第三篇　創新戰略：變革時代如何尋找新藍海

第8堂課　基于跨國并購的創新之路：吉利汽車的“走出去”和“引進來”

中國汽車企業在發展中往往經歷了先模仿創新、后自主創新的過程，吉利也不例外。在合資企業主導的中國汽車市場，市場份額的瓶頸制約了中國自主品牌汽車企業的突破式發展，同時也加速了中國自主品牌汽車企業進軍海外的步伐。吉利在發展過程中創造了屬于自己的“吉利模式”，尤以資本并購為手段，完成了“引進來”和“走出去”的兩個階段。說是兩個階段，但是在“吉利模式”下，更像是一個階段，或者說更像是“引進來”的階段。在一系列并購后，吉利又及時地調整品牌戰略，多品牌發展重歸一個吉利。29

關鍵詞：自主創新　并購　吉利模式　品牌戰略

2015年，吉利博瑞在北京釣魚臺國賓館舉行了首批50臺外交禮賓車的交車儀式，一貫低調的吉利控股集團總裁安聰慧，這次也無法掩飾自己的興奮。因為國賓館賣掉了200臺原來用的豪華車，購買了吉利博瑞。吉利，這個在以前連小市民都看不上的品牌，怎么就變成了代表國家門面的禮賓車了呢？據說，吉利博瑞被稱為“最美中國車”和“最安全中國車”，這些美稱是不是和吉利并購沃爾沃汽車有關呢？到底這些年的并購為吉利帶來了什么呢？

吉利控股集團

中國汽車市場行情近幾年一直成上升態勢，銷售額逐年增加。然而，在中國汽車市場擴張的過程中，合資汽車企業起到了非常重要的作用，中國汽車市場的版圖更多的是被合資汽車企業占據著。盡管市場規模不斷增長，但近兩年中國完全自主品牌的市場占有率持續小幅下降，不僅沒能抓住中國汽車市場快速發展的機遇，反而原有的市場還在被合資企業慢慢地蠶食。中國自主品牌汽車在國內市場占有率僅在30%左右，在擁有本土汽車工業的主要國家中，中國的本土整車制造商市場份額最低。據2011年6月2日《第一財經日報》的報道，日本本土整車廠在當地的市場份額最高，達到96%；其次是韓國，達到95%；而中國則排在德國、法國、美國、俄羅斯、意大利、印度之后。市場份額的瓶頸，使得中國自主品牌汽車企業無法充分實現汽車產業的規模經濟。30

吉利概況

浙江吉利控股集團始建于1986年，李書福以冰箱配件為起點，開始了吉利的創業歷程。1989年，吉利轉產高檔裝潢材料，研制出第一張中國造鎂鋁曲板。1994年，進入摩托車行業，當年生產出中國第一輛豪華型踏板式摩托車。1996年5月，吉利集團有限公司成立，自此走上了規模化發展的道路。1997年，吉利進入汽車行業，成為中國第一家民營轎車企業。

吉利多年來專注實業，專注技術創新和人才培養，取得了快速發展。2013年的資產總值就已超過1000億元，連續10年進入中國企業500強，連續8年進入中國汽車行業10強，是國家“創新型企業”和“國家汽車整車出口基地企業”。吉利控股集團總部設在杭州，在臺州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地，在澳大利亞擁有DSI自動變速器研發中心和生產廠?，F有10多款整車產品及1.0L～2.4L全系列發動機及相匹配的手動/自動變速器。浙江吉利控股集團現有員工18000余人，其中工程技術人員2300余人。擁有院士3名、外國專家數百名，在冊博士30余名、碩士500余名、高級工程師及研究員級高級工程師數百名；有5人入選國家“千人計劃”，成為擁有“千人計劃”高端人才最多的民營企業。此外，吉利還投資8億多元創建了全國最大的民辦大學——北京吉利大學。

