有勞動能力的人口。

如果我們了解了人力資源的幾點特性，就能更充分地理解它的概念。

自有性

人力資源的自有性，是指其屬于勞動者自身所有，具有不可剝奪性。從表面上看，它雖然會被雇主所使用，且只能在雇傭勞動中得以體現(xiàn)，但其終極所有權仍然歸勞動者所有。人力資源的自有性是它區(qū)別于其他任何資源的根本特征。

生物性

人力資源具有生物性，是指在使用過程中能體現(xiàn)出體能、智力、情感以及經(jīng)驗等生物因素特征。它存在于人體之中，是與人的生命特征、基因遺傳等緊密相關的一種“活”的資源。每一種工作崗位對于人力資源的要求是不一樣的，例如技術和智力密集型崗位對勞動者的智力、情感和經(jīng)驗等要素要求較高，而勞動密集型崗位則對勞動者的體能要求較高。

時效性

人力資源具有時效性。由于人在不斷地成長變化，故而人力資源的形成、開發(fā)、配置、使用以及培訓都與人的生命周期緊密相連。人力資源在人的一生中都在不斷地積累，但是，其被開發(fā)和利用的頻繁階段卻只是一生的中間階段。而在這一階段中，每個人因為勞動的類型和知識水平不同，其發(fā)揮作用的最佳年齡段也不同。即使同為高級人才，技術類人才與社科類人才發(fā)揮作用的最佳期也不盡一致，即便同為技術型人才，生物醫(yī)學人才與IT產(chǎn)業(yè)人才的最佳期也不盡相同。

由于人力資源的時效性只有在使用中才能發(fā)揮其作用，不能像物質(zhì)財富那樣儲存起來，所以企業(yè)管理者一定要把握好。智力型的人力資源，一旦長期得不到開發(fā)使用，不僅會造成浪費，還可能因跟不上時代步伐而貶值。而體力型的人力資源就不僅會造成浪費，還會消耗其他資源來維持它。另外，人力資源可使用的效果在一天中的不同時段也不一樣，為了使人在不同階段的潛能得到最大限度發(fā)揮，企業(yè)管理者就需要合理使用。同時，管理者的手段也影響人力資源時效性。無效的管理會導致人力資源的浪費和流失，而有效的管理則能夠長期使人力資源發(fā)揮出最佳的功效。

創(chuàng)造性

人力資源具有創(chuàng)造性表現(xiàn)為勞動者擁有自我意識，是與其他資源最顯著的區(qū)別之處。作為意識活動的智力讓人力資源具有巨大的創(chuàng)造力，這種創(chuàng)造力在豐富了人們的生產(chǎn)和生活資料的同時，還不斷增強人自身的能力。人力資源的這種創(chuàng)造性特征，從個人角度來看，要求增加智力投資，選擇最適合自己的專業(yè)，以使人力資本投資收益最大化；從企業(yè)角度來看，要求給予恰當?shù)募钜蕴岣呷肆Y源使用效益；從社會角度來看，要求給予科學的制度安排和制度創(chuàng)新來調(diào)動人的積極性和有效地配置資源。

能動性

人力資源具有能動性。作為自我開發(fā)的主體，盡管勞動者的勞動力是被社會、企業(yè)和單位所開發(fā)的對象，但勞動者個人的主觀能動性卻在影響著人力資源開發(fā)的效果。在行使主觀能動性的時候，勞動者個人就成為開發(fā)的主體，而勞動者的能力則成了開發(fā)的對象。在一定條件下，人力資源的開發(fā)程度和效果還會受到個人因素和家庭影響的直接制約。由此可見，勞動者的自我開發(fā)與被開發(fā)是不可分割的整體，具有相互聯(lián)系性。

個人因素對人力資源能動性的影響常常可以在自我強化、選擇專業(yè)和職業(yè)、勞動態(tài)度和敬業(yè)精神這三個方面表現(xiàn)出來。

連續(xù)性

物質(zhì)資源經(jīng)過多次開發(fā)，形成相對固定的產(chǎn)品形式，即開發(fā)到此結束。與此不同的是，人力資源是可連續(xù)開發(fā)的資源，尤其是智力型人力資源，其使用過程本身就是開發(fā)過程。隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟的日趨國際化，以及逐漸縮短的知識更新周期，人力資源管理者應把自己的管理對象視作需要不斷被開發(fā)的資源，并不斷地加以有效開發(fā)利用，以使人力資源的價值不斷增加。

人力資源概念可抽象可具化，需要企業(yè)管理者去學習、理解與研究。

人力資源管理的內(nèi)容

制訂人力資源計劃

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估公司的人力資源現(xiàn)狀以及發(fā)展趨勢，收集并分析人力資源供求方面的信息和資料，預測人力資源供求的發(fā)展趨勢，然后制訂出人力資源招聘、調(diào)配、培訓、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。

人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，對人力資源的投入成本與產(chǎn)出效益進行核算。人力資源的會計工作不僅能改進人力資源管理的工作本身，同時還能為決策部門提供準確和量化的依據(jù)。

