三 經典案例：張老板管理的那些心酸事兒

這是一個普通的工作日，雖然窗外陽光明媚，人來車往，但是貿豐保健品集團的一樓辦公室卻冷冷清清。這里原本是一個很大的綜合辦公室，包括公司的營銷、財務、采購和人力資源等關鍵部門，往常大約有三十多人在這里辦公，但是現在除了幾個管收發的職員外，大多數的辦公桌都是空著的，就是這些管收發的職員，也顯出愁眉苦臉的樣子，不時在紙上寫寫畫畫。

這種狀況，讓剛剛進公司，這兩天一直在一樓小會議室學習公司規章制度準備考試的小萬十分納悶：昨天還有那么多人，晚上開了一個會，怎么第二天人都不見了？前兩天張總經理面試的時候，就反復地向新員工強調，公司現在正處于非常時期，需要嚴格地進行規范化管理，這是不是規范化管理的一部分呢？

正想著這件事的時候，小萬的老鄉，公司人力資源部的劉副部長來了，由于平時對小萬比較關照，所以說話也就隨意些?！皠⒉块L，怎么一樓都沒人了？”“統統都到五樓會議室制定規章制度去了。”劉部長回答說?！岸既チ耍俊?，“對啊，三天就要交稿，晚交一天罰一百，三遍通不過也要罰錢，大家都忙的很?！薄巴?，這么嚴格！”“對啊，規范化管理嘛，不跟你說了，好好學習，準備考試，我也得走了?！甭犃藙⒏辈块L的話，小萬想到自己所了解的保健品市場狀況和公司情況，再加上這兩天的所見所聞，心里對張老板所提倡的規范化管理有了一個大概的認識。那么，張老板所提倡的規范化管理到底是什么？

張老板和他的企業

張老板個子不高，很精明的樣子，年紀也不大，才四十歲出頭。學歷雖然不高，但是卻特別善于學習，專門去高等院校的管理培訓班參加過培訓，加上實踐經驗豐富，所以管理方面的問題都能夠談得頭頭是道。外加思維敏捷、反應快，總是能夠及時發現問題并立即調整方案，化險為夷。

張老板很早就出來做生意，20世紀90年代初期就辦了一家食品廠，經過十多年的發展，已經有了一定的基礎。但是張老板覺得食品行業利潤不高，再做下去很難有前途，因此，果斷轉產，生產保健用品，經過幾年的發展，企業已經有了四百多名員工（包括分公司和辦事處），并且形成了幾大系列品種和近百個產品規格，公司也在2004年通過了ISO9001的認證，在一些地區已經小有名氣。

在公司剛開始做保健品的時候，市場競爭還不是很激烈，產品的利潤比較高，同時張老板和當地稅務工商機關的關系也不錯，這個時候公司賺錢多，老板也大方，給經銷商的讓利也比較多，對底下員工的工資和提成也很慷慨。生意好做，大家的干勁足，只求將公司的產品盡快賣出去，整天忙忙碌碌的，也顧不上做什么規范化管理的事情。2006年的時候，老板曾經召集公司的一些主要領導制定過一個規章制度，但是制定下來的很多制度都沒有辦法實際操作，底下的員工也看不懂是怎么回事，加上制度經常變來變去，公司也沒按照這個規章制度來嚴格執行。公司有保管文件的嚴格規定，因此大多數部門都將這個制度好好地保存在文件柜中，也不常拿出來看，因為怕丟失了，公司會處罰。不過好景不長，隨著宏觀經濟的緊縮，保健品行業的競爭加劇，市場消費疲軟，生意也逐漸難做起來，在這種情況下，公司內部原本隱藏著的種種矛盾也暴露出來。

張老板的規范化管理歷程

對于制度，張老板一直“情有獨鐘”，在公司一進門的地方，就可以看到一塊很大的標語牌——“制度大于總裁”，很讓人激動。公司也確實重視制度，在2003年公司經營狀況尚好的時候，張老板和公司的一些主要領導就制定了很多制度，2004年公司通過ISO9001的時候，公司又借此機會，重新修編、完善了不少制度。公司對于制度，也有自己的一套操作、管理、保存系統。公司內部的表格、規章很多，但都有一個特點：就是在管理上經常出現問題，所以，制度也就經常變化、經常修改、逐漸加長，很容易讓人搞糊涂。