吉利的使命是“造老百姓買得起的好車，讓吉利汽車走向全世界”。吉利進入汽車行業后率先去完成第一個使命——造老百姓買得起的好車，開始生產低端轎車。在相當長的時間內，中國最便宜的汽車都是吉利制造的。用低價車進入市場，這也使得吉利汽車落下了廉價低端的印象。吉利要完成自己走向全世界的使命，當然不會只生產低端車。在后來的發展中，吉利控股集團通過并購等手段使自己完成了轉型，成為高、中、低端全面發展的汽車企業。在國內，吉利控股集團并購上海華普汽車便是吉利品牌升級的第一步，舉世矚目的跨國并購沃爾沃汽車公司則是吉利汽車跨入高端豪華轎車的關鍵一步。

李書福其人

一個優秀的企業往往有一個優秀的領導人，李書福正是吉利汽車的優秀“駕駛員”。李書福，1963年出生在一個農村家庭，在家排行老三，由于時代環境的影響，剛剛高中畢業的李書福沒有繼續求學，19歲就下海經商。1982年，他拿著父親給的120塊錢就做起了照相生意，掘到了第一桶金。但是，在后來的發展中，遭遇了幾次失敗，尤其是1992年前后海南房地產熱潮正猛，李書福帶著數千萬元趕赴海南，結果全部虧掉。失敗后，李書福感到自己知識不足，分別到深圳、上海、哈爾濱等地的大學進修學習。對于投資海南房地產的失敗，李書?？偨Y得到的一個教訓就是：自己只能做實業。這也奠定了吉利專注實業的基礎。

李書福是一個典型的浙商，敢冒險，而且目標遠大。李書福被人叫作“汽車瘋子”“汽車大炮”。他創造了很多中國自主汽車行業的第一次，而且敢于靠自己的力量去抗衡國外品牌。他認定的事情往往沒有做不到的。2006年年初，李書福在網上貼出了自己的一首詩《奮戰十年變大雕》：

寒冬去，春天到，埋頭苦干靜悄悄。

不要吵，不要鬧，自主品牌撐大腰。

歐美風，韓日潮，崇洋媚外何時了？

中國車，飛多高，奮戰十年變大雕！

以詩言志，李書福憋著一股子勁，要向“歐美風，韓日潮”叫板，向“崇洋媚外”的消費心態叫板！

有人把李書福稱為“中國九大財經憤中”之一：“也許他們中的一些人并不是‘商戰’中的精英，但是他們卻足可稱財經界的英雄！中國缺乏的可能正是這樣的人物”。這是對李書福的一個褒獎。李書福也確實做出過很多大膽的行為：他開創性地將“足球寶貝”帶到中國足球場，從此風靡全國。他將中國足協告上法庭，結束了中國足協不當被告的歷史。他曾試水中國足球卻又憤然退出。現在中國各大富豪，如王健林、馬云、宗慶后、許家印等，都在投資中國足球，“恒大模式”更是被人叫好，其實李書福早就是過來人了，吉利十幾年前就曾經借助足球效應身價倍增。1999年，吉利集團的銷售額不到30億元；隨后介入足球，直到離開足球兩年后的2004年，吉利集團銷售業績已經接近100個億。在廣州足球身上投入的2000萬元，不僅為吉利贏得了聲譽、提升了知名度，更為李書福創造了非凡價值。

吉利的跨國并購之路

中國民族企業進行海外投資，兩個最關鍵的驅動因素是海外出現的并購機會和國內政府的支持。但是，出現并購機會時，大部分本土企業并沒有考慮自身的戰略目標和后期的消化措施，總體而言事先缺乏明確的戰略規劃。中國本土企業的跨國并購多數屬于被動的行為，而不是出于企業戰略發展的考量，很多企業跨國并購的目的不明確，最終變成了為“并購而并購”的結果。很多企業在并購前沒有進行認真翔實和全方位的調查與分析，在選擇并購目標上存在較大的偏差。從目前的案例來看，中國本土企業多喜歡并購發達國家的知名品牌企業，但兼并后才慢慢發現，這些企業實際上已步入衰退期，并購后難以扭轉其衰退的命運，更成為拖累母公司的累贅。吉利控股的三次并購對象雖然也體現了這一點，但是，吉利公司并沒有像大多數中國企業一樣，而是結合企業戰略目標，對后期發展進行了細致的布局，進而才進行了并購。盡管并購的三個企業在并購后有好有壞，但吉利還是都達到了并購的初衷。

