2 跨界服務商業模式的理論基礎

2.1 以企業為中心的理論視角

2.1.1 價值鏈視角

價值鏈模型作為一種企業層面價值創造的分析方法由Porter(1985)在《競爭優勢》(Competitive Advantage)一書中首次提出，旨在識別出企業從事的基本活動并研究這些活動的經濟意義。價值鏈分析方法主要回答以下兩個問題：一是企業應該從事哪些活動；二是企業應該如何選擇、組織這些活動以更好地增加產品附加值，并在行業競爭中獲勝。該方法包括四個步驟：一是定義戰略業務單元，二是識別關鍵活動，三是定義產品，四是確定一項活動的價值。價值鏈分析方法將企業從事的各項活動總結為兩大類：基本活動和支持活動。基本活動能夠直接影響價值創造，包含生產、營銷、運輸和售后服務等，支持活動只能通過影響基本活動的績效來影響價值創造，包含物料供應、技術、人力資源或支持其他生產管理活動的基礎功能。

Porter(1985)將價值定義為“客戶愿意為企業提供物支付的金額”，可以用“總收入”來衡量。當企業提供的產品或服務所創造的價值超過創造該提供物所涉及的成本時，企業便是盈利的。價值可以通過價值鏈各環節的差異化來創造，即當任何一個或多個環節的活動使得產品和服務能夠降低客戶的成本或者提高客戶的績效時，該活動便產生了差異化價值。

Porter(1985)提出了制定和執行競爭戰略的三個步驟，首先運用五力分析模型分析和選擇企業參與競爭的行業，其次從三種“一般競爭戰略”中分析和選擇企業的競爭戰略，最后運用價值鏈分析方法管理企業的活動，以實施企業競爭戰略。但越來越多的學者發現價值鏈分析具有其應用的條件和局限：

第一，價值鏈模型更適用于制造業，不能很好地解讀新興服務業價值創造的過程。

第二，備選行業已經明確且行業邊界清晰可辨，但是當今的產業界限越來越模糊，跨行業競爭對手越來越多，目標客戶在不同行業間相互交叉，最終導致企業無法認清真正的競爭對手，難以挖掘跨行業的交叉客戶，企業的競爭力下降，市場份額萎縮。

第三，企業競爭戰略需要或在成本領先和差異化中進行取舍，或在全產業范圍和利基市場中進行取舍。

第四，企業競爭戰略指導企業構建的商業模式往往遵循“二八定律”，為能提供最大價值的客戶和產品而服務，比如實施差異化戰略的企業一般定位于那些愿意為高品質支付高價格的客戶，而實施成本領先戰略的企業通常為那些占市場份額較大且對價格敏感的大眾客戶服務，實施聚焦戰略的企業向小部分具有特殊需求的客戶群體提供產品和服務，因此基于價值鏈理論的商業模式往往不重視長尾市場的價值，甚至割掉長尾市場。

雖然價值鏈模型依舊被廣泛運用，但其內在的四個局限在當今市場環境下越發明顯，越來越多的企業通過跨界戰略來打破、重組、延伸各個行業的價值鏈來獲取競爭優勢。

2.1.2 熊彼特創新視角

熊彼特(Schumpeter,1934)開創了基于技術變革和創新的經濟發展和價值創造理論。他將技術進步看成創新帶來的非連續性和非均衡性。所謂創新就是建立一種新的生產函數，把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。

Schumpeter(1934)進一步識別出五種創新組合：采用一種新的產品；采用一種新的生產方法；創造一個新的市場；掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源；創新產業活動的組織形式，比如造成一種壟斷地位(例如通過“托拉斯化”)，或打破一種壟斷地位。

Schumpeter(1942)引入了“創造性破壞”的概念，即創新同時意味著毀滅。一般說來，“新組合并不一定要由控制創新過程所代替的生產或商業過程的同一批人去執行”，即并不是驛路馬車的所有者去建筑鐵路，而恰恰相反，鐵路的建筑意味著對驛路馬車的否定。所以，在競爭性的經濟生活中，新組合意味著對舊組織通過競爭而加以消滅，盡管消滅的方式不同。

在熊彼特看來，實現創新，引進新組合、推動技術和經濟進步是資本主義的“靈魂”——企業家的職能。在不確定和復雜的環境中，企業家憑借創業精神主動采取有風險的創新行為所獲得的額外收益被稱為熊彼特租金，該租金隨著知識的傳播和創新的模仿行為而逐漸消失。

在熊彼特的創新理論中，創新顯然是價值創造的來源，盡管他指出了市場創新和組織形式的創新，但后續的創新理論大多關注技術創新，強調新產品和新工藝對市場和行業組織創新的基礎作用。然而，這種工業時代的線性思維在虛擬經濟、互聯網時代以及新興的智能經濟時代受到了沖擊，因為組織和產業的邊界已經被打破，這意味著新的交易機制和交易方式得以產生，企業間的跨界合作形式可以更加新穎和豐富，而這種產業組織方式的創新盡管往往帶來提升的價值主張，但不一定伴隨產品創新和工藝創新。

從熊彼特的創新理論視角來看跨界服務，顯然由于跨界是對不同領域資源、能力和商業邏輯的重新組合，因此它是一種典型的創新。而且它補充和豐富了以往的技術創新理論，將產業組織方式的創新提到一個獨立的高度，強調通過改變行業間、企業間的原有競合方式、交易模式，組合原本不存在或弱相關的資源和能力，來提高服務的效率和質量，做大價值創造的“蛋糕”(見表2.1)。

2.1.3 資源基礎觀視角

在1984年的《企業資源基礎論》(“The Resource-Based View of the Firm”)一文中，Wernerfelt(1995)推出了一個大受商業界歡迎的戰略概念：資源基礎理論(resource-based view)，但真正讓資源基礎理論在企業管理者中流行起來的，則是Prahalad和Hamel(1990)發表于《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的代表作《公司的核心競爭力》(“The Core Competence of the Corporation”)。資源基礎理論認為，企業的核心競爭優勢來自有價值、稀缺、無法被模仿和替代的能力。

跨界的目的之一便是利用企業所擁有的核心能力，以較低的成本和較小的風險，培育更多的創新。除了將行業外部的知識納入到自己的企業以外，跨界創新也能有效地將本企業知識復制、轉移到其他行業。“自外而內”的跨界創新過程可以帶來更高的創新績效，“自內而外”的跨界則幫助企業以較小的成本獲取額外的收益(Enkel & Heil,2014)。除了知識的融合以外，企業具備的聲譽、品牌、客戶基礎等無形資產都具有典型的邊際遞增效應，是企業進行跨界的重要資本。