張老板在2004年制定了一系列的規則制度之后，由于公司的營業狀況還不錯，加上管理專家的建議，張老板認為現在已經是應該放權的時候了——“自己也不用這么辛苦了，讓他們去搞吧”。但是放權的結果卻很糟糕，按照張老板自己的話來說，就是“公司已經到了失控的地步了”。在經過一系列緊張的運作之后，張老板重新控制了公司的一切權力，又換了一批人來擔任公司的重要職位，這樣，公司才重新步上了正軌。但是這次放權對張老板的影響很大，據傳他有一次對來公司提供咨詢的外部專家說，“別看這些坐在會議室的經理們一個個說得天花亂墜，其實我一個都不信！”經過這次教訓，公司從上到下都十分謹慎，都怕出問題，因此現在誰都不敢承擔責任。無論發生什么事情，公司內部就會出現相互扯皮推諉的情況。張老板在公司會議上發了幾次火，情況還是沒有得到改善，所以他痛定思痛，認為：“漏洞還是出在制度上，必須制定一個規范的規章制度來進行管理，將每個人的權力與職責規定清楚，這樣就不會出現相互扯皮、踢皮球的現象。”

為了進行公司新一輪的規范化管理，張老板專門從外地請來了一家管理咨詢公司的專家來幫助公司來進行整改，管理專家們在前幾天專門對員工進行了如何制定規章制度的培訓，然后提供了一套公司制度的目錄，張老板希望以這本目錄為基礎，發動全體員工來制定公司新的規范管理制度。

小萬和其他一些新員工雖然知道公司要制定新的規章制度，但是不知道制定規章的具體情況。只是聽說昨天晚上，公司召集全體行政工作人員開會，會上，主管行政的王副總宣布了制定規章的要求和程序：由張老板和兩個副總組成規章制度領導小組，對規章制度進行審核；每個行政工作人員和管理人員至少要制定三個規章制度，三天之內必須交稿，制定的規章制度如果能夠一次通過領導小組的審核，公司給予獎勵；三天之內沒有按時交稿的，遲交一天罰款一百元，制定的規章三次都不能通過的也要罰款。張老板同時也特別強調了這次制定規章制度的重要性，并且臨時決定，第二天大家不用辦公了，都集中到五樓會議室來編寫規章制度。會后大家都炸開了鍋，許多管理人員向王副總反映，明天公司怎么能不辦公？王副總委屈地說：“我怎么知道，老總臨時宣布的，你能不執行？”有些員工也叫苦起來，以前根本沒有搞過這種東西，公司雖然有一些規章可以參考，但是太簡單，主要是生產管理方面的，沒有什么參考價值。一些領導就回答，這有什么不好制定的，把你平時的工作寫出來就可以了。同時也開玩笑說：“你制定個規范，做個套子讓別人鉆，讓那些執行的人感受感受，這種感覺多好。”

所以，今天公司辦公室里看不到什么人，大家都忙忙碌碌的，像小萬這樣的新員工也為這兩天的考試忙個不停。本來小萬來公司是做會計工作的，但是公司卻給每個人都發了本營銷管理的規章制度，要求大家學習，還必須考試，小萬的營銷學知識本來不多，今天又要考關于銷售分公司經理職責方面的問題，這可怎么辦啊。正想著這件事的時候，看到收發室的小徐幽幽嘆了一口氣，咕嚕了幾句，又將一張揉成一團的紙扔到了廢紙簍里?！翱磥砻總€人都有自己的難處啊”，小萬突然想到了這樣一句話。

張老板規范化管理中的種種問題

首先，在公司員工的眼里，張老板是一個全能的人物。但是隨著企業的發展與規模的擴大，這樣的一個全能人物似乎覺得自己對企業的控制已經越來越困難了。張老板多次提到要任用外面有能力的管理人才——尋找職業經理人，但是公司好像總找不到“真正”的人才。可能是現在社會風氣不好，在公司的招聘中，經常出現持假文憑的應聘者，甚至還有人冒充某名牌大學的博士，連文憑都可以假，讓老板怎么信任這些人呢？就是外面的管理人員真進公司來了，張老板對他們也不是很放心，這也不能怪老板，教訓實在太大了，公司先后出現了一些“蛀蟲”，最后這些“腐敗事件”大多也不了了之，只是將這些人開除了事。因此，張老板經常說自己心太軟，不能下狠心整整這些人，但是整又有什么用呢，反正損害已經造成了。所以張老板不得不勉為其難，硬著頭皮撐下去，將企業的大小事務一肩挑，很多涉及錢的問題，非得老板簽字，否則誰說了也不算數。