跨國并購的試水——并購英國錳銅公司

英國錳銅公司成立于1899年，是英國傳統且最著名的出租車生產商。黑色出租車堪稱英國制造業遺產的一部分，錳銅公司于1948年生產的黑色出租車被公認為是倫敦街頭一道標志性的風景線。由于經營不善，錳銅公司陸續賣了很多業務，最終只剩出租車制造和零售這一業務。但由于規模太小、產品單一，在汽車業這個競爭激烈、規模為王的領域，錳銅公司的實際業績卻表現不佳，2006年上半年在英國僅僅銷售了1106輛“黑色出租車”，生產線每日產量不到60輛。由于英國本土出租車市場容量有限，債務問題也愈演愈烈，于是錳銅公司為了擺脫困境，開始尋找和國外制造商的合作，以便在世界范圍內擴大自己汽車產品的市場。

針對消費者喜愛“國際名牌”、講究“豪華品位”的現象，李書福氣憤地對媒體說：“我全身都沒有什么貴的，我的品位是實實在在，也許我年齡大了、過時了，看不懂現在的人。我天天坐個吉利汽車，雖然沒有什么豪華的享受，但是我覺得很踏實，我跟這個世界聯系得很緊密，跟這個現實聯系得很緊密?！?/p>

但是，這種倔強沒能堅持多久。由于人民生活水平的提高，從2006年下半年開始，小排量、經濟型汽車的銷量明顯下降，很多吉利的老用戶在更換新車時，毫不猶豫地選擇了國外品牌。吉利辛辛苦苦打造的“讓老百姓買得起”的低價車，并沒有得到應有的回報。李書福坐不住了，痛定思痛之后，在2007年5月宣布戰略轉型。他說：“要擺脫造廉價車的影子，從此以后我們就不是低成本造車了?！?/p>

要轉型，談何容易，最便捷的方式就是入股已有的國外品牌，為自己注入高貴的血統。吉利公司在2006年開始接觸英國錳銅公司。當時初涉海外收購市場的吉利汽車，還是很謹慎小心，并沒有全資并購，只是購得英國錳銅控股19.97%的股權。為降低英國錳銅的生產成本，吉利將其部分生產任務移至中國。為此，2006年，吉利汽車、上海華普與英國錳銅控股公司成立合資公司英倫帝華，共同生產TX4車型。TX4系列車型在英國擁有60多年的歷史，是與勞斯萊斯、賓利齊名的英國品牌，是英國王室的指定用車、2002年英聯邦運動會的禮賓車、2012年倫敦奧運會的指定用車。除整車制造TX4車型外，英倫出租車大部分零部件也在中國生產，然后運至英國錳銅的英國工廠進行組裝。但在全球金融危機和歐債危機下，TX4車型產銷量無比慘淡。2012年11月產量僅為1輛，前11個月累計產量為514輛。31最終，英國錳銅進入破產程序，上海英倫帝華也持續虧損。