崗位分析與工作設計

分析公司中的各個工作和崗位，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，并使之形成書面材料。材料內(nèi)容包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這就是工作崗位職責說明書，它不僅是招聘工作的依據(jù)，也常常作為標準用來對員工的工作表現(xiàn)進行評價，以此為根據(jù)對員工進行培訓、調(diào)配、晉升等工作。

人力資源的招聘與選拔

根據(jù)公司內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等各種方法和手段，從公司內(nèi)部或外部吸引應聘人員。并且經(jīng)過接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的資格審查，從應聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過筆試、面試等嚴格考試和評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后要錄用的人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。

雇傭管理與勞資關系

員工一旦被公司聘用，就會與公司形成一種雇傭與被雇傭的相互依存的勞資關系，因此就有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達成一定協(xié)議，簽訂勞動合同，以保護雙方的合法權益。

入職教育、培訓和發(fā)展

任何應聘進入一個公司的新員工，都必須接受入職教育，這是一種為了幫助新員工了解和適應公司、接受公司文化的有效手段。入職教育的主要內(nèi)容包括公司的歷史、發(fā)展狀況、未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對于管理人員，尤其是即將晉升者，有必要開展提高性的培訓和教育，以促使他們盡快具有在更高一級職位上工作所需的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

工作績效考核

工作績效考核，就是按照工作崗位的職責說明書和工作任務，來評價員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)以及工作態(tài)度等，并最終給予量化處理。這種評價既可以是自我總結式，也可以是他評式或者綜合評價式。考核的結果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓等工作的有效依據(jù)。進行工作績效考核有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，也能檢查和改進人力資源管理工作。

幫助員工發(fā)展職業(yè)生涯

人力資源管理部門和管理人員應該鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，并有責任幫助員工制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進公司的發(fā)展，使員工擁有對公司的歸屬感，進而激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性，提高公司效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂個人發(fā)展計劃時，有必要考慮它與公司組織發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)性或一致性。只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人的發(fā)展計劃順利實施并取得成效。

員工工資與福利保障

科學、合理的工資報酬福利體系決定著員工隊伍在公司中的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要按照員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應該伴隨著員工工作職務的升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞以及工作的成績進行相應的調(diào)整。

員工福利是社會和公司保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府所規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險以及節(jié)假日。同時，為了保障員工的工作安全衛(wèi)生而提供的必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等也是福利內(nèi)容。

保管員工檔案

人力資源管理部門有責任保管員工入職時的簡歷以及入職后的關于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

人力資源管理的目標

簡而言之，人力資源管理就是對公司的人力資源需求進行預測，做出人力需求的計劃、招聘和選擇人員并進行有效的組織，通過考核工作績效以支付報酬，進行有效的激勵、結合組織與個人的需要進行有效開發(fā)，以便使公司的績效達到最優(yōu)，這個過程體現(xiàn)著公司以人為本的思想。雖然人力資源管理繼承了人事管理的許多特征和內(nèi)容，且具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的不同，使得二者從形式、內(nèi)容到效果上都出現(xiàn)了質(zhì)的區(qū)別。

人力資源管理是對公司內(nèi)人力資源的管理，然而近年來由于公司組織形式的發(fā)展，尤其是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織的邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源如今也被納入組織內(nèi)部來進行管理，由此使得人力資源管理的對象進一步擴大。例如，摩托羅拉就對其供應商與代理商都實施培訓，進行管理。

由于我們管理別人的方式都是建立在某種“人性假設”的基礎上，而人力資源管理尤其符合這一點，并且對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。所以，“人事管理”（Personnel Management）和“人力資源管理”（Human Resource Management）的區(qū)別實際上只是一種哲學上的區(qū)別。

人事管理是以“復雜人”的假設為基，假設人在不同的情境下有不同的需求，然后依據(jù)這些需求對其進行激勵。而人力資源管理則是以一種全新的“價值人”的假設為基礎，認為每個人即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次理論，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識經(jīng)濟即將到來的今天是站得住腳的。這種假設使企業(yè)將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長和自我實現(xiàn)的需要上。當然，這種實現(xiàn)自我價值的需要在相同的外界物質(zhì)條件下也會存在較大的個體差異，在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用的是那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人。

在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，所以在使用時就會以節(jié)約為目標；而人力資源管理則是將人看作可開發(fā)并能帶來收益的資源來進行開發(fā)與控制。其中的成本是為了實現(xiàn)目標而必須作出的付出，而資本卻是能帶來剩余價值的價值。這樣，人力資源管理就將工作的重點放在了以個人與公司組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。人事管理中雖然有培訓，且這些培訓也能給員工帶來發(fā)展，但從企業(yè)的角度來看，這些培訓只是為滿足工作需要而不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓卻是以提高員工自身素質(zhì)與能力、提高他們的工作績效為目標的主動培訓。