其次，在公司打工的一些經理們，對公司也有一些自己的意見。公司的待遇在本地也算是不錯的，本來嘛，打工主要是為了賺錢，只要給得起錢，給誰打工還都不是一樣，但是在這個公司里干，大家總覺得缺點什么。一方面，老板經常說，貿豐是大家的。這些話，老板也就是說說，也沒有看見什么實際的行動。只是一次在酒桌上，老板提到，在幾年以后，他準備實行內部員工持股計劃，把總公司下屬銷售分公司的資產折成股票，將其中一部分股票分給公司的“有功之臣”，公司以后如果上市了，就會給持有股票的人帶來很大的收益。對于張老板的這個態度，大家表示了感激，不過也沒當真，其實也不是很感興趣。另外一個方面，由于企業是老板一個人所有，所以張老板把一些關鍵性的崗位都安插了“自己人”，張老板的姐姐是財務部的一名部長，還有一些親戚或者“可靠的人”都處于公司的一些實權部門，雖然這些人的職位不高，但是作為“外人”的經理們可不好怎么管。這些人都是經常與老板見面的，出了什么事，最后還不是得自己扛著。張老板不在的時候，底下的員工都喜歡在那些“自己人”的周圍轉悠，聊天，經理們也裝著沒看見。張老板多次在員工大會上提到了總公司辦事效率低下的問題，甚至大發雷霆，將責任推到了公司規章制度不健全，經理管理不善上來，其實經理們有什么辦法，既不敢管，又不敢向老板反映，只有兩頭受氣。

再次，公司總部經理與銷售分公司經理的矛盾也很大。銷售分公司的經理們覺得公司的規章制度太多，一點芝麻大的事情也得請示總公司，請示倒也罷了，但是總公司的回復也慢得驚人，分公司的經理們經常需要往總公司打十幾個電話，也不清楚到底請示現在正在哪個部門里處理，所以干脆往張老板那里打電話，一個電話就搞定了，但是長此以往，老板也吃不消——“總公司的經理們是干什么的？”其實總公司的經理們也有難處，以前分公司經常會出現問題，一出現問題，老板就采取相應的措施來解決，規章制度也就多了起來，這些規章制度最終的決定權往往在老板那里，但是程序卻還得一步步地來，經理們雖然做不了主，但是還得寫出自己的意見，以供老板參考，這樣一來，哪能不慢呢？分公司的經理來總公司開會的時候，經常對張老板說總公司的經理們不夠了解情況，不經常到分公司去實際考察，老是制定一些莫名其妙而又無法操作的制度來約束他們?？偣镜慕浝硭较吕镆卜瘩g說：“分公司老是出事，導致總公司忙著‘救火’，再說，公司大多數政策的決定權還是在老板那兒，他們到銷售分公司去了，也決定不了什么東西，去了有什么用？”

為張老板排憂解難

通過對以上案例的閱讀，是否你也有同感呢？如果你的工作中也存在與張老板類似的情況，那說明需要進一步規范自己的管理。張老板在企業的發展過程中，曾經嘗試想把公司的各項制度變得更加規范化，但是往往“事與愿違”，最后搞得自己身心疲憊，企業上下也怨聲載道。

那么，隨之而來的是第一個問題：為什么貌似規范的制度在被制定出來后，卻無法執行？這個問題也困擾著張老板本人，我們嘗試給張老板把脈，并給出具體的解決辦法。

之所以會出現這種情況，主要有以下幾個原因：首先，公司制定的規章制度可操作性不強，底下員工看不懂怎么回事；其次，制度經常變，不穩定，很容易讓人糊涂，無法嚴格執行；再次，規章制度的最終決定權在老板那里，過于強調人治。而且程序還得一步一步地來，經理們雖然做不了主，但是要寫出自己的意見，以供老板參考；最后，制定的制度保存在文件柜中，沒有公示，更沒有及時地核實制度的執行情況。