盡管英倫帝華、英國錳銅持續虧損，但吉利仍表示看好其未來。2013年，吉利按“零現金/零債務”模式以1104萬英鎊的價格收購了英國錳銅控股的業務與核心資產。收購通過浙江吉利控股集團的子公司吉利英國集團有限公司完成，收購資產包括廠房、設備、不動產、全部無形資產（包括知識產權、商標、商譽等），以及錳銅與吉利在中國設立的合資工廠中48%的股份和所有庫存車輛。吉利董事長李書福稱，這一模式下，吉利不提取英國錳銅賬上任何現金，也不承擔其任何債務。吉利制定了錳銅公司未來的發展計劃，憑借其在汽車行業的經驗，最大限度地為倫敦出租車帶來協同發展效應，并提供商業機會。與此同時，吉利還研究倫敦出租車未來的市場發展需求，在目前TX4車型的基礎上開發新的車型，提升倫敦出租車的能源效率和環保性能，并探討進入私人租賃市場的潛在可能性。

2015年3月，浙江吉利控股集團宣布將投資2.5億英鎊（約合人民幣23億元），為倫敦出租車公司建設一座高技術、現代化的全新工廠。新工廠的年設計產能將達到3.6萬輛，將有望于2017年投產，主要用來生產下一代純電動及超低排放的倫敦出租車。在完成收購僅2年后，吉利便宣布了對倫敦出租車公司的大規模投資計劃。有英國媒體分析，如果新工廠建成，將不會生產原有的TX4車型而是升級后的TX5車型，以滿足倫敦市政府對出租車的新排放標準的要求。在此之前，倫敦市長鮑里斯·約翰遜宣布了一項計劃，要求自2018年1月1日起，倫敦市內所有新增出租車必須具備零排放能力，積極鼓勵生產純電動車、插電式混合動力車等，希望這些車輛可以在市中心等一些空氣質量較差的地方，自動啟動零排放模式。新政的實施，將會是吉利倫敦出租車的一大機遇。

跨國并購的過渡——并購澳大利亞DSI公司

DSI自動變速器公司是澳大利亞一家集研發、制造、銷售為一體的自動變速器專業公司，是全球僅有的兩家獨立于汽車整車企業之外的自動變速器公司之一。DSI公司有一批世界級的優秀工程師，其產品覆蓋了4速和6速前后驅動及全驅動大扭矩自動變速器。DSI還在研究開發世界領先的8速前后驅動自動變速器、雙離合器自動變速器（DCT）和無級自動變速器（CVT）。DSI為福特、克萊斯勒及韓國雙龍等世界著名汽車公司生產配套。在2008年，受全球金融危機的影響，福特等客戶在市場上受到嚴重沖擊，導致對DSI產品的需求急劇下降，公司訂單減少，DSI公司的正常運營受到嚴重影響，公司效益下降明顯。因此，DSI公司在2009年2月中旬不得不進入破產程序，公司存續面臨重新選擇。在這一情況下，吉利公司考慮到自己有小排量小扭矩變速器，但缺少大排量大扭矩的變速器，認為如果能把DSI納入麾下，則無疑將補上吉利在高端變速器領域的短板。

在接受《南方周末》記者采訪時，李書福傷心地說：“我們的產品沒有尊嚴，售價總是比人家便宜，但也總是被人家低看一眼，這個局面我接受不了?！睋f，有一回李書福與同事喝酒后號啕大哭，說：“我一不偷、二不搶，每天從早晨6點半工作到晚上11點，辛辛苦苦辦企業，為什么別人總嘲笑我？”他決定“用世界上最先進的設備、工藝，開發高技術、高品質的汽車產品”。

事實上，吉利在技術上真下了功夫，而且也取得了不俗的成績。比如它自主研發的CVVT發動機，這是一種非常領先的發動機技術。但當吉利在中央電視臺打出“世界先進、中國領先”的廣告時，卻引起了軒然大波，質疑和批判之聲不絕于耳。很多人質疑，發動機是汽車最核心的技術，國有汽車企業都沒有自主研發出世界先進的發動機，一個只生產低檔廉價車的吉利，真的能夠自主研發出“世界先進、中國領先”的發動機嗎？2008年年初，吉利在底特律車展上發布了自主研發的爆胎監測與安全控制系統（BMBS），并將這一技術運用在遠景等幾款新車上。但是，就在性能、質量、服務都提高的情況下，售價卻只能標到同類產品的50%。消費者對吉利推出的新車仍然不太買賬，吉利還是被國人瞧不起。