在人事管理中，由于企業(yè)的所有者直接將人視為了成本，所以在他們看來，雇員所得到的恰恰是他們所失去的。也正是由于他們僅僅把這看成是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，常常使得人事部門陷于勞資糾紛的陷阱中，從而導致他們不得不通過服務、保障、職工參與等手段來緩和勞資關系。在人力資源管理中則把人看作可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)會主動與之建立互相信任、充分參與合作的關系，使零合游戲變成了雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織的眾多部門中的一個，其功能也僅僅是整個人員管理中的一部分，其他如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應的工作。而在人力資源管理中，人力資源管理則被作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立起了整合式的功能。人事管理的主要對象是管理層，企業(yè)中的操作層則仍然被視為勞動力進行管理，這就使得操作層的積極性受到了傷害，導致雙方關系發(fā)生不融洽。而在人力資源管理中，由于視員工為資源且以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標，所以對這種資源的開發(fā)就不僅僅局限于管理層，而是拓展到了勞資關系的各個方面。人事管理中，績效評價是為了體現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，這就往往會引起員工的抵觸心理，使得他們懼怕績效評價。而人力資源管理中的績效評價則是為了獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，從而找到他們與目前及未來要求的差距，給予績效優(yōu)秀的員工物質(zhì)獎勵和提升等鼓勵。而績效較差的員工也會得到培訓機會，從而為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎。由于所有員工都可以從中受益，所以績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。也因此，使得人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。

以往的人事部門，所做的工作往往是被動的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，一旦遇到問題往往是平息了事；而人力資源管理則是從資源開發(fā)、職工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展角度出發(fā)，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術更新、員工心態(tài)等，并根據(jù)組織發(fā)展的需要進行挑戰(zhàn)性的開拓。

總之，人事管理與人力資源管理的差別并非僅僅在形式上，而是在本質(zhì)上存在著根本的不同。人力資源管理對于人事管理來說是一次思想上的創(chuàng)新。

人力資源管理的新思維

現(xiàn)在已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理也應該與時俱進，充分利用互聯(lián)網(wǎng)思維，基于平等、互動、開放、大數(shù)據(jù)、平臺化的角度，對企業(yè)的組織形式、人員溝通與管理、部門合作等方面進行有效調(diào)整與管理。

1.調(diào)整組織形式

在互聯(lián)網(wǎng)時代，出現(xiàn)了各種新型組織形式，比如自組織、創(chuàng)客組織等。這些新型組織更具效率和創(chuàng)造力，人力資源管理者一定要順應時代變化，根據(jù)企業(yè)的自身情況及時調(diào)整組織結構。

2.即時溝通，增強情感

在互聯(lián)網(wǎng)時代，人與組織之間、人與人之間的溝通非常方便，幾乎沒有阻礙。比如阿里巴巴建立了一個員工內(nèi)部溝通的信息和郵件平臺，借住這個平臺，全公司不管是領導還是員工都可以更加頻繁與具體地進行交流和溝通。這既可以減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗，同時還可以增強相互之間的感情，提高凝聚力。

3.員工與客戶共創(chuàng)價值

在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工與客戶之間沒有了嚴格的界限。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值。比如小米的粉絲軍團就成為小米的產(chǎn)品技術創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍，美國維基百科的數(shù)十萬編輯，既是客戶，又是具有專業(yè)化知識與技能的員工。

4.大數(shù)據(jù)決策

互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話和決策成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。基于數(shù)據(jù)的分析、整理，會成為人力資源管理的重要工作。

比如企業(yè)可以隨時隨地收集關于工作現(xiàn)場、員工個人和員工互動互聯(lián)的數(shù)據(jù)，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化，從而從大數(shù)據(jù)分析中進行選人決策；

從大數(shù)據(jù)中分析員工價值訴求與期望從而制定薪酬策略；

從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關系，剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學性；

從大數(shù)據(jù)中分析勞資關系與沖突的臨界點，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。

5.去中心化，讓員工自主發(fā)揮

互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。也就是說，任何一個“小人物”都有可能創(chuàng)造大價值，或者攪動群體行為。

在這樣的組織體系中，CEO不再是唯一的指揮命令中心，他更多的是起到引導作用，而每一個成員都高度自治、自主經(jīng)營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關鍵作用。比如騰迅的項目制管理、華為倡導的讓聽得見炮聲的人做決策、小米的合伙人負責制與去KPI都是去中心化與員工自主化經(jīng)營的具體體現(xiàn)。6.實現(xiàn)無邊界管理，搭建“共贏生態(tài)圈”

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個“共贏生態(tài)圈”的時代，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動交互協(xié)同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創(chuàng)新。

它不僅是圍繞客戶的一個問題，更重要的是圍繞客戶的價值創(chuàng)造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F隊管理。這就要求人力資源管理具有跨界思維，站在不同的角度協(xié)調(diào)各方面關系，推動企業(yè)發(fā)展。

人力資源部的職能

人力資源部門主要承擔以下職能：

●根據(jù)實際工作需要提出用人計劃，也就是招聘員工；

●做職工教育培訓工作，這樣做的目的就是提高員工的素質(zhì)；

●負責簽訂勞動合同；

●負責公司的檔案、工資、福利和保險待遇的調(diào)整工作；

●社會保險管理，對員工的退休進行認定等；

●對員工的工作業(yè)績進行考評；

●做各種統(tǒng)計報表，并向領導報告；

●人事檔案管理。