我們提出的解決辦法是，首先需要改變員工的觀念，俗稱洗腦，也叫“觀念革命”。公司要幫助員工改變原來的工作習慣，而這一點對很多員工來說相當痛苦，現實中往往很多新制度就毀于員工的操作習慣不能改變；其次，董事會或總裁發布執行，各級領導、部門經理在制度的貫徹執行中一定要起帶頭作用，保證制度的權威性；最后，制度必須與激勵掛鉤。企業在執行制度過程中要獎懲結合，并且做到合理。

第二個問題：在以前企業分權失敗的情況下，張老板還應不應該進行分權，他在企業中的角色是否應該進行轉換？

首先，張老板是個“無所不在的全能式”的人，所有大小決策都由他決定，獨攬決策大權；其次，對職業經理人信任度不夠，在關鍵部門安插“自己人”，經理們缺乏真正實權；再者，分公司缺乏必要的決策權，凡事需請示總公司通過，造成總、分公司經理矛盾增多。由此，過度集權嚴重限制著企業的運作和發展，造成的后果是企業在新的競爭環境下缺乏靈活性，降低了決策質量與時效性，導致高層領導精力分散，矛盾增多。因此，張老板需要進行分權，并且應該轉換自己的角色。

但是如何進行分權呢？我們提出的解決方法是：第一，進行制度分權，即在組織設計中的權力分配，通過職位說明書、企業規章制度等方法賦予經理們一定的決策權利和管理權利；第二，臨時授權，即主管人員在工作中上級賦予下級的權力，提高決策的靈活性和有效性；第三，鑒于能力有限，張老板應當一改已往那種獨攬決策、管理大權的角色，適當將所有權與管理權分離，同時，要花費一定的精力在改善公司矛盾的人際關系的問題上?？傮w上說，張老板應當由主要以決策制定角色轉變成為決策制定、人際關系、信息傳遞三位一體的角色。

第三個問題：為什么貿豐的職業經理人的內部合作體系、職業經理人與老板的合作體系很難建立起來，老板如何對職業經理人進行有效的控制與激勵？

之所以貿豐的職業經理人的內部合作體系難以建立，是因為規章制度太多，經常變化與修改，使人無法適應。而且公司不同崗位工作的性質、工作權限、責任和權力范圍不明確。另一個原因是老板授權不徹底。最初的時候，老板對于管理人員有一定的授權，但在具體實施的過程當中，當這些人員在管理過程中出現失誤的時候，老板便會直接參與事件的處理和決策，或者收回權力。這種做法的結果一方面會使得員工產生對管理層不信任的感覺，會越過上級主管直接向高層匯報或者請示；另一方面，公司的管理人員也會產生被架空的感覺，認為權力與職責不匹配，一段時間之后，企業又回到了所有的事情都要由領導來進行決策，授權也就宣告失敗。

我們提出的解決方法是張老板應該對職業經理人進行有效的控制與激勵。

首先，在現階段不要貿然清除家族成員，關鍵在于有一套行之有效的權力制衡機制。家族成員和職業經理之間應該真正形成競爭，而不是強調“以親制疏”，甚至是只聽信一些人的“小報告”。如果家族成員不能擔任管理重任，就應該予以清除。

其次，用公司章程約束職業經理人。公司章程是企業的大法，對企業中的各種利益主體的責權利及其行為都要作出規范性規定，包括對職業經理人的責權利及其行為也要作出明確的規定。任何人作為職業經理人進入企業，都必須遵守章程的規定，受到章程的約束，按照章程行事。因此，公司章程是約束職業經理人的重要力量。

再次，用合同約束職業經理人。就是指職業經理人進入某個企業時，必須與企業簽定受法律保護的任職合同，這種任職合同對職業經理人的責權利作了明確規定，尤其是對職業經理人離開企業時，對企業在商業秘密、技術專利、競爭壓力等方面的應負有的責任，都作出嚴格規定，從而成為對職業經理人的有效約束。

最后，應該通過完善的激勵機制來增強對職業性經理人的應有約束。

老板要根據職業經理人的不同類型和特點制定激勵制度，不能僅有貨幣收入的激勵，激勵手段應該多樣化，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，應該與經理人的實際需要相符合。

老板的言行對激勵制度的成敗至關重要，老板要言而有信，說到做到；其次是要做到公正不偏，不任人唯親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境。