當時恰逢DSI公司即將倒閉，吉利公司認為并購世界第二，能夠極大地扭轉自己的形象。吉利副總裁趙福全等抵達澳大利亞的那一天，正是DSI宣布破產的日子，經過對工廠的考察和對當地政府及托管公司的拜訪，初步信息反饋到吉利杭州總部：“DSI的產品和吉利目前自主研發的產品有很大的互補性?！贝_定并購之后，吉利只用40天便閃電并購了DSI公司，此舉被稱為國際金融危機后國內企業的“海外抄底第一單”。吉利一直在瞄準國際上的先進技術，在DSI因為金融危機而即將倒下時，吉利抓住了機會，果斷進行了收購，并在不到半年時間內實現扭虧為盈。

吉利收購DSI以后將DSI自動變速器研究開發團隊、技術數據庫、生產工藝和關鍵零部件供應商全部納入吉利。當前，吉利在山東濟寧和湖南湘潭的DSI自動變速器生產已經起步，正在進一步推進過程中。吉利DSI6AT已經投產，吉利帝豪系列車型都用DSI6AT，吉利DSI6AT市場保有量有兩三萬臺，現在月產量在3000臺左右。吉利原有4AT也還在生產。7AT、8AT是吉利的戰略發展產品，隨著中國市場發展，吉利將研究開發7AT、8AT，吉利7擋DCT將在2016年上市。對待CVT，吉利將利用公共平臺進行社會化配套，不打算獨自開發生產。

吉利汽車成功收購DSI自動變速器公司后，給DSI提供了一套適合全球發展的新戰略。首先，恢復對福特的供貨。然后，迅速在國內實現了量產，陸續建成了多個生產基地，大規模生產DSI自動變速器，把DSI的產品和技術引入中國汽車行業，向中國汽車企業提供世界先進的自動變速器產品。除了已在自己的產品上搭載，長城等中國汽車品牌也陸續搭載了吉利的DSI技術。同時，吉利為DSI在中國尋求低成本采購零部件的途徑，為DSI的新產品研發提供資金支持，確保DSI公司在國際市場上的領先地位。在自動變速器這一核心技術領域，吉利不再受制于人，他們還造福其他中國汽車品牌。因為作為過渡階段的對象，在充分吸收了DSI技術及擁有了沃爾沃技術后，吉利并不打算再全資擁有DSI，正在考慮出售DSI的部分股權，這也是為了利用公共平臺進行社會化配套生產CVT。

跨國并購的沖刺——并購沃爾沃轎車公司

沃爾沃轎車公司是沃爾沃集團旗下的子公司，沃爾沃轎車生產豪華車型，具備全球最安全品牌的稱號。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業務出售給美國福特汽車公司。近幾年，福特在沃爾沃品牌上的投入并不少，但沃爾沃的銷量并未因此增加，反而在逐年減少，并且一直處于虧損狀態，這對福特來說無疑是一個沉重的包袱。另外，從福特自身而言，由于品牌過多、戰線過長，各品牌之間的個性化因素已不再明顯，福特在與日系、歐系廠商的競爭中漸處下風，并且從2005年開始陷入連年巨虧，而2008年的金融危機更是雪上加霜。出于改善自身債務和打造“一個福特”的戰略，福特出售沃爾沃相當于拋掉了一個包袱。不過，沃爾沃對于中國市場很有吸引力，多年來其品牌影響在國外汽車品牌中居前五名。

中國窮小子迎娶瑞典公主

2009年，吉利董事長李書福第一次與沃爾沃的工會見面，被問到第一個問題是：“你能不能講三個字來形容為什么我們要把沃爾沃賣給你們？”面對這高高在上、冷冰冰的質問，李書福輕輕地說了句“I Love you”。李書福的回答一下子化解了對方的質疑，拉近了雙方的距離。

收購沃爾沃是吉利并購之路上最令人關注的事件，也是中國企業跨國并購中濃墨重彩的一筆。2010年3月28日，在瑞典哥德堡，吉利和福特就收購沃爾沃品牌一事達成一致，吉利最終以18億美元的代價購得沃爾沃汽車公司100%的股權及相關資產。在獲得美國、中國、瑞典和歐盟等相關監管機構的批準后，吉利于2010年第三季度完成交易。自2008年12月福特發表考慮出售旗下沃爾沃品牌的聲明、傳出吉利競購沃爾沃的消息以來，為期一年多的這個熱門事件終于塵埃落定。一個是剛剛經歷金融危機沖擊、志在打造“一個福特”的北美汽車巨頭，一個是年銷量剛剛突破30萬輛關口、同比增長高達59%的中國民營汽車企業，這一樁看似“蛇吞象”的買賣，實則對雙方都有重大意義。更何況，在全球經濟復蘇的背景下，汽車市場格局正在經歷新一輪的洗牌，中國汽車企業此時收購國外豪車品牌，就像迎娶公主，也許真能使自己一躍成為豪門了。

先盈利再國產

在收購沃爾沃品牌時，李書福說“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，這主要講的是商業方面的品牌關系。為了促進雙方的有效溝通，李書福創新設立了一個全新的職位——企業聯絡官。這個職位選取富有親和力、工作經驗和經歷適合且豐富的人員擔任，沒有多大的權限，也并不屬于企業的管理層，主要作用是傳播吉利的“基因”，即主要職責就是溝通。品牌是沃爾沃最核心的資產，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨立運作的方式，最大限度降低互相的干擾。在鞏固和穩定沃爾沃現有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，在收購后一年便讓沃爾沃轉虧為盈。另外，據英國《金融時報》2015年2月27日報道，沃爾沃2014年創紀錄地銷售了46.6萬輛汽車，同比增長近10%；另外，中國首次成為其最大的單一市場（緊隨其后的是瑞典和美國）。

實現盈利后，再考慮的就是實現國產化了。實現國產化，目的有兩個：一個是達到國家公車采購標準，再有一個就是充分利用沃爾沃的汽車技術。根據資源基礎觀，技術是企業的重要資源。吉利提出了“造最安全、最環保、最節能的好車”的總體戰略，技術戰略必須同企業戰略保持一致，并購沃爾沃的最主要的目的在于提高吉利的技術能力和品牌形象。通過對沃爾沃的整體并購，可突破以往合資企業的技術壁壘，接觸沃爾沃轎車公司現有車型的所有技術，以及正在研發的技術。吉利和沃爾沃聯合開發的新一代中級車模塊架構CMA上的產品，將搭載雙方共同開發的先進動力總成系統，包括先進的變速箱系統、CMA平臺，在未來很長一段時間內，都將會是吉利和沃爾沃共用，在此平臺上，下一代的V40、V60，甚至S80和S90，都已經在規劃之中。吉利博瑞便是在吸收沃爾沃的專利技術后制造出的一款安全性能極佳的汽車。吉利汽車集團總裁安聰慧稱，“博瑞的研發歷時5年，既是吉利研發能力提升的一個體現，同時也標志著吉利與沃爾沃間的技術共享也達到了一個全新的高度?！辈┤鹗且豢钔晖耆灾餮邪l的車型，但也采用了包括城市預碰撞系統等由沃爾沃研發的七位一體主動智能安全系統，并在設計、安全和車內空氣質量管理方面借鑒了沃爾沃的理念，可以說是吉利整合全球資源打造出的一款標桿之作。吉利在收購沃爾沃一年后，中國首個有關汽車車內空氣質量的指導性標準開始實施。李書福的兩會提案指出，目前由于缺乏控制車內空氣污染的國家標準，國內主要汽車廠商對車內配件、車內裝飾材料，以及生產中所使用的膠水、油漆等污染源的控制不夠，導致車內空氣污染嚴重，所以必須制定相關標準并逐步強制推廣。吉利有底氣提出這一提案，而眾多汽車大佬卻成為阻撓者，正是因為吉利收購了沃爾沃。除了安全，沃爾沃另一張王牌就是環保。沃爾沃曾經提出了“零排放”“零傷亡”的努力目標，并且已經研發出不少直接應用的成果。此外，吉利還在持續深化與沃爾沃之間在安全、車內空氣質量、先進動力總成和小型高效發動機領域的技術合作，推動吉利汽車駛上快速、可持續發展道路，使吉利的產品品質和品牌形象實現跨越式發展。

沃爾沃帶給吉利的不僅僅有技術和品牌，同時還有沃爾沃在國際市場的銷售渠道，吉利利用沃爾沃汽車的銷售渠道可以更快地實現“走出去”。

吉利并購的獨到之處

吉利的跨國并購在中國汽車行業中并不是獨創，上汽入主韓國雙龍，上汽、南汽競購英國羅孚，北汽收購瑞典薩博，都先于吉利的跨國并購，但是這幾起并購無一例外都帶來了巨額的虧損。這些企業都具有國有成分，而大部分中國民營汽車企業對外直接投資是與當地汽車公司合作，或在東道國獨資新建，直接控制旗下車型在當地的組裝和銷售。對外直接投資的東道國也大多是烏拉圭、巴西、伊朗和馬來西亞這些南美、中東和東南亞等汽車業發展相對落后的發展中國家。吉利作為民營企業，他的對外投資策略并沒有采取新建投資，而是選擇并購這一屢屢讓國有企業虧損的方式。吉利對外直接投資的東道國均是歐洲、澳大利亞這些汽車業發展相對先進的發達地區。相比發達國家汽車業不具有競爭優勢的吉利，正是通過并購來獲取技術和知識性優勢。

吉利相比國有汽車企業，為什么會取得跨國并購的成功呢？因為吉利的跨國并購不僅是一個“走出去”的故事，還是一個“引進來”的故事。通過跨國并購，吉利引進了技術、商譽、銷售渠道。吉利的并購模式可被稱為“反向并購”——并購的目的不在于擴張，而在于固本；不在于獲得市場，而在于獲得影響；不在于獲得人才，而在于獲得技術。吉利的這種“反向并購”，完全繞過了跨國并購中通常難以回避并導致大部分并購失敗的陷阱——一味地爭取市場，一味地選擇擴張。通過并購的“引進來”，吉利汽車研究院在中國汽車業首次創造性地提出并推行產品平臺戰略和通用化建設，完成了5大技術平臺、15個產品平臺和40多款車型的整車產品規劃和相應的動力總成規劃。

吉利的“一個品牌”戰略

多還是專

2009年，吉利推出多品牌戰略，推出了帝豪、全球鷹、英倫三個品牌及諸多車型，打算利用子品牌扭轉消費者對吉利的低品牌定位。但是幾年過去了，當初的戰略推廣并沒帶來“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打亂仗”的僵局。眾多的新品牌真正有不錯反響的僅有帝豪EC7和全球鷹GX7。盡管吉利的整體銷量處于上升態勢，但實際上多品牌、多平臺的戰略讓研發資源有些吃緊。多品牌的推行并沒有明顯提升吉利產品線差異化定位，反倒加劇了產品和品牌之間的內耗，更有用一個品牌的盈利彌補另一個品牌虧損的情況。在不斷惡化的生存環境面前，自主品牌已經開始意識到此前的不足，并準備加以改變。奇瑞便在2012年宣布要進行品牌整合，那么吉利的多品牌戰略該怎么走？中高端戰略該怎么做？在當時，吉利給出的答復是不效仿奇瑞，要繼續實施多品牌戰略。

但是，多品牌勢必會分散企業的實力。對吉利這樣一個年輕的民營企業來講，多品牌意味著沒有一個品牌的投入可以與合資企業的洋品牌匹敵，而回歸于一個品牌后形成合力再參與市場競爭顯然勝算更大。尤其在進一步消化吸收沃爾沃的品牌、技術后，吉利也意識到了品牌整合的重要性，進而由多品牌戰略回歸一個品牌戰略。

回歸一個品牌

由多品牌回歸一個品牌，背后是品牌架構的變化。品牌和渠道由多到少的轉變并非是一夜之間的產物。早在2012年6月，吉利汽車就已經對營銷體系做出改革，將帝豪、全球鷹、英倫三大品牌營銷事業部調整為北區、中區、南區三大區域營銷事業部，各區域營銷事業部在管轄區域內統管三個子品牌的宣傳推廣和銷售。當時，在吉利還聲稱不會調整品牌戰略的情況下，這被認為是吉利渠道網絡下沉、組織下沉、人員下沉的舉措，實際上這也無形為現在的品牌整合埋下了伏筆。2013年開始，吉利開始在營銷活動中強調吉利母品牌，弱化子品牌的宣傳。在吉利旗下的三個子品牌中，帝豪在市場上的表現是最優異的，吉利的品牌回歸并不是完全推倒重來，因為那樣無異于自斷其臂，損失了帝豪優異的品牌效應。所以，吉利基于帝豪這一子品牌對三個品牌進行整合，并在此基礎上加入屬于吉利的新元素。

吉利曾經做過很多努力，但實現品牌的提升和突破一直是個難題。不過，一直專注于實業的吉利，正在穩扎穩打地向品牌提升的目標邁進，收購沃爾沃、英國錳銅等在國際市場上的大手筆，加上帝豪在國內市場上的優異表現，正慢慢顛覆吉利長期以來給人的低端品牌印象?；貧w一個品牌，并憑借帝豪的好形象，加速扭轉消費者對于吉利的印象。

在推行一個品牌戰略后，吉利推出的第一款重磅車型——吉利博瑞，已經納入公車采購行列，并且成為國家外事禮賓車，更有某地方政府一次性采購500輛吉利博瑞。1000輛禮賓限量版博瑞轎車在網上僅僅用了77分鐘就被搶購一空，而且據大數據分析其大部分購買者為高端人群。2014年，國務院剛剛明文規定，公車采購向國產車傾斜，2015年才上市的吉利博瑞就火了一把?？梢哉f，吉利的一個品牌戰略正是趕上了一個好時機。

未來之路

2013年，李書福說要5年趕超日韓，人們認為這又應了李書?！捌嚡傋印钡木b號?？墒钦l又敢保證這真的就不會實現呢？就像當初收購沃爾沃一樣，也許這并不是天方夜譚。

發展新能源汽車是整個行業的趨勢，吉利也不例外。吉利未來的平臺將會形成兩套體系。一套體系是整合原有平臺形成的平臺體系，另外一套則是在沃爾沃技術支持下形成的新的平臺體系。因為沃爾沃在環保方面的領先技術，新平臺體系將會成為吉利發展新能源技術的主要平臺。如果在新能源技術上有所領先，吉利將會一改中國汽車在國際上的弱勢地位。吉利本就有新能源技術的基礎，再融合沃爾沃的技術，至少現在來說，吉利的新能源技術就有很大的趕韓超日之勢，或許將來的某一天，我們還會聽到吉利并購新能源汽車巨頭特斯拉的消息。

閱畢請思考：

·吉利汽車的跨國并購經歷了幾個階段？

·跨國并購對吉利汽車技術創新有哪些幫助？

·如何看待吉利汽車的多品牌戰略回歸一個品牌戰略？

·戰略轉型下的吉利汽車如何實施創新戰略？

·吉利汽車案例對于有意走向世界的中國品牌有哪些啟示？

網絡視頻資源：吉利——整合國際資源　提升創